面對行業變革，獸藥企業何去何從？2012中國獸藥策劃網年會紀實

本刊記者 趙培培

面對行業變革，獸藥企業何去何從？2012中國獸藥策劃網年會紀實

本刊記者 趙培培

在過去的2012年，如果用一個詞來概括中國的畜牧養殖行業，沒有什么比“變革”更恰當了。集約化養殖的快速發展挑戰著這個行業產業鏈上所有個體的生產、經營及思維方式，迫使他們必須找到新的方法適應養殖業的這一變革，以求得生存下來的權利與機會。

獸藥企業作為這個產業鏈上的一員，當然無法回避這一變革。實際上在近兩年中，整個獸藥行業正在發生著翻天覆地的變革，在這個變革的舞臺上，占行業70%～80%的中小獸藥企業受到的沖擊最大，在中小企業奮力突圍的道路中，貌似已經走在第一陣營中的大企業可以高枕無憂，其實這只是表象，在變革的過程中，大企業的問題一點都不比中小企業少，只是所處的階段不同，面臨的問題也不同而已。那么，在這場變革中，獸藥企業究竟面臨著哪些挑戰？又該如何應對這些挑戰？在2012年的年末，從中國獸藥策劃網年會上，來自獸藥企業和行業咨詢業機構的代表從不同角度給了我們一些答案。

獸藥企業營銷理念變革：從單打獨斗到資源營銷

大家都知道獸藥企業同質化，營銷上大家都是按同一個營銷思維來做這樣一個市場，做來做去就是同質化，沒辦法改變目前這樣的一個業態。所以只有在資源整合模式思維上改變以后，才能構建新的思維模式來突圍我們現有行業格局。用資源整合而不是真正的拼殺，只要同質化那就是紅海，只有新的模式才能進入藍海。

劉瑜： 武漢科前動物生物制品有限責任公司總經理

一、資源營銷的概念

中國的獸藥企業習慣一個人戰斗，因此缺乏資源協同共進。即使有協同合作，也是習慣考慮單方局部利益而缺乏共同長遠利益；合作成功，我們往往習慣獨享利益，缺乏共享分配機制。

資源營銷就是整合和聚焦資源。首先是要聚焦在產品，我們一個企業做一個獨特的產品，十個企業就能整合十個獨特產品，我們十個企業聯合起來就是局部的龍頭企業。聚焦在服務，有好的產品必須有好的服務，最終還是聚焦在終端。

資源整合的共享資源、共享利益模式。突破我們現在的思維格局，不要老是打著自己的“小九九”，否則不能真正的做成我們的資源整合。

關于創新，我認為有三點。思維創新有理念（意識）、思路、舉措、執行、提升。機制創新中利益機制創新是核心。資源創新里包含資源豐富、資源更新、資源利用創新。

二、資源營銷對于獸藥企業的意義

以前做企業只要做到產品好、質量好、服務好就可以吃遍這個行業，但現在我覺得遠遠不夠，這樣企業也做不大。我覺得是視野更寬、速度更快、創新更強。我在思考一個問題，做獸藥的企業家我們去思考什么？世界有一個90%俱樂部，世界藥品的90%份額就是不到十家的巨頭所掌握。做醫藥的去做獸藥廠，從上游往下游走很難成功，因為他們的思維很難改變，競爭層面不一樣。為什么我們總在獸藥這個領域做，我們有沒有去做整個醫藥行業的考慮？也許我們在醫藥層面的一些做法，拿過來做獸藥就會有不一樣的效果。目前行業里邊能有往上走、做整個醫藥的還不多。

現在我們更多的是談的縱向供應鏈：上游、中游、下游，我覺得我們應該向橫向利益共同體轉變。比如說正邦集團，做整個農業產業鏈時單純去做縱向的供應鏈、就很難走得通，于是他就逐漸把和政府之間的關系做好，于是得到了很多幫助和扶持。

經銷多樣化應該向經銷專營化、主營化，現在的經銷商不是以多取勝、以雜取勝，而是以專取勝。

我們做企業肯定會有一個產品體系，有的企業只是有一個好的產品并沒有形成體系。而營銷策略重點在于“體系”。

產品體系：產品結構系列化，優勢拳頭產品。

價格體系：市場保護的核心、利益保障的關鍵

渠道體系：網絡渠道、大用戶渠道、資源整合渠道

銷售促進體系：促銷促進、活動促進、服務促進

我們的營銷沒有后勁的時候，可以回到原點重新思考我們有哪些營銷思想資源？武漢有個企業的廣告說的很好“思想有多遠，我們就能走多遠”。我們知道營銷四大支柱：以市場為中心 、顧客滿意、組合宣傳、贏利性。拿養豬來說，以前以散戶為主、現在以規模化為主，有的企業做會議營銷很好，一個促銷就能處理很多產品，但這是真的滿足客戶需求、客戶滿意了嗎？這只是一個庫存轉換而已。還有就是你怎樣能進行組合的宣傳，找到自己的盈利模式，才能有很好的發展。

需求導向是客觀存在的，現在的養豬企業是不是對技術有很大需求？100頭左右的豬場老板懂得管理養豬就一般都沒有問題，大的豬場有很強的技術能力、缺的是管理能力。消費者導向是一個主觀的導向，拿魚藥來說，湖北的養殖不錯、但這里是治療為主的用藥習慣，所以微生態制劑不會賣很多，地域、季節、人的思維習慣是很大的影響因素。競爭者導向，我們老是有人孤芳自賞：為什么我們這么好的產品賣得沒有別人好？新做企業的老板要考慮幾個問題：你為什么要進入這個行業？你有哪些特色？

現在的產品同質化嚴重，有人說可以研究新產品去。但新產品的開發又哪有那么容易？正是因為難，所以才會有產品的同質化。

如何找到營銷的著力點呢？我認為可以從“服務”上找到。首先，從配套服務向解決問題的服務轉變（銷售產品，配套服務，服務是被動的，產品難賣；服務為主，配套產品，產品是必需的，銷售易成）。現在很多企業都是在做乞丐營銷，就像乞丐拿著碗一樣拿著自己的產品找到客戶說：你買我的產品吧、我的好。所以必須要換一種方式，從服務入手。

然后，從服務小戶、散戶向服務大戶轉變（服務意識需要增強、服務能力需要提高、服務方式需要改變）。這個需要企業的老板敢于去轉變，不是所有企業都能有這個能力和膽量的。

再次，從銷售產品向推廣理念、技術轉變（領先的理念、先進的技術、執著的執行）。我們把產品的推廣融入到技術的推廣當中去，而不是把技術的推廣融入到產品的推廣當中去。很多營銷人容易在這里出問題。

關于服務的策略，我個人認為，未來行業的主宰是需要專業化的服務和非專業化的推廣，對于動物的疾病，我有專業的治療方案；而做推廣我就理解為會議推廣，拿專業技術以外的能解決客戶問題的知識、內容和大家分享，比如說管理。現在很多會議就是在講病、講技術，但這都不是大家最主要的需求了。

獸藥企業營銷模式變革：從“技術營銷”到“根據地營銷”

“獸藥技術營銷模式”的開創成就了獸藥企業的“輝煌十年”，而其創始人戈軍珍先生更是獸藥行業著名的營銷人。十年過去了，隨著養殖規模的變化，養殖者層次的提高，“獸藥技術營銷模式”受到了前所未有的挑戰，那么在新的市場模式下，戈軍珍對獸藥營銷又有哪些思考，在本次年會上，他為與會者做了分享。以下為戈軍珍先生的分享內容。

戈軍珍：北京大學光華管理學院EMBA，獸藥技術營銷模式創始人。現任河北沽源綠源農牧開發有限公司董事長、石家莊華駿動物藥業有限公司總經理、湖南圣雅凱生物科技有限公司獨立董事、中國獸藥策劃網高級顧問。

野兔的故事：野兔和家兔有一個最大的區別，野兔是不打洞的。野兔一般是找個樹根或者山坡腳下的小坑，以后這就是它的窩了。有句話叫“兔子不吃窩邊草，兔子必走回頭路”，野兔吃草的時候，晚上往外跑，凌晨往回跑，白天休息。野兔走的時候，從一個路出去，吃完草，一定從原路返回。也許野兔認為，我來的時候，這條路沒有事；那么我回來的時候一定要從這條路走。反正無論野兔具體怎么想，它就是按這么一個規律行事。套野兔的正是抓住了這個規律，一旦斷定野兔走的是單線，就在那道上置好野兔套子。兔子那么聰明卻死在經驗上，所以我也不敢說有經驗。我們做企業也一樣，需要有嘗試新的東西。營銷能讓我們的企業生存下來，但管理也很重要，能使我們健康的活下去。像人一樣，如果身體不健康，活著也很難受，企業也是如此。

一、2000年以來幾種典型的獸藥營銷模式

首先我們來看2000年以來，獸藥行業幾種常見的營銷模式或手段。技術營銷，我最有發言權，2000年我有的想法，2001年開始具體實施。技術營銷是指獸藥生產企業招聘大量技術人員，通過系統的培訓、在熟悉自己產品的基礎上，以經銷商為媒介，通過直接為養殖戶服務而間接銷售獸藥產品的營銷模式。這里邊大量的技術人員說白了就是產品專家，或者說是推廣專員。

多品牌營銷，剛開始我也在做，這種模式后來被很多企業無限放大，現在幾乎成為假冒偽劣的代名詞。會議營銷，豬藥里邊的廣東騰駿、雞藥里邊的青島綠曼等。概念營銷，就是炒概念，例如“納米技術、深度萃取、轉移因子、金絲桃素、金剛酸胺、奧司他韋等”，在病毒方面我們獸藥從不缺少概念。深度營銷，代表是山東六和與大北農。擁有三個概念：滾動式發展、深度出貨、分銷理論。成本領先，河北遠征的青鏈霉素就是這樣的。產品領先，鄭州三葉的中藥粉劑在東北市場做的非常好，某方面一直長盛不衰而且價格很高，我一直在關注他們。

二、傳統營銷模式中的一些問題

從傳統的銷售路徑來看，為什么治療藥的藥物沒有添加劑那么容易做？因為治療藥經過獸醫這一關卡，而獸醫用藥則受到個人的用藥習慣和專業知識、利益的誘導，疫苗和添加劑則有自己的應用程序、誰都能用。

傳統營銷模式存在的問題：（1）人員推廣是主流，“銷售高手”受青睞。（2）“一對一”作戰，難度越來越大。（3）一人一塊市場，“單打獨斗，自生自滅”。（4）無法起到轟動效應。（5）經銷商嚴重依賴于“神醫”。（6）人員單產低、效率低、周期長。（7）企業、個人短期行為嚴重，不重視銷售人員的培養。

三、未來動保行業營銷模式：根據地營銷

什么是“根據地營銷”？

首先我們思考一個問題：在中國誰是最后的勝利者？世界名牌、亞洲名牌、中國名牌、地方名牌在中國賣的都怎么樣？中國最牛的是誰？山寨版！山寨是什么？仿別人的時候加入創新。戰爭年代的啟示：二戰時期，世界名牌是美國、蘇聯，亞洲名牌是日本，中國名牌是蔣介石，區域名牌是李宗仁、張學良、閻錫山，而毛澤東當時什么名牌也不是，但誰是最后的勝利者？“秋收起義”失敗后，上井岡山的隊伍有多少人？第一次“反圍剿”時又有多少人？抗戰初期，八路軍有多少人？抗戰結束時，八路軍、新四軍共有多少人？毛澤東式的成功：星星之火可以燎原——根據地式生存與崛起。

對于我們小企業，什么是根據地市場？銷量第一，至少前三；銷量穩定較長的時間，至少3～5年；獲得用戶品牌認知——區域名牌。

如何快速建立根據地？很多人在做團伙營銷而不是團隊營銷，什么是團隊營銷？團隊有明確的目標、組織分工，大家都有自己的事情要做。獸藥企業的團隊可以有三支隊伍：情報隊、野戰軍和地方軍，分別負責收集信息、拿下市場和維護市場。團隊組成我們可以配置：市場專員（新手）、客戶顧問（老手）、技術顧問（專家），而團隊的營銷戰略則是：新手踩點、老手成交、技術專家推廣與維護。

獸藥企業服務對象變革：從小規模養殖到集團化養殖

面對養殖業的集約化，很多獸藥企業把目標瞄準了養殖集團。但是面對與散養者完全不同的服務需求，獸藥企業應該怎樣制定服務策略以贏得養殖集團的信任，從而使自己的產品進入到其中？進入后，又該怎樣維護這一合作關系？針對這些問題，曾經有過成功運作養殖集團服務經驗的潘志剛先生用自己的親歷體會為與會者做了解讀。

潘志剛：中國獸藥策劃網高級顧問，農牧行業知名企業教練，北京大學光華管理學院EMBA。1991年開始進入營銷領域，先后在國內知名家電集團和世界500強企業從事營銷管理工作，1996年開始進入咨詢業并涉足農牧行業，已為20多家公司和政府機構提供咨詢和培訓服務，并締造了多個業界奇跡；是山東信得集團發展戰略、業務模式和營銷隊伍的締造者。

本人2000年進入獸藥行業，到山東信得藥業有限公司（以下簡稱“信得”）。很多人說我在信得創造了一個奇跡，使其銷量幾乎每年都要翻一番。信得2004年的銷售額大概在1.3億，原因在于信得是第一家專注于家禽龍頭企業運營的獸藥企業。

一、獸藥企業進入養殖集團應具備的條件

2012年很多獸藥企業的銷量在下降，很多企業老板感覺很難做。每一個老板都想把自己的企業做大，那么面對現在的現狀，你的企業未來增長點是什么？中國未來不會有很多的獸藥企業，因為畜牧行業全產業鏈的企業最有生命力，我認為中國將來養殖業主流一定是全產業鏈、大型養殖場，國家也在扶持這些企業。未來三年到五年，國家一定會用較大力度來限制抗生素，食品安全將是十分重要的事情。而現在大概有90%的獸藥企業的產品都是以抗生素為主的，所以將來會有很多獸藥企業倒掉。

對于家禽藥物企業，如果你想做到銷量5 000萬以上，那么你就離不開集團化公司，只去做規模化的雞場也可以，但不會有很大的份額。現在最大的集團化公司應該是圣農，大概有1.2億的雞，每只一元錢的藥費，就是1.2億的銷量。

對于面對集團化公司，當下很多人不知道如何去做，有的還很忐忑、感覺難度大。現在很多集團化公司都是招標，還有需要提供稅務證明、注冊資金的限制等，這些條件或多或少成為了很多企業的難處。

我在信得其實只干了三件事，將集團化公司作為核心業務、拉起一支隊伍來、為這支隊伍營造一種“能打仗”的文化。集團化公司能不能做？這是一個戰略性的問題。做企業首先要明白自己能干什么，首先要做減法，當時信得就砍掉了很多產品。信得當時和現在很多企業面臨的情況一樣，人手似乎不夠，當時我們想人這么少能干什么？發到全國各地就都找不著了，還不如每人去盯一個客戶。再好的產品、方案，一定要讓你的用戶知道、建立良好的溝通機制；做集團化很大的好處就是能夠以點帶面，很多養殖集團都是限制性帶藥的，所以我們對口養殖集團會有很大的市場。信得后來做的疫苗代理不錯，也是因為積累了很多集團化客戶資源。

不同的行業戰略制定其實差不多，就是首先要明確當前行業的發展趨勢，然后制定戰略。所以現在如果有企業還想再去社會養雞上面“撈點錢”，就是自找死路。國家一直在扶持集團化的養殖場，就像信得的客戶諸城外貿得到了政府大力的幫助，所以中國養殖業的未來在集團龍頭這里。現在半產業鏈的企業未來也將是產業鏈模式。未來畜牧行業是以集團化公司為主體的，進一步來說，劉永好說的就非常對：“未來畜牧行業的企業龍頭是食品加工企業”。例如豬價的漲跌，雙匯、金鑼不會受到很大影響。

二、獸藥企業運作集團面臨的難題

不敢碰、風險大、門檻高、無處下手、對團隊缺乏信心、現金流不允許、投入產出預期無法評估、嫌麻煩等，如果你企業沒有足夠的融資能力、現金流不是很好，那么我不建議你去做集團，但是你可以嘗試找一些結款比較快的集團企業。還有就是很多企業感慨客戶一年多沒有回款，有時是你的問題而不是客戶的問題。很多企業都是碰一碰，感覺不行然后就放棄了。

三、運作集團的關鍵點

首先，是個一把手工程，是因為做集團公司涉及到需要財務上的重大支持、運作集團會產生很大的交際費用，這都需要企業的老板拍板；大客戶需要老板親自做，像一億以上、兩億以上的企業老板可以不去，老板（高管）親自去見大客戶才能了解各個環節的問題。

其次，做大集團不是立竿見影的事情，策略需要堅守與執著，這點非常考驗老板，當初信得搞定吉林德大就用了九個月。再次，難在進入，重在推廣。很多人認為集團企業開發難，但是推廣才是難上之難、更關鍵。很多企業就是好不容易進去大龍頭客戶了，卻發現沒有量。

然后，傳遞價值觀非常重要，價值觀的事情說小就小說大也很大，營銷就是了解并且幫助解決客戶的需求，而客戶是由人組成的，人受到價值觀的影響，所以價值觀的傳遞也十分重要。另外還有分層次、選對人、靠團隊等關鍵的操作點，時間有限，咱們有時間再交流。

最后，如果你有理想、有良好的現金流，你可以選擇去做大集團客戶，或者有步驟有目的做試點，那么你將會有一個大的發展。

獸藥銷售渠道變革：從代理商到終端用戶

獸藥企業的服務對象發生了變化，養殖集團與散養者相比有著不同的獸藥采購需要，那么隨之而來的就是銷售渠道的轉變。很多中小企業采取“一站到底”的銷售模式，直接面向終端市場，但是仍然有企業在走“經銷商”的渠道，那么這其中有哪些差別？獸藥企業又該如何選擇自己的銷售渠道？本次年會上，擁有多年獸藥經銷經驗的長春萬達獸藥集團董事長楊俊青先生就他本人對獸藥銷售渠道的變化觀察解讀了“變革期獸藥銷售渠道轉型的意義”。

楊俊青：長春萬達獸藥集團董事長，東三省著名獸藥經銷商，其帶領的長春萬達獸藥集團自2006年以來連續五年在吉林省同行業中保持經營業績第一，2012年預計經營額6000余萬元，與此同時企業品牌快速成長，長春萬達獸藥品牌成為吉林省獸藥行業第一品牌，東北三省獸藥行業知名品牌。

一、獸藥產品銷售渠道

1.獸藥生產企業——獸藥代理商——獸藥零售商（基層獸醫）——養殖場。

2.獸藥生產企業——獸藥零售商（基層獸醫）——養殖場。

3.獸藥生產企業——獸藥代理商——養殖場（放養龍頭）。

4.獸藥生產企業——養殖場（放養龍頭）。

二、上述四種渠道哪個更好？

其實沒有哪個更好，對于不同的市場和不同的時期以及不同的產品，只能是哪一種更適應市場。目前在獸藥市場上，這四種渠道方式都存在。但是由于養殖業的逐步規模化，獸藥生產企業被動地轉變銷售渠道是大勢所趨。更有積極意義的是很多獸藥生產企業從產品定位和轉變經營模式開始，主動轉變銷售渠道的發展。還有一些新生企業從一開始就定位在第3種或者第4種渠道上。

總的看獸藥銷售渠道的轉變，在形式上主要表現在銷售渠道縮短。在特點上表現在突出了產品的售前、售中和售后服務。在產品上更加突出預防、保健、消毒產品和高效治療產品。

使用那種銷售渠道，是否轉變銷售渠道，是企業長遠發展的戰略問題。這取決于企業決策者對于短期市場和長遠市場的分析和判斷、取決于企業的人才實力和資金實力，也取決于企業現有銷售渠道是否適應市場。

三、現在的獸藥生產企業采用哪種銷售渠道？

企業的銷售渠道是根據自己企業的現狀制定的，中國2000多家獸藥生產企業，不可能千篇一律。上面講過，采用什么樣的銷售渠道，是根據企業的戰略、企業的實力、企業的產品、市場的現狀來決定的。那么中國的獸藥企業都采用哪種銷售渠道呢？

1.產品定位較高，效果很好，有人才和資金實力的大企業，一般采用第3、第4種渠道模式，這兩種渠道模式較好。從獸藥企業競爭和適應養殖業規模化要求方面講，這是長遠發展的必然結果。這兩種模式拋開了零售商和基層獸醫環節，拉近了企業和終端養殖場之間的距離，同時減少中間環節可以讓產品以更低的價格走進養殖場，提高競爭力和企業利潤，也能使企業的服務更快到達養豬場。在企業還不具備快速開發市場和全面管理市場能力的情況下，最好采用第3種渠道模式，充分利用代理商的資源和能力來實現企業快速發展的目的。如果企業具備了全面的市場資源和管理市場的能力，也可以采取第4種渠道模式。實際情況是，現在國內外絕大多數知名品牌大型獸藥生產企業都采用第3種渠道方式，并且很成功。也有部分這樣的企業是采取第3種和第4種渠道方式并行的做法。

2.產品定位大眾化、效果不突出、人才實力和資金實力不強的中小企業一般采取第1種和第2種渠道模式，這種模式比較容易執行。現階段老企業還能有穩定的業績，新企業還能很快進入市場，從而給企業爭取發展的時間。但是從獸藥行業長遠發展和養殖業規模化進程的要求來看，這只能是暫時的權宜之計。幾年之內還是要轉變的。這兩種模式的好處，一是很快就能找到合作對象，代理商或者零售商，建立起客戶網絡，讓企業實現一定的銷售量，實現暫時生存和發展的目的。二是避開了在市場上和那些具有絕對優勢的大型品牌獸藥企業在優秀代理商和大型養殖場環節的正面競爭。在競爭激烈的獸藥市場中找到自己的生存空間和發展路徑。現在市場上大多數獸藥生產企業還是采取第1種和第2種模式，尤其是企業年銷售量在5000萬元以下的企業。

近幾年，很多中小企業看到養殖行業的規模化變化，看到同行業大型品牌企業轉變銷售渠道，走近終端客戶，自己也在轉變。但是徹底轉變的動力還不足，轉變成功的也不是很多。很多企業盲目轉變，不但不成功還丟掉了原來的銷售渠道，銷售受到影響。

3.還有一部分企業幾種渠道都在做，也都有一定的業績，這也是一種生存方式。這可能是企業在轉變的過程當中，也可能是企業戰略定位有一定的混亂。但是長遠講，還是要走到第3種或者第4種渠道上來。

四、銷售渠道轉變的必要性

由于養殖業的規模化進程一直在持續，未來的幾年之內或者十幾年之內，中國絕大多數的獸藥零售商因為中小養殖場的消失而逐步失去了生存空間，數量會越來越少。因此，中國很多的中小獸藥生產企業也會因此失去現有的生存空間。獸藥生產企業總數會逐步減少，從現在的2 000多家到最終的可能只有200家左右甚至更少。多數現在的大型品牌企業通過自身的發展和兼并成為更大的企業，也會有部分現在的中小企業和新生企業躋身于大型品牌企業行列，他們會笑到最后。絕大多數中小企業都會在競爭中被兼并或者被淘汰。這其中有很多的決定性因素，而銷售渠道是否合理也是重要的決定因素之一。

現在獸藥行業里那些成功企業的實踐也證明，第3種和第4種渠道模式更適合將來的行業發展和養殖業規模化的需求。

因此，獸藥生產企業要想在將來的獸藥市場中生存下去，占有一席之地，就必須在幾年之內完成銷售渠道的轉變。逐步由現在依賴零售商的銷售模式轉變到和優秀的代理商合作共同走向終端養殖場，或者直接與養殖廠合作。

目前在中國，還沒有形成在行業內具有絕對優勢的幾家行業巨頭，這給了眾多的企業尤其是中小企業發展壯大的機會。如果再過十幾二十年，這樣的機會就沒有了。

五、轉變銷售渠道必須具備的幾個條件？

1.制定長遠的符合養殖行業發展要求和很強競爭能力的，超前的企業發展戰略。

2.適合大型養殖場需要的，高效的產品。消毒藥、保健品、預防藥品、治療藥品。滿足大型養殖場生產過程中的產品需要。

3.能給養殖企業提供完整解決問題方案的技術和銷售隊伍。包括適合的人才和高水平的技術。保證在提供產品的同時，能給養殖場提供必需的技術和方法。

4.一定的資金實力。

獸藥產品理念變革：從治療性產品到保健產品

隨著集團化養殖的推進，未來的養殖場在疾病“預防”方面必將更加注重，動物烈性傳染病的發生也必將減少。對于獸藥企業來講，這將使之前占據大部分銷售額的“治療性”產品的銷量大幅下降。當養殖場真正把“防重于治”的理念貫徹到養殖實踐中，那么獸藥企業在設計產品中也應該從過去以“治療”為目的的產品向“預防保健”產品轉變。在本屆年會上，中國獸藥策劃網策劃總監李旭先生從觀念入手，詳細介紹了這種轉變對于獸藥企業的必要性及轉變中應注意的問題。

李旭：中國獸藥策劃網策劃部策劃總監，北京明時方略咨詢策劃有限公司營銷總監；獸藥行業支點營銷理論的踐行者。2002年進入獸藥行業，曾用三年時間帶領獸藥企業營銷團隊實現從一千多萬年銷售額到五千多萬年銷售額的跨越，后激流勇退，選擇用十多年的營銷體悟以智業的方式回報行業；擅長營銷戰略及流程設定，對營銷創新和營銷模式有深刻研究和感悟。

一、保健的核心概念

對于人來說，保健就是保證人的健康。而獸藥行業的保健該怎么理解呢？現階段獸藥企業都在推廣中藥，用中藥理念做文章。中藥的核心功效是什么？ “正氣存內，邪不可干”。扶正祛邪，就是保健；通過提高機體性能而抗病就是動物保健。所以現在的獸藥企業兩句話是需要慎言的：（1）“我的企業有特效藥”，藥品不是萬能的，在特定條件下產生效果才是特效藥；（2）“我的企業產品含有新成分”，能夠有能力下大力度在研發上的，是極少數的企業。

二、為什么保健產品會逐步成為市場主流

1.養殖變化。集約化的加快，大型自養場、規模化養殖小區的份額提升。養殖變化的結果大家是對風險的防患于未然。

中國較其他國家而言，養殖環境是比較惡劣的。動物是生長在籠子里，一直在促生長，肉雞45天出欄，甚至新的養殖技術能達到41天出欄。中國現階段的養殖和管理水平達不到應有的標準，所以養殖的風險比賭博還厲害，它是不可控的。因此就必須依靠保健產品和方案來預防這個風險。

2.疫病的變化。近兩年的疫病狀況是：看病容易，治病難。疾病不嚴重的時候，專家只能幫忙保住一定的成活率，以后需要按照專家的思路來預防；病情嚴重的時候，只能知道什么病，但已經無藥可救了。例如，大家開始注重豬的保健是因為無名高熱，在這個疫病流行的時候，如果有一個針劑企業能夠站出來，一針見效，就不會出現現在許多針劑產品的衰落。所以疫病的變化，也決定了保健產品在未來發展中的地位。

三、糾正錯誤觀念

在與一些企業交流過程中我了解到，許多企業在一定程度上是認可保健是未來的趨勢。但是治療產品現在仍是主流，為什么現在就要開始重視保健？這要從家禽企業兩大錯誤認識談起。

1.集團客戶不是我們的目標客戶。許多企業在幾年前說到集團客戶不是我的目標客戶。但據我所知現在有很多集團已經開始做招標，不做集團已經行不通了。集團你不做，現在許多龍頭已經開始向集團化轉變了，龍頭你做不做？同樣的養殖集團和養殖龍頭如果你五年前去做，將會比現在容易得多。所以決定許多競爭勝負的因素，是認識問題。

2.保健產品不是我們的產品主流。保健產品目前確實不是我們的產品主流，但是一定會是未來行業產品的主流。而且到目前為止至少家畜領域保健已經找到了很大的份額，市場上基本沒有只用治療藥品進入養豬場的獸藥企業。沒有一個好的保健方案，進入規模化豬場已經無法站穩腳跟。

所以對于保健說自己不敢做、不會做，這主要是思想意識問題。如現在養殖集團做得好的，冀中、信得等，他們做集團的時候真的足夠強大了嗎？退回到他們做的時候，真的比你現在強大嗎？所以你攻克市場要做的第一戰，一定是思想戰。

四、從兩個角度談保健

（一）從戰略角度談保健

做保健一定要用戰略核心做支撐。獸藥企業的形態各有不同，但所面對的問題都是一樣的，只不過考慮的角度、層次、階段有所差別而已。多數企業都認為自己有戰略，“1年業績多少、3年業績多少、5年業績多少”這是目標；“做xx領域第一、做綠色xx企業”這是愿景；“先禽藥，后畜藥，再水產；先山東，后華北，再全國”這是規劃。這些只是戰略的外延部分。

企業戰略的核心是企業為發展、未來所規劃的運行體系、機制及模式構成。戰略的核心在于實施體系，沒有實施體系的保證，戰略只是構想而已。例如將養殖集團作為戰略，要建立適合養殖集團的隊伍、建立適合養殖集團的體系。外延是需要核心來支撐的。

未來獸藥企業的營銷戰略一定是保健產品營銷戰略。保健產品戰略不只是上保健產品。業務員之所以會排斥保健產品是因為現在的業務員只會賣治療藥，他們在用治療藥的思路衡量保健產品。因此，應該從戰略角度建立保健體系，才能夠保證保健產品在企業未來站穩腳跟。

（二）從獸藥企業的格局狀態談保健

1.第一陣營：年產值在5 000萬以上，面臨問題是發展的誘惑。

獸藥企業進入到年產值5 000萬以上，已經到了獸藥第一陣營中，一方面企業有了一定的基礎和實力，不再懼怕風吹浪打；另一方面，企業品牌也有了一定的知名度，對外的客戶群體也相對穩定。但是，發展創新依然是企業的首要問題，行業變革的壓力，第一陣營的不斷集中化，都需要企業更加提速，而發展的核心是什么？每一個企業都面臨挑戰。

從戰略角度，可能有些企業會從資本、做通產業鏈、吃通行業鏈條去做嘗試。而保健無疑成為他們發展的核心，比如生泰爾的黃芪多糖已經做出一個榜樣；大連三儀在通過生物和微生態的保健，打造免疫領軍人物生物和微生態的保健。冀中和牧翔都在保健方面有很大的規劃。

2.第二陣營：年產值在3 000萬左右，面臨的問題是成長。

年產值3 000萬左右是獸藥行業中數量最大的一個企業群體，這類企業群體大多硬件沒有問題，企業基礎也有，但就是“軟件”太軟，普遍體現在，雖然有了一定的銷售額做支撐，但卻苦于利潤持續下滑；雖然有了一定的員工隊伍做基礎，但卻發現中高層越來越“黔驢技窮”；雖然客戶群體也能維持，但客戶老化現象明顯突出；雖然從未停止過各種努力：上產品，高薪空降職業經理人，努力滿足客戶的各種需求等，但依然在企業發展上“不給力”，企業始終無法實現大的跨越。

這樣的企業應該把成長重心放到保健。想著就現有的模式去挖資源是誤區。企業一定要有創新，創新是幾何數字增長，現有渠道和習慣去挖，這個增長不足以讓企業跳到第一陣營。

3.第三陣營：年產值在1 000萬左右，面臨的是生死邊緣。

年產值1 000萬左右的企業有兩種形態：一種是老齡小企業，在于格局小，栓塞嚴重，已沒有辦法疏通；第二種是新興的企業剛起步沒幾年，雖然已經暫時解決生存問題，但基礎差、底子薄、市場競爭激烈，企業空間被壓縮，無法獲取再擴大生產力，后勁不足。

我們不能因為企業小就不求發展，只有發展才能解決生存問題。拿“救命藥”做文章可以廣進門，但廣進門之后的客戶維持，你或許陷入更難的處境。而保健產品雖然“進門”相對難，但進門后的發展前景一定是遠遠好于救命藥的。