賴小民公司改制最大的紅利

金控是大勢所趨

《英才》：你怎么評價華融等四大資產管理公司的歷史使命？

賴小民：中國華融之前的十年，前前后后共處置工商銀行6800億元的不良資產，在支持國有企業脫困和改革，特別是在防范、化解系統性金融風險方面發揮了重要的作用，也為今天應對全球金融危機提供了許多有益的嘗試。

《英才》：現在，中信集團、光大集團提出要做金控集團、平安集團也提出要做金控，資產管理公司也走金控路，甚至一些大的產業集團也提出發展金控平臺，你怎么看？

賴小民：這個問題很有意思，我最近一直在研究。今年“兩會”期間，我作為第十二屆全國人大代表，提了一個議案，就是盡快加快金融創新，《金融控股法》盡快出臺。國務院法制辦、人民議案幾個地方很重視我這個提案，這兩天就要來跟我溝通。

目前，我們在探索金融控股集團路子的過程當中，出現了幾種類型：央企搞金控的，以光大、中信集團為代表，它旗下有銀行、證券、信托、租賃；地方政府有些搞國際金融集團的，像上海國際金融集團；銀行業間，工商、農業、中國銀行他們也想突破現有的分業監管，想搞租賃、信托，當然證券現在沒有開放的，銀行現在沒有證券，所以我們跟大銀行相比，我有證券公司他們沒有；大型保險公司金控的，比如中國人壽、平安都涉足金融。平安集團旗下牌照很全了；以中國華融為代表搞金控的，有銀行、證券、信托、租賃等等，長城、東方、信達這些都在往這個方向走，但牌照最全的是華融，因為只有我們拿到全國唯一的控股銀行牌照。

對于綜合經營，我覺得監管部門還是要多支持，鼓勵去探索。因為中國經濟體量大，而整體來說，金融的核心競爭力還是弱。

《英才》：中國華融轉型金融控股集團，是內在發展需求，還是大勢所趨？

賴小民：一方面，金融控股、綜合經營是全球也是中國金融業的大勢所趨，這是不可逆轉的，金融業發展到更高層次的一個必然的路徑。但我認為還沒有真正的金融控股集團誕生，做得好的如中信、光大，但他們也不是嚴格意義上的金融控股集團。中國華融離金控集團還有不小的差距。

我為什么力主推中國華融搞金融控股集團，就是因為過去不良貸款沒有了，沒飯吃了，現在我們可以做銀行、做證券、做信托，這是綜合經營最好的方式，可以提升抗風險的能力。當然，最關鍵的有兩個問題：一是防火墻制度的建設；二是人才?，F在，我感覺最大的壓力是人才，倒不是業務壓力。

最擔憂的風險

特別是全球都在量化寬松的時候，我們繃得過緊，會給我們帶來更多的負作用。

《英才》：說到風險防控，現在你最擔憂的是什么樣的風險？

賴小民：我擔憂的是有關經濟轉型發展過程中，企業資金鏈斷裂，對項目還款帶來風險，這是最明顯的?？傮w來說，這幾年的經濟形勢還是不好，下行壓力大，上市公司、非上市公司，都要面對資金融資的困難。

你別看包括房地產企業在內的很多大企業，他們的銀行貸款動輒就是500億、600億元，那點凈資產遠不足以償還銀行貸款。如果這些地產企業資金鏈崩盤、斷裂，那引發的不僅僅是單個個體項目風險，而且會引發銀行斷貸，帶來系統性的風險、流動性的風險。

我希望今年政府多采取一些寬松的貨幣政策，財政政策應該適度放一放，特別是全球都在量化寬松的時候，我們繃得過緊，會給我們帶來更多的負作用。

轉型的難點

《英才》：就目前的情況來看，你認為華融轉型的難點和有待突破的地方是什么？

賴小民：在完成政策性任務之后，資產管理公司全面開始了商業化轉型，各方面都取得了很大的成績，但金融資產管理公司的發展也面臨著一些挑戰。主要表現在以下幾個方面：

一是金融資產管理公司的核心競爭力和可持續發展能力有待進一步提高。二是金融資產管理公司經營的業務范圍有待進一步拓寬。三是金融資產管理公司的體制機制還需進一步完善。四是金融資產管理公司的外部政策和法律環境有待進一步改善。

《英才》：華融旗下雖然擁有銀行、證券、基金、信托等除保險之外的牌照，但在這些領域里起步比較晚，未來要面對這些領域里各大型金融企業的激烈競爭，華融要如何趟出一條有自己特色的路？

賴小民：首先是轉變思想觀念。思想是行動的先導，是決定性因素。股份公司成立后，中國華融迫切需要完成思想觀念大轉變，樹立“價值”意識、“市場”意識、“服務”意識、“質量”意識、“責任”意識。

再者是轉變管理體制和經營機制。改制后，中國華融要完成“三大管理體制的轉變”，即由“單一處置不良資產的國有獨資公司”向“綜合化經營的金融控股公司”轉變，由“總裁負責制”向“股東大會領導下的董事長負責制”轉變，由“單一經營層”向“‘三會一層’的現代企業治理結構”轉變。體制是“形”，機制是“神”。機制的轉變，是股改的精髓。

同時，還要強化集團管控、強化流程管理。改制后，中國華融要堅持“制度管人、流程管事”，著力打造現代流程企業，關鍵把握五大原則。

最后要強化創新引領。創新是中國華融2009年以來實現超常規、跨越式發展的最大法寶。要正確處理好創新與發展、風險控制的關系。改制后，公司仍然要以創新引領發展，把創新轉化為實實在在的生產力，重點推進八大創新,即以創新思想觀念為基礎,以創新發展模式為方向,以創新體制機制為保障,以創新業務平臺為載體,以創新產品服務為手段,以創新管理方式為抓手,以創新企業文化為助力,以創新隊伍建設為支撐。

整合資管公司

《英才》：目前，全國有1萬多家資產管理公司，你好像有建議建立資產管理公司發展合作聯盟，各省建立一些資產管理公司？

賴小民：我是希望各省建立一些資產管理公司，處置當地的一些不良資產，這樣可以節約一些成本。我覺得資產管理公司應該建立一些資產管理工作聯盟，反對那種打內戰一樣的價格競爭。我們要在競爭當中尋求合作，在合作當中開展競爭。

我很早就提出建立資產管理公司的業務聯盟，共同來管理，雖然資產管理公司這幾年轉型走出來一條路子，但跟各種大銀行來比，我們體量還是小，是弱勢群體，還有很多不足。雖然華融牌照多，但是不強。這些問題我覺得都是需要去努力改變的。

《英才》：從轉型的方向上看，似乎華融和信達沒什么太大的不同，可能就是多個銀行牌照吧?

賴小民：我們是同質同類，也希望有特質化的一些工作，但現在還沒有形成?？傮w來說，信達改制后，更側重不良資產收購主業，發展戰略是“繼續做大做強不良資產經營核心主業，加快培育和大力發展資產管理和金融服務業務，經過4－5年發展，逐步提高資產滾利和金融服務盈利度，與不良資產平分秋色。”

中國華融近幾年創新轉型改制走出了一條有特色的成功發展路子，這就是堅持做強主業，發展綜合經營，追求利潤和公司價值最大化，成效顯著。公司成立十幾年來，我們的業務發展路徑呈現以下特點：由簡單的處置買賣資產到“并購（銀行）+擴張增值”，到“收購+經營重組”、到“投資投行+管理”，最后到既注重價值形態，又注重實物形態，實現公司利潤價值最大化。實踐證明，這條發展路子正確，必須堅持走好，不斷創新發展。

引戰我不排外，但是我覺得應該讓更多國內的實體企業或者國內的銀行來進入。

戰投青睞國內銀行

《英才》：對于華融戰略投資者的選擇，你是怎么考慮的？

賴小民：引戰上市是公司改制最大的紅利。引戰工作既要參考信達等經驗，又要爭取大股東支持，合理科學規劃釋放的股權比例，實現思路創新、為我所用。要以“引資本、引制度、引智力、引資源”為目標，以“長期持有、優化合理、合作互補、共同發展”為原則，對合格的境內外戰略投資者優中選優。“以引戰上市促企業發展轉型升級”，接受引戰對公司商業與盈利模式、風險管理與內部控制體系的國際化、高標準檢驗。我們正在挑選境外投資者，下一步的重點在國內，剛才我說了我會把更多改革紅利讓給國內的一些企業。引戰我不排外，但是我覺得應該讓更多國內的實體企業或者國內的銀行來進入。實際上，我非常希望國內的一些大銀行進來。

《英才》：比如工商銀行？

賴小民：工商銀行是華融的母體銀行，過去對我們非常支持，華融也當然希望跟工商銀行合作，但可能會碰到一些法律的障礙，因為華融是金融控股集團，我們有證券，如果銀行一進來，就打破了分業經營、分業監管，這個對監管部門的監管政策是個考量。

我還是希望我們的監管部門、管理層能夠放開一些這樣的問題。既然國外的銀行能進來，為什么國內銀行不行？過去我搞監管，看美國法律方面的監管，回過頭來看，我們現在有些監管政策很多都比他們嚴。

當“貓”又當“鼠”

《英才》：從銀監會調任華融，你說這也是你個人面臨的一大轉型，是從貓變成了鼠？

賴小民：對，我過去在中國人民銀行總行工作了18年，又搞了6年多的銀監會工作，現在搞企業經營。所以，我貨幣政策搞過、金融監管搞過、金融服務搞過，當過三年辦公廳主任，中國銀監會首席發言人，現在我又搞金融企業了。轉了一圈。當監管者跟當被監管者的感覺不一樣，監管者與被監管者角色的換位也不一樣，自己在不斷地學習、不斷地提高，也吸取大家的養分、知識。