應用平衡計分卡理論建立KPI體系的實踐

張黎輝 李海潮 蔚智敏 司宏業 張艷芹

(安陽鋼鐵股份有限公司)

0 前言

目前，在績效管理中，組織通常都建立了KPI(關鍵績效指標)體系，通過對KPI的測量、分析和評價，實施管理改進，持續提升績效水平。然而，一些組織在KPI體系的設計中，還存在著KPI與組織的戰略關聯度較差，各層級績效指標之間的驅動作用和因果邏輯關系缺失或不夠明確等問題，不能起到良好的導向和支撐作用。平衡計分卡是組織戰略部署、戰略溝通、戰略實施的一種有效工具，上世紀90年代以來，這一工具逐步開始推廣應用，目前已在組織的戰略管理中起著舉足輕重的作用。越來越多的組織在實施平衡計分卡之后取得了經營上的成功，如：美孚石油公司、沃爾沃汽車公司、聯想集團等。當然也不乏因應用不當而失敗的案例。筆者通過對應用平衡計分卡建立KPI體系的理論進行分析，結合安陽鋼鐵股份有限公司(以下簡稱為安陽鋼鐵)的應用實踐，介紹了建立KPI體系的流程、方法、步驟和作用，以期對尚未正確應用和擬應用平衡計分卡理論建立KPI體系的組織起到一定的指導和借鑒作用。

1 應用平衡計分卡建立KPI體系的理論解讀

平衡計分卡是組織打造戰略中心型組織，促使各方面、各層次的行動統一于戰略實現的戰略管理工具。運用平衡計分卡理論，按照財務、客戶(顧客與市場)、內部運營、學習與成長四個層面來建立KPI體系，已經成為一種成熟、系統的管理方法。其管理框架包括：闡明并詮釋戰略，戰略反饋與學習，溝通與聯系，計劃與制定目標值。這就是說，平衡計分卡作為戰略執行的管理工具，其核心作用是幫助組織將戰略轉化為具體行動，直接指導員工的日常工作行為，使每個部門、每個員工都能清楚地知道自己應該為達成組織的戰略目標做些什么，知道自己的貢獻點在哪里。通過建立規范的監控、分析、評價與改進的管理機制，最終幫助組織實現戰略落地并驅動業績成長。

應用平衡計分卡理論建立KPI體系的基本流程是：解讀、溝通組織的戰略，確定實現戰略目標的“戰略舉措”;解讀“戰略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務目標(關鍵成功要素)”;圍繞財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面確定關鍵驅動因素;針對“策略主題”、“策略任務目標”和關鍵驅動因素設置KPI;通過對KPI的監測、分析進行評價和改進。從而使組織的財務與非財務目標、短期與長期目標、結果與驅動目標、客觀與主觀目標之間實現平衡。

1.1 建立KPI體系的原則

建立KPI體系需要遵循以下三個原則：

1)適用性原則。要結合組織的管理狀況，以原有的管理模式和指標體系為基礎，通過充分研討、調整達成共識，形成適合于本組織KPI體系。

2)系統性原則。要從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面按邏輯順序進行梳理，逐級展開，建立因果驅動清晰的KPI，避免指標邏輯混亂和簡單歸類。

3)SMART原則。即KPI中各層級的績效指標必須是具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以達到的(Attainable)、與其他目標具有一定的相關性(Relevant)、具有明確的截止期限(Timebound)。

1.2 建立KPI體系應考慮的因素

應用平衡計分卡理論建立KPI體系的關鍵步驟，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面尋找關鍵驅動因素，結合組織的實際和特點，按照邏輯順序進行梳理和研討，確定KPI，并逐級展開。

1.2.1 財務績效

組織戰略的核心通常都是提高盈利能力，財務績效也是組織獲得戰略成功的基礎資源保障。因此，財務績效是組織終極層面的核心指標，財務績效的驅動因素和績效指標一般包括：

1)收入增長——主營業務收入、銷售增長率，新產品、新客戶和新市場占比等;

2)降低成本——生產率、單位成本、經營費用等;

3)資產利用效能——資產周轉率、庫存周轉天數等;

4)風險管理——資產負債率、流動比率、投資回收期、股權收益等。

1.2.2 客戶績效

在組織的戰略制定和戰略部署中，一般都會明確顧客群和市場定位，這也是組織財務目標的來源，因此，客戶績效也是組織財務績效的驅動因素。客戶績效的驅動因素和績效指標一般包括：

1)目標市場——市場份額、品牌知名度(美譽度)等;

2)顧客——顧客滿意度、顧客保持率、新客戶獲得率等。

1.2.3 內部運營績效

內部運營績效支撐著客戶績效、財務績效及組織戰略的實現。一般來說，“價格、質量、交貨期”是組織贏得顧客的三大驅動因素，因此，應圍繞這三大驅動因素進行內部流程梳理，結合本組織的實際狀況和特點，合理設置績效指標，目的是提高內部運營的效率。不同行業、不同組織的內部運營績效指標差異較大，有的組織還要重點設置安全、節能環保、公益支持等體現社會責任的驅動要素及績效指標。

1.2.4 學習與成長績效

學習與成長績效為上述三個層面績效的成長與改善提供了一個基礎支撐和框架，是組織內在動力的集中體系，其驅動因素一般包括：

1)員工績效——員工滿意度、員工保持率、員工生產率等;

2)信息系統能力——信息數字化水平、戰略信息覆蓋率等;

3)激勵、授權和協作——合理化建議和建議的采納、團隊業績等。

2 建立KPI體系的方法

應用平衡計分卡理論建立KPI體系的方法，就是按照其基本流程進行實施的過程。下面結合安陽鋼鐵的管理實踐，具體闡述建立KPI體系的方法。

2.1 溝通組織戰略確定“戰略舉措”

圍繞集團公司“內部做強，外部做大”的戰略指導思想，安陽鋼鐵確立了中長期發展戰略，其核心內涵包括三個方面，即“優化產品結構”、“優化資源配置”、“發展循環經濟”。安陽鋼鐵在建立KPI體系的初期，高層領導多次會議研討，對戰略的內涵進行了充分的解讀和溝通。結合安陽鋼鐵的實際，實現“優化產品結構”，就需要加大精品鋼的科技研發投入，創新產品研發機制，增強自主創新能力，走品種質量效益型道路;實現“優化資源配置”，就需要積極探索參股、合資開發、戰略協作等不同方式，大力培育大集團供應方，構建穩定、優質的大宗原材料供應體系，補強安鋼缺資源的短板;實現“發展循環經濟”，就需要通過實施產線優化項目和節能減排項目，實施全員、全方位、全過程的成本管控，提高內部運營的綜合實力;實現綜合效益最大化，就需要創新營銷模式，走打造鋼鐵銷售服務商之路，發展大型直供用戶，提高在專用材、高端產品的市場占有率。根據戰略解讀，分析確定了支撐安陽鋼鐵發展戰略的四大戰略舉措：“技術創新”、“資源掌控”、“卓越運營”、“深度營銷”。

2.2 解讀“戰略舉措”確定“策略主題”

根據平衡計分卡原理，安陽鋼鐵通過對支撐公司發展戰略四大戰略舉措的解讀，從“財務”、“客戶”、“內部運營”、“學習與成長”四個層面，按照“學習與成長”支撐“內部運營”、“內部運營”支撐“客戶”、“客戶”支撐“財務”的因果驅動邏輯關系，分析、確定了實施四大戰略舉措的八項策略主題。在“財務”層面，面對鋼鐵行業市場競爭日益激烈，原材料價格不斷上漲，金融危機的持續影響，為了保持安陽鋼鐵的健康發展，持續提升經濟效益，確定了“收入增長”和“成本控制”的策略主題;在“客戶”層面，為了滿足安陽鋼鐵股東的價值期望，不斷提升顧客的滿意度和忠誠度，獲得未來的最佳財務回報率，確定了“成為目標顧客的首選品牌”和“建立合作共贏的戰略伙伴關系”的策略主題;在“內部運營”層面，為了吸引并留住安陽鋼鐵目標市場的客戶，符合客戶價值主張，滿足股東的財務回報率期望，打造運行卓越的核心經營流程，確定了“行業領先的業務管控體系”和“成為優秀的企業公民、社區的好鄰居”的策略主題;在“學習與成長”層面，為了取得競爭成功，安陽鋼鐵應具有支持內部流程實現其目標的能力，包括員工支持戰略所需的技能與知識、支持戰略所需的信息系統、保持員工行為與戰略一致所需的組織文化氛圍，因此，確定了“培育訓練有素且士氣高昂的工作團隊”和“打造整合高效的信息技術水平”的策略主題。

2.3 分析“策略主題”確定“策略任務目標”

根據八項策略主題，通過分析組織的業務和管理狀況，分別確定“策略任務目標”，即實現策略主題的關鍵成功要素。全公司共確定17個策略任務目標。如，對于“收入增長”的策略主題，需要通過“鞏固核心業務的市場地位，積極拓展國內外市場，優化產品結構”和“大力發展高端產品，增加銷售收入”兩項策略任務目標;對于“成本控制”策略主題，需要通過“提高成本控制能力，實現低成本運營”、“提高資產的效能”和“合理控制期間費用”三項策略任務目標。

2.4 分析關鍵驅動因素建立KPI體系

針對財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面的各項策略任務目標(關鍵成功要素)，實施任務目標分解，分析、確定各個職能管理部門的任務目標，即實現策略任務目標的關鍵驅動因素。對應17個策略任務目標，共確定了67個關鍵驅動因素。從戰略目標到關鍵驅動因素逐級、逐層展開，構成了安陽鋼鐵戰略部署、落地的系統網絡——戰略實施地圖。

戰略實施地圖形成后，按照適宜性、系統性和SMART原則，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面，針對策略主題、策略任務目標和關鍵驅動因素設置KPI，逐層向下分解、向上支撐，最終聚焦戰略目標的邏輯關系。安陽鋼鐵最終形成了源于戰略目標，具有8個分枝的績效樹。共確定量化的關鍵績效指標89個，形成了KPI體系。圖1給出了安陽鋼鐵應用平衡計分卡原理對財務層面“收入增長”策略主題進行關鍵驅動因素分解、確定KPI的實例。

圖1 安陽鋼鐵績效樹(局部)

2.5 KPI體系的應用

組織的KPI體系建立后，要根據具體情況，對一些不易理解的指標，特別是本組織特有的指標，可通過編制“績效指標詞典”進行闡釋。同時，針對組織的各項KPI，應規定監測方法和周期，通過定期監測、分析、評價和改進等活動，促進組織戰略目標的實現。

3 結論

1)平衡計分卡是一種成熟、系統的戰略管理工具與方法，應用正確就能夠幫助組織獲得成功，應用不當也可能導致失敗。

2)建立 KPI體系需要遵循適用性、系統性、SMART三個原則。

3)建立KPI體系的基本流程和方法步驟是：解讀、溝通組織的戰略，確定實現戰略目標的“戰略舉措”;解讀“戰略舉措”確定“策略主題”;分析“策略主題”確定“策略任務目標(關鍵成功要素)”;圍繞財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面確定關鍵驅動因素;針對“策略主題”、“策略任務目標”和關鍵驅動因素設置KPI，建立KPI體系。

4)通過對KPI的定期監測、分析、評價和改進等活動，促進組織戰略目標的實現。

［1］ 羅伯特.卡普蘭，大衛.諾頓.平衡計分卡 -化戰略為行動［M］.廣東：經濟出版社，2004：1-29.

［2］ 孫永玲.平衡計分卡中國戰略實踐［M］.北京：中國機械工業出版社，2003：12-36.