在基層干部成才路上亮起“紅綠燈”

□ 文/鄒和祿

（作者為管道局國內事業部高級項目經理 ）

建立科學的干部績效管理機制，堅持以發展論實績，以實績看德才，憑德才用干部，是加強企業基層黨組織建設的重要手段。近年來，我們積極推進管理創新，將“紅綠燈”概念引入干部績效管理機制，充分發揮機制的導向和激勵作用，有力地促進了干部隊伍建設。

把“紅綠燈”，引用到干部管理體系中，就是通過全方位、多視角、立體化的績效考評，給干部以客觀、公正、準確的定位，讓干部看清“紅綠燈”，順利通過前方的十字路口。對于“想干事、能干事、干成事”的優秀干部開“綠燈”，大膽提拔、委以重任；對存在問題、業績平平、表現一般的干部亮“黃燈”，幫助其制定整改措施，抓好整改落實，促使其盡快提高；對存在問題較為突出的、工作業績差、考核不合格的基層班子和干部亮“紅燈”，重點進行整頓，適時做出調整，不斷改善“管人”環境，形成客觀公正的用人導向，創造干事創業、奮發有為的良好環境。的原因是什么，需要改進的地方在哪里，將干部的行為導向企業所希望的方向。

重考評，輕過程?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱潯⒖冃лo導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環，績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。那些認為可以一“考”了之，忽視計劃、缺乏溝通的想法，與績效管理的宗旨是背道而馳的。走出這一誤區的關鍵就是要認真計劃、有效指導、加強溝通、適時激勵，保證企業和干部的持續改進動力，將管理“黑匣子”透明化，創造良好的團隊工作氛圍，提高整體的工作效率。

重形式，輕本質?？冃Ч芾聿皇莻€別部門的事，各級管理人員應當在其中唱主角，他（她）們既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人，他（她）們必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。而實際績效管理中往往存在著“雷聲大、雨點小”、“認認真真走形式”等問題。走出這一誤區的關鍵就是要改變各級管理人員“大業務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

深入分析，識別績效管理中存在的誤區

重排名，輕導向。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的。把人分成三六九等，根本沒有意義。過分強調競爭，忽視團隊和諧與合作，往往會引起抵觸情緒，把原本簡單的關系變得非常復雜。走出這一誤區的關鍵就是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算干部的績效得分，而是通過區分干部間績效的相對差距和考核內容的選擇，讓干部明確知道工作的目標是什么，該如何去做，干得好

結合實際，制定干部績效考評方案

首先，把握側重點，細化考評標準。我們全面分析衡量干部工作績效的各方面因素，從四大項（8個要素）制定了考評標準，即：政治素質（思想品德、廉潔自律）、工作能力（業務技能、組織協調）、工作作風（責任意識、工作效率）、工作實績（探索創新、完成任務）。結合實際，我們將干部劃分為機關組室長、機關一般干部、小隊政工干部、小隊行政干部和小隊技術干部五種類型。根據各種類型考評對象的不同特點，相應設置了項目要素的分值，并在考評權重上各有所側重。

其次，定性與定量結合，全方位、多視角考評。我們將整個考評分成定量和定性兩個部分，“定量部分”指便于量化的內容，包括學歷、職稱、年度考核、獲獎成果、論文、榮譽稱號、崗位級別7個量化項；“定性部分”指不便于量化的內容，包括礦領導考評、機關組室考評、基層正職評價和基層干部員工測評等四個方面。同時，根據考評對象的崗位工作特點相應確定考評主體，實現由“單一評價”向“綜合評價”轉變，由“上考下評”向全方位立體化考評轉變。

再次，采用靈活方式，合理解決考評中的具體問題。為了克服考評過程中存在的“心太軟”、“人情分”等問題，我們在考評過程中通常采用“硬性分布”和“無記名填卡”相結合的方式，有效降低了人為因素的干擾。為了解決考評涉及面廣、工作量大的問題，我們抓住重點要素，不斷完善考評標準，并將每個考評者所對應的考評對象盡量控制在一定數量以內，從而減輕了工作強度，增強了可操作性。為了確?？荚u的順利實施，我們加強了考評前的培訓和準備工作，確保考評工作在一個公平、公開、公正的環境下進行。

突出導向，為干部亮起“紅綠燈”

首先，設定合理的信號燈指標。我們結合本單位實際，不斷完善評價標準，明確系統燈光指標。對于70分以上者亮綠燈，其中最前面的20%作為先進典型進行選樹表彰，給予適當的物質及精神鼓勵，并在崗位出現空缺時優先提拔任用；60至70分區間者亮黃燈，做為警示標志，提醒其盡快整改提高；60分以下的亮紅燈，進行誡勉、調整或降職使用。同時，對于每個單項評價要素也要進行“排名亮燈”，從而給干部以更加準確的評價和定位。

其次，建立健全考評反饋制度。考評結果出來后由考評對象的直接對口上級負責向其反饋（面談）。黨政正職領導負責對基層黨政正副職干部進行反饋；基層隊技術干部由上級業務主管領導和部門負責人進行反饋。要求干部認真做好反饋記錄，做為今后改進工作的重要依據。同時還要求加強日常的交流和溝通，不斷糾偏、融洽關系，確保達到預期效果。

再次，強化正面激勵導向作用。我們非常注重運用各種激勵方式來調動干部的積極性。如：成立以人物命名的課題攻關小組，實施目標和精神激勵；舉辦了“十大青年崗位能手”、評選表彰等活動，實施榜樣和榮譽激勵；安排工作成績突出者外出參觀培訓或旅游療養，實施培訓和假期激勵；對取得突出業績者予以重獎并優先晉職，實施物質和發展激勵；組織基層隊專業技術崗位和女性副職等崗位的公開競聘，實施參與和競爭激勵等等，從而有效激發了干部的工作熱情。

“紅綠燈”績效管理系統的實施，使干部對單位和個人的工作目標都有了更加清楚的認識，工作職責更加明確，工作重點更加突出，提高了干部的工作效率和業績；績效面談是上級和下屬之間很好的溝通的機會，使基層干部得到了更多的指導和幫助，明確了今后的努力方向，也給上級領導提供了許多來自基層的意見的建議。同時，通過強化激勵導向作用，激發了干部自我認識評價和實現自身價值的主動性，在基層干部隊伍中形成了更為明確的管理層次，使干部管理工作有了一個解決的方向和突破口，為各種獎懲和干部“上”、“下”問題提供了可參考的依據，也擴大了群眾的參與面，使之既考評干部的“顯性政績”，又考評“隱性政績”，引導基層干部逐漸轉變工作方法，以求真務實、廉潔高效的作風，贏得群眾擁護和支持，密切黨群干群關系。