楊元慶的“紅包”策略

■葉 健

聯想集團CEO兼董事長楊元慶從自己的獎金中拿出325萬美元，獎勵近1萬名基層員工。員工不分國內國外，全部一視同仁。楊元慶的這一舉動，引來廣泛關注。其實，這是楊元慶第二年這么做，2012年他拿出300萬美元發給一線員工。

楊元慶此舉也引起不少爭議，有人解讀為這是極富人情味的舉動。也有人認為此舉弊大于利，因為這等于承認企業薪酬制度不盡合理。那么，對于楊元慶乃至聯想來說，這筆紅包派發的背景是什么？對于企業來說，這到底是一次作秀，還是一場變革的開始？

自掏腰包背后的企業家精神

要追問楊元慶為什么發錢，首先得看看他的工資單。在福布斯雜志發布的“2013中國最貴CEO”中，楊元慶摘得“中資港股CEO薪酬榜”狀元，年薪接近9000萬元，其中超過一半來自基于股權的報酬。對比下，萬科地產的郁亮作為A股最貴CEO，其年薪不到1400萬元，為楊元慶年薪的七分之一多一點。

那么，哪些員工才能享受這筆“元慶特別獎”？按照2012年聯想方面的消息，楊元慶認為，他個人獲得的這筆獎金，一線基層員工功不可沒。所以，他將公司業績增長給個人帶來的財富，以特別獎金的形式與1萬普通員工分享，2013年能拿到紅包的員工也有萬人。聯想2012年財報顯示，截至2013年3月份，聯想全球雇傭員工為3.5萬人。“元慶特別獎”大約覆蓋聯想近三分之一的員工。

為什么楊元慶會選擇給一線員工發紅包呢？據聯想資料顯示，普通雇員能獲得固定薪酬，這塊工資相差不多。合格雇員可以因為績效組別及個人表現獲取表現獎金，根據績效組別和個人表現，最高能相差4.5倍。而只有12%的員工才有資格參與長期激勵計劃。楊元慶獎勵的，正是那些工資比較固定的基層員工。

正是這些工資不高的基層員工，讓聯想2012年在全球PC同比下跌8%的情況下，聯想仍能逆勢上升10%，這不能不說是個奇跡。所以，楊元慶認為自己的收入基層員工功不可沒。

其實，由于業績好給員工漲工資的例子并不少見。比如，華為2012年員工獎金總額是125億，較2011年增長了38%，人均年終獎約超過8萬元。

但是，很少有公司高管將到手收入再散出去的。當然，也很少有公司高管將公司看成家。按照常規的經濟學和管理學，市場中的個體是理性的，管理者是為企業的業績負責，而不是為企業負責。

然而，對于楊元慶乃至聯想的創業團隊來說，他們對于聯想的感情遠不止于此。聯想集團創始人柳傳志就曾公開表示，“聯想就是我的命”，在交接給楊元慶時，柳傳志直言是將“女兒”聯想集團交給“能干的女婿”楊元慶。作為柳傳志選定的接班人，同樣參與創建聯想的楊元慶對聯想的感情也不會淺。這種深刻感情的本質，是強烈的企業家精神。如果不能理解這種企業家精神，就很難理解柳傳志為什么會在2009年聯想最困難時重回聯想，也自然難以理解楊元慶自掏腰包發錢。

所以，楊元慶自掏腰包獎勵一線員工，既有源自企業家精神的內部動力，也有為撫慰人心的外在目的。他們共同組成的，則是艱難轉型中的聯想。

誰都可能因轉型成為下一個柯達

成為行業第一是許多企業的夢想，但是真的成為行業第一之后，就可以高枕無憂了嗎？事實上，即便成為全球最大PC廠商，聯想也不得不謀求轉型。“誰都面臨巨變，手表、汽車將來都會成為移動終端。”楊元慶說，“如果糊涂，誰都有可能成為下一個柯達。”

曾經輝煌一時的柯達，早在20世紀20年代就研發出了數碼相機，但柯達對數碼產品的關注一直不足。直到2004年被道瓊斯除名后，柯達才開始艱難的“數碼轉型”。數據顯示，柯達2004年、2005年蟬聯美國數碼相機銷售冠軍，但與新銳的日本數碼企業相比，柯達的轉型步伐緩慢不堪。2006年柯達便跌落冠軍寶座，此后更是江河日下。終于，在2012年初，柯達提出破產保護申請。2013年9月，重組后的柯達重新回歸。此時的柯達，已經被剝離掉2/3的業務，成為一家不大的商業影像公司。

與柯達遭遇類似命運的，還有手機行業曾經的三巨頭——摩托羅拉、諾基亞和黑莓。在功能機時代，這三家企業在手機行業風光無限，黑莓更是以智能手機著稱。從2007年蘋果推出iphone后不到6年的時間里，先是2011年摩托羅拉被谷歌收購，再是2013年諾基亞手機業務部門被微軟買下。如今，接連虧損的黑莓也不堪重負，傳出準備出售的消息。殘酷的商業事實告訴我們，從神話到笑話只有一步之遙。無論過往多么成功，都無法確保未來的光明。

殷鑒不遠，盡管聯想成了PC界的王者，但是轉型時不我待。從iphone問世到諾基亞被收購，前后經歷了6年。而從最早的平板電腦ipad問世至今，也已有3年了。雖然PC不像功能機那般會被完全替代，但市場的縮減和利潤降低的命運在所難免。所以，留給聯想轉型的時間恐怕也不多了。

聯想是在與時間賽跑，也是在與自己賽跑。2013年年初，聯想提出新的四年規劃，首先是在聯想未來的產品線布局中，希望實現年1億臺的銷量，其中平板和智能手機占據約三分之二。楊元慶進一步表示，到2016年，聯想智能手機和平板電腦占銷售額的比例由目前的14%提高至50%。這意味著，在未來三年內，聯想的主業將從PC逐步轉向智能手機和平板電腦。

但是想要平穩轉型并不容易。數據顯示，2013年二季度聯想筆記本電腦銷量下跌近13%，臺式電腦的綜合銷售額則下跌近3%。而聯想PC的銷售額大約是手機和平板的10倍，如果PC銷售額跌去1%，手機和平板的銷售額需增長10%才能補回來。聯想要保證轉型期業績的平穩，手機和平板電腦的壓力可謂巨大。

企業領導者的新一輪挑戰

彼得·德魯克曾經說過，“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”聯想創業于20世紀80年代，經歷近三十年的打拼，才有了今日國際化的聯想。目前聯想的收入中，接近60%是來自于中國以外的國家，甚至在日本、德國市場都是第一品牌。在2013年度的《財富》500強中，聯想集團排名大幅提升至329名。聯想的崛起，正是中國一代企業崛起的縮影。

中國企業在過去幾十年中篳路藍縷，一個大的外因是中國經濟的崛起。為什么聯想和華為都開始做智能手機，并且快速成長起來？因為中國智能手機出貨量占全球市場份額的三分之一。搞定了中國市場，就等于搞定了三分之一的世界市場。身處這樣一座金礦之中，盡管面臨著外企的沖擊，仍有大量的中國企業趁勢崛起。

當然，走向世界，不止是國內經驗的復制，更意味著內功的提升。如何從價值鏈的低端向高端提升，也是中國企業亟待解決的問題。即使如聯想，中國工程院院士、聯想集團首任總工程師倪光南撰文指出，如果聯想的“PC＋”戰略沒有相應技術的支撐，只是量的提高，只是將聯想從現在銷售PC，擴展到銷售智能手機、平板電腦、機頂盒等，這種做法未必能帶來更多利潤。

中國經濟走到了轉型的十字路口，中國企業也同樣處于十字路口。在經歷了最初的野蠻生長之后，如何將企業帶上更高的平臺，成為新時代中國企業需要面對的考題。在聯想，則成為楊元慶所要面臨的挑戰。