淺析“三集五大”體系建設下的地市供電企業人才隊伍建設

□ 贛西供電公司 余曉玲

人力資本是企業發展進步的核心競爭力要素。近年來，隨著國家電網公司“兩個轉變”的加速推進和“三集五大”管理體系的全面鋪開，在“重塑組織架構、優化業務流程、提升運作水平”的總體要求下，迫切需要我們優化人力資源配置，建立一支適應新形勢、掌握新技術的專業人才和管理人才隊伍。與以往相比，地市供電企業的人才隊伍建設內容和要求發生較大的變化。下面，筆者就以贛西供電公司企業人才隊伍建設情況為例進行分析和論述。

基本情況和隊伍建設現狀

贛西供電公司屬大一型供電企業，全公司職工1270人。截至2012年7月底，贛西公司供電區域內有110千伏及以上變電站47座，35千伏及以上輸電線路長度2392.97千米。2012年公司累計完成售電量121.3534億千瓦時，全員勞動生產率完成140.89萬元/人·年。

目前，公司“三支人才隊伍”初具規模，健全了教育培訓網絡體系，建立了崗位競聘常態機制，人才評價和技術技能評定工作穩步開展。公司現擁有副高級職稱59人、中級職稱235人、初級職稱406人，擁有技術等級的員工比例不到55.12%；高級技師58人、技師344人，擁有中級及以上技能等級的員工比例為86.77%。從員工技術技能等級情況來看，無技術技能等級的員工占有一定比例，中高級技術技能等級員工比例較小，員工素質后勁不足直接影響了企業生產經營和發展。

現有人才隊伍與“三集五大”發展的差距

“十二五”期間公司資產規模增長迅速，人力需求總量快速增長與勞動用工限制之間存在較大矛盾。“三集五大”組織變革后，公司管理模式發生改變，經營管理人才現有知識能力有所局限；變革后，業務重心可能發生轉移，與智能電網密切關聯的通信、信息、技術經濟、應急管理等專業人才需求增大，人才需求類型悄然發生變化。人才隊伍本身素質不高，人才需求不斷提高、不斷變化，具體差距分析如下：

人才結構“兩頭薄弱”的現象日益明顯。由于電網發展方式和企業管理方式的轉變，對高級人才的需求日益迫切。對贛西供電公司來說，日常運營的執行、操作，梯次化的人力資源開發，都需要充足的初級人才儲備作保障。而當前公司人才隊伍“兩頭薄弱”，普遍存在“低端人才不專業、高端人才不典型”的現象。

人員隊伍呈老齡化趨勢，次生壓力大。目前，贛西供電公司員工平均年齡40.4歲，其中45歲至59歲員工402人，所占比例高達31.6%。這意味著未來10年將有約400名員工陸續離開工作崗位，而企業每年新進員工不足25人，社會用電量高增長帶來生產規模的擴大，公司不僅面臨員工不足的困難，而且面臨隊伍老齡化所帶來的次生壓力。

操作技能領域人力資源萎縮。“三集五大”組織變革后，公司管理模式發生改變。受企業管理型的拉動，“三高”人才（高層次管理人才、高級專業技術人才、高技能操作人才）基本分布于機關與個別重要崗位，生產一線高技能人才明顯偏少。另外，在用電營銷、輸配電、調度運行、通信等一線工種，存在著老齡化及技術斷層等問題。

人力資源結構與企業發展和改革存在較大差距。一是組織機構變革，勞動組織方式、業務范圍、員工技術技能需求發生變化，與現有人才需求層次和方向存在較大差異。根據“五大”體系建設預測情況來看，電網監控、通信、信息、營銷業務稽查監控、用電檢查等業務人員需求增加；隨著智能電網的建設和投運，分布式電源管理、充電站管理、智能表卡管理等業務人員需求增加；二是隨著技術裝備水平提升，原來的一般輸變電設備檢修、抄表催費等業務人員將逐漸減少。三是原主業借集體企業人員思想意識、技術技能、管理水平與主業發展逐步脫軌，不能快速適應企業發展和改革，難以直接返回主業補充生產缺員。四是控股（代管）公司存在專業工種多、員工學歷技能水平總體較低等困難，人員素質難以短時間快速提升。

人才隊伍建設的主要思路與措施

以國家電網公司、省公司“三集五大”變革為導向，以人力資源規劃為引領，加強“三支人才隊伍”建設，加強科技裝備投入，提升技術水平，大力探索和實施業務外包，開展員工職業生涯規劃管理，嚴格控制人才引進指數，盤活人力資源存量，為公司發展和改革提供人才保障。

從規劃設計上找定位。公司應以企業發展為導向，科學建立人力資源發展體系。在人力資源的發展定位上，除了考慮功能、崗位的需要，還要關注人才成長環境的建設。優化企業人員結構的源頭在于科學規劃人力資源發展體系，需堅持“四個必須”：在規劃原則上，必須堅持以企業發展為導向，重點圍繞提高員工綜合素質和創新能力，積極探索建立適應企業改革與發展需要的人才隊伍培養模式；在規劃定位上，必須堅持以人才建設為根本，把人力資源全面納入企業總體規劃和布局，做到規劃聯系實際、規劃推動管理；在培養方式上，必須堅持以能力建設為重點，既要圍繞崗位抓培育，又要開拓視野，盡可能為員工在工作與興趣之間、工作與追求之間建立發展平臺，為培育復合型人才拓展空間；在管理方法上，必須堅持圍繞“兩個轉變”，以規模調控與內部挖潛為重點，建立人力資源管理動態機制。

繼續優化組織結構和業務流程。在“十二五”期間，贛西供電公司一是要統籌“五大”體系建設，優化組織結構，做好集約化、扁平化管理。二是要結合智能電網建設規劃，加快技術革新，依靠提升電網裝備技術水平降低電網運行、檢修、營銷等業務環節對人力資源數量的依賴，逐步實現新增用工需求水平降低，從源頭上降低用工需求，從根本上改善一線用工緊缺狀況。三是結合人財物集約化管理，集中精力抓好關鍵人才、緊缺人才隊伍建設。

從事業發展上找載體。根據事業需求與企業變革，健全完善新的人才管理體系。新的人才管理體系包括四個方面：一要根據事業需求與管理變革，圍繞“三集五大”管理體系，以理順管理流程為重點，以推行ERP管理方式為標準，進一步確立決策層、執行層、操作層的職責分工，從組織結構的設置上推動新管理體系的建立。二要圍繞影響企業發展的關鍵環節，做好人才配置及新進員工的崗位安排，優化用工結構，改善人才配置管理機制，做到各專業人才均衡配置，從基層崗位、專業的角度滿足企業安全生產與經營管理的需要。三要根據企業實際狀況，多渠道打造員工發展平臺，鼓勵廣大員工在一線崗位建功立業，并帶動一線員工的技術培訓。

在國家電網公司“兩個轉變”關鍵時期，贛西供電公司在努力推進“五大”體系建設的同時，組織機構、業務流程也發生巨大的變化，給人才隊伍建設帶來巨大變化和挑戰。贛西供電公司要充分認識人才隊伍建設的重要性，培養人才隊伍建設謀劃的前瞻性和人才隊伍引進、培育的靈活性，健全配套管理機制，確保公司人才能有效支撐企業發展和改革。