劇院管理保利模式解析

□文/韓 梅，武漢工程大學講師

陳元欣，華中師范大學教授，博士

在保利劇院上演的舞蹈《風中少林》

近年來，隨著文化事業和文化產業的快速發展，各地加大了對文化設施建設的投入，作為文化設施重要主體的劇院得到了快速的發展。據公開渠道的統計，劇院建設已開始從一線大城市向二三線城市發展，投資金額、占地面積越來越大，在2011年下半年至2013年間，全國18個省市共有29家大型劇場相繼建成，總占地面積預計在170萬平方米左右，預計總投資額將在240億元以上，平均每年有10家左右的大劇院建成并交付使用。劇院建設容易，管理難，新建成的數量諸多劇院如何管理是各地政府和劇院面臨的主要挑戰。目前，國內劇院管理運營較為成功的運營管理公司為北京保利劇院管理有限公司(以下簡稱保利公司)，該公司創造的劇院管理保利模式在全國范圍內取得了巨大的成功，在短短十年內已接受各地委托，經營32家國內一流的劇院，由該公司經營管理的國有資產已超過180億元，其業務已進入全國15個省市自治區，并成功打造了華中、華北、東北、山東、西南、長三角、珠三角等多個院線平臺，成為國內最為成功的集團化劇院管理企業。本文擬就劇院管理保利模式的成功經驗進行分析，以為國內其它劇院的運營管理提供經驗借鑒與理論支持。

一、規模化經營

保利公司目前管理的劇院有32家，觀眾廳59個，觀眾座位高達62226個，而且，還有越來越多的地方政府隨著劇院的建成，尋求與保利公司合作，希望保利公司托管當地的劇院。保利公司在全國擁有眾多的劇院，對所管理劇院實施規模化經營，可以大幅降低運營成本和服務價格。保利模式的核心思想是“精品劇目+院線巡演”，將自己打造或引進的精品劇目，在其所管理的院線上的劇院進行全國巡演。由于演出場次較多，單場演出的成本和票價都會大幅下降，比起單個劇院自行和演出方合作的費用要低很多，可以大幅節省交易成本和運營成本，保利公司的規模效益十分顯著。2012年，保利公司全國的劇院共演出3600多場，平均一個劇院一年演出120多場，如此高的演出場次和演出頻率，大幅降低了各劇院的演出成本和運行費用。同時，保利公司各劇院每年大量的演出，吸引了數以萬計的觀眾，劇院大量的客流量，必然會吸引市場的關注，對于劇院的無形資產開發、商業贊助和附屬設施的開發等也具有十分積極的影響。此外，得益于保利公司的規模化經營，各劇院演出場次較多，其抗風險能力較高，不用考慮單場或某項演出的盈虧，使得劇院能夠放開手腳引入更多高品質的演出或劇目，繼續做大演出市場。而且，保利公司掌握了全國大量高品質的劇院，在無形中提高了保利公司在與演出方合作談判中的話語權。演出方也愿意與保利公司進行合作，可以借助保利公司在全國的劇院和院線布局，提高演出場次，以獲得更大的收益。

保利公司在托管劇院的選擇上，注重區域間的合理布局，依托各區域托管的核心劇院，輻射、帶動周邊區域劇院的發展。保利公司最早管理的五家劇院——北京保利劇院、上海東方藝術中心、北京中山公園音樂堂、東莞玉蘭大劇院、深圳保利大劇院，是保利公司根據區域優勢刻意打造的核心劇院，是保利院線全國各區域的核心平臺，是整個保利院線平臺的支點，這幾個劇院為保利公司起步向外拓展，起到重要的支撐、輻射、帶動作用。核心劇院的市場比較大，有一定的輻射作用，核心劇院組織的一些演出，與地域文化結合較為緊密，可以在周邊區域進行小規模的巡演，形成區域間的聯動，對其所在區域其它劇院起到扶持和帶動作用，即以大帶小，以強帶弱。保利公司組織全國巡演時，核心劇院是全國巡演的重要支撐，演出場次相對較多，以支撐保利公司的規模化經營。

根據中國文化報記者對保利公司總經理郭文鵬的采訪，目前，保利公司規模化經營的規模效益已充分顯現，不僅巡演成本大幅下降，而且，演出票價也隨之下降，使群眾得到實惠。

二、標準化管理

保利公司高度重視劇院的標準化管理，其所管理的劇院全部通過ISO9001質量管理體系認證，實現了劇院管理的標準化。保利公司管理的第一家劇院——北京保利劇院也是劇院行業內率先通過服務質量體系認證的企業。保利公司實施標準化管理為保利模式在全國的復制和輸出管理奠定了基礎，確保了各地劇院服務的標準化和服務質量，各地保利管理的劇院提供的服務都是一樣的，從對演員的接待、住宿安排到演出服務、媒體接待等均有標準化的服務流程和服務規范，一切按照服務標準進行，管理效率較高。而且，保利公司在對劇院經營管理實施標準化管理的同時，也為全國劇院管理及演出行業的標準化做出了積極的貢獻，保利公司根據自身管理劇院和演出的服務標準與規范，主持起草了國內首部針對各類演出藝術水準的《行業標準》和《劇院經營管理規范》。在《行業標準》中，將各類院團演出進行分為A、B、C三大類，以此劃分演出檔次和藝術水準。《劇院管理規范》從管理運行制度的宏觀管理層面到基礎設備管理等微觀層面，將目前劇院經營管理涉及的方方面面均涵蓋其中，為整個國內劇院經營管理行業提供了一部重要規范性參考文件。

標準化的管理為保利托管全國各地的劇院提供了堅實的基礎，保利所建立的各種服務標準能夠快速復制到其在各地接管的劇院，在短期內實現劇院管理的標準化，提升劇院的管理水平和服務質量。

三、堅持公益定位

保利公司受各地方政府的委托，運營管理各地政府投資建設的劇院，雖然保利公司為一家企業，但其在各地政府的支持下，其在運營管理劇院過程中始終堅持劇院的公益定位，注重發揮劇院的社會效益，積極組織引進各種高雅文化表演，推廣藝術教育，滿足群眾精神文化需求，提高群眾的藝術素養。保利公司在與各地政府簽訂的經營管理合同中絕大多數有社會效益的指標，雙方約定每年要舉行一定數量的公益演出等。如保利公司與合肥簽訂的合肥大劇院經營管理合同中約定，劇院每年要組織高雅藝術演出不少于100場，每月至少舉行一次市民免費開放日活動，每月至少舉行一場普及性藝術講座類活動，政府每年度根據合同對保利進行考核。

保利劇院外觀

2005年，保利公司在與東莞政府談判托管東莞玉蘭大劇院時，經過雙方深入溝通和談判，創立了“政府補貼、目標管理，自主經營、自負盈虧”的經營管理模式，該模式也成為保利公司經營管理劇院的主要模式，除北京、上海這兩個演出市場相對成熟沒有政府補貼的城市外，保利公司將這一模式在其它城市不斷復制和推廣。政府對保利進行補貼主要是因為當地的演出市場不夠成熟、文化消費能力有限，靠商業運營劇院壓力太大，難以保證劇院的公益性。按照此種模式，目前，保利公司在各地的演出，當地政府會按照高端演出、中端演出和普通演出的不同類別，給予不同程度的補貼，不同的區域的補貼數額也會因文化市場成熟度的不同而有一定差異，東部和南部因為市場相對成熟，政府補貼相對少些，而在北部和西部，因市場不成熟，文化消費能力有限，政府補貼就會多一些。各地政府在給予保利公司補貼的同時，也會提出相應的目標，對保利公司實施目標管理，對劇院一年的演出場次、上座率、公益演出場次、劇院公益使用、平均票價等方面均做出要求。保利公司在接受政府補貼以后，在運營上根據政府目標管理的要求，充分體現公益性，引進高水平的藝術院團和演出，以較低的價格向群眾提供高雅藝術作品。

四、注重內容建設

保利公司十分注重內容的建設，在全國范圍內托管了30多家劇院，每家劇院每年要完成一定數量的演出場次，必須要有一定數量的演出內容來充實。保利公司經過多年的運營，總結提出劇院的核心價值在于內容。因此，保利公司將打造內容產業作為其主要努力方向，不斷加強內容產業的建設，以牢牢控制演出業產業鏈的上游。保利公司為加強內容建設，建立了演出與創意制作平臺，在東莞等部分城市建立了劇目制作基地，并與部分劇團合作，制作具有濃郁地域文化特色的劇目。保利公司在內容產業的打造上既注重內容的藝術價值，也關注市場和消費者需求，從消費者需求和觀賞的角度對劇目提出修改和完善建議，以更契合普通老百姓的文化需求，達到藝術與市場的平衡。保利公司經過多年對內容產業的建設，目前，保利公司托管的劇院大部分上演的劇目是保利自主打造或自主引進的劇目和內容，租賃劇院演出的場次相對較少，實現了從租賃到自主運營的轉變。保利公司通過加強內容產業建設，實現了從演出產業鏈下游向上游的延伸，建立了覆蓋整個演出產業鏈的運營管理體系，牢牢樹立了保利公司在演出產業的龍頭地位，加強了保利公司對演出產業的影響力和控制力。

五、積極培育市場

保利公司托管的30多家劇院所在的城市，除北京、上海等城市的文化市場比較發達、文化消費能力較高外，其它城市的文化市場并不發達，市場尚未完成成效，群眾尚未形成自覺的文化消費意識，在此種情況下，保利公司及其在各地成立的劇院管理公司積極進行市場培育，普及和推廣文化藝術知識，開設藝術教育課程，培養群眾的文化意識和更多人對藝術的興趣，提高群眾的藝術品位，引導群眾進行文化消費，逐步培育和拓展文化市場。保利公司為培養觀眾，在各個劇院都開設藝術教育課程，邀請專家和藝術家在大劇院開設藝術講堂，利用每年寒暑假都組織“打開藝術之門”的演出及活動，讓孩子和家長共同參加，以家庭為單位，培育其成為劇院忠實的客戶和會員。保利旗下的北京中山公園音樂堂積極利用夏令營和文化培訓等形式培育市場，該音樂堂一個暑期能夠開設8個夏令營，包括打擊樂、鋼琴、舞蹈、戲劇等，邀請專業院團的老師來跟大家交流，參加的人數最高時可達四五千人，相應的演出活動也在同期舉行，暑期的兩個月能舉辦70多場演出，吸引這些夏令營的參與者觀看，加上已有的會員，中山公園音樂堂在暑期舉行的演出僅靠群眾自覺買票就能做到收支平衡。保利公司實施的市場培育系列舉措不僅普及推廣了藝術教育，提高了市民的文化藝術修養，也培育了市場，實現了自身的經濟效益。

經過保利公司長期的市場培育，保利在北京、上海之外其它城市的劇院，會員的購票率每年能提升10%，這說明保利公司實施的市場培育計劃取得了顯著的效果，市場逐步形成，劇院逐步步入良性發展的軌道。

六、強化市場營銷

保利模式運營管理劇院的成功主要取決于兩個方面，一是演出場次，是評價劇院使用率的重要指標;二是上座率，是評價劇院運營效果和市場反饋情況的重要指標。因此，保利公司與各地簽署的運營管理合同中基本上都有平均上座率的指標，該項指標也是完全市場化的指標，取決于演出內容的吸引力和群眾的認可度。保利公司為提高劇院的上座率除引進優秀的劇目和演出內容外，十分注重市場營銷和對演出內容的宣傳，建立了龐大的在線票務銷售網絡和銷售渠道，采取各種途徑進行營銷，以提高劇院演出門票的銷售額和劇院的上座率。保利公司在其官方網站及各子公司的網站上建立了專有的在線票務銷售系統，并在全國擁有700多家票務銷售代理點。保利公司除了利用其網站、官方微博等自有網絡媒體進行營銷宣傳外，還積極借助專業網絡媒體、平面媒體、宣傳海報、優惠劵等方式進行促銷。如武漢市各大賓館、飯店和主要旅游景點都擺放有武漢琴臺大劇院的演出海報和優惠券，將演出信息通過各種渠道傳遞給潛在消費者，便于潛在消費者獲取各種演出信息。此外，保利公司為培育忠實的觀眾群體，更好地為潛在消費群體服務，建立了保利會員服務管理系統，實施會員制，對會員進行針對性的服務和營銷，培養了大批忠實的會員，據保利公司統計，目前會員數量已超過50萬人。保利公司通過加強對劇院演出的市場營銷，大大提高了各劇院演出的上座率，根據保利公司的統計，大部分劇院的上座率在85%左右，2012年，共接待觀眾超過400萬人次，票務銷售量超過350萬張。

結語

劇院管理保利模式的核心內容與經驗啟示國內其他劇團管理機構在運營管理劇院過程中應注意堅持公益定位，加強自身運營管理標準建設，實施標準化管理，努力提高演出場次和頻率，爭取實現規模化運營，積極開展顧客教育、藝術培訓和藝術推廣活動，培育文化演出市場和潛在消費群體，高度注重演出內容建設，在積極引進精品劇目和高雅藝術的同時，應注意打造具有地域文化特色的演出內容，努力做好市場營銷工作，拓寬營銷渠道，提高市場營銷的針對性和有效性，以提高和改善劇院運營的效果。