對(duì)標(biāo)管理煉真“金”

○ 文／于萬明 陳世佳

面對(duì)老油田發(fā)展困境，遼河油田金馬公司運(yùn)用“對(duì)標(biāo)管理”，在求實(shí)、求細(xì)的基礎(chǔ)上深入開展管理提升活動(dòng)，促進(jìn)了生產(chǎn)管理水平的全面提升。

《論語·里仁》中子曰：“見賢思齊焉，見不賢而內(nèi)自省也。”如果放置在企業(yè)管理中，這句話體現(xiàn)出的管理思想便是“對(duì)標(biāo)管理”。

●與先進(jìn)比、與自身比，金馬油田的對(duì)標(biāo)管理力求落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)。 供圖/于萬明

近年來，遼河油田金馬油田開發(fā)公司進(jìn)入生產(chǎn)中后期，面對(duì)油井產(chǎn)量低、成本高等矛盾和困難，如何運(yùn)用管理提升解決產(chǎn)量規(guī)模與經(jīng)濟(jì)開發(fā)之間的矛盾，成為油田企業(yè)亟待破解的難題。為此，金馬油田運(yùn)用“對(duì)標(biāo)管理”手段，持續(xù)深入開展管理提升活動(dòng)，不斷完善、改進(jìn)和提高企業(yè)管理，有效提高了生產(chǎn)管理水平。

2012年以來，通過對(duì)標(biāo)查找，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤活利用不良資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)挖潛500萬元。

“取經(jīng)”撫順 建章立制

金馬公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過對(duì)困難與挑戰(zhàn)的客觀分析，對(duì)優(yōu)勢與機(jī)遇的理性思考，超前提出了“對(duì)標(biāo)管理”的工作思路，在尋找工作差距、明確管理方向、完善管理手段、提升管理水平上下功夫，在應(yīng)對(duì)復(fù)雜形勢、戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)、推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展上做文章，明確了“責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)、效率、效益”的工作主題，旨在工作對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，管理講效率，經(jīng)營要效益，全面履行好石油企業(yè)的三大責(zé)任。

工作初期，該公司利用網(wǎng)絡(luò)、專刊等媒介對(duì)“對(duì)標(biāo)管理”的概念和內(nèi)涵予以宣講，并且組織相關(guān)人員到“對(duì)標(biāo)管理”起步較早、體系較為完善的中國石油撫順石化公司調(diào)研取經(jīng)，進(jìn)一步增強(qiáng)了“對(duì)照先進(jìn)找差距，結(jié)合自身謀提高”的意識(shí)，進(jìn)而明確了用電單耗、藥劑處理等關(guān)鍵指標(biāo)“對(duì)標(biāo)”的思路和措施。

為了使這項(xiàng)工作有效開展下去，金馬油田公司自上而下建立了統(tǒng)一的“對(duì)標(biāo)管理”組織領(lǐng)導(dǎo)平臺(tái)，成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了“七個(gè)系統(tǒng)推進(jìn)小組”，分工負(fù)責(zé)各路工作“對(duì)標(biāo)管理”的組織、推動(dòng)及落實(shí)，制定、督促各項(xiàng)達(dá)標(biāo)措施的實(shí)施，測評(píng)管理工作綜合成效，分時(shí)段進(jìn)行“對(duì)標(biāo)管理”的進(jìn)度安排，分職責(zé)進(jìn)行“對(duì)標(biāo)管理”的追蹤測評(píng)，分檔次進(jìn)行“對(duì)標(biāo)管理”的考核激勵(lì)。同時(shí)，充分利用經(jīng)營分析會(huì)這一平臺(tái)，建立月分析、季對(duì)比、年講評(píng)的運(yùn)行機(jī)制，保證了“對(duì)標(biāo)管理”工作齊上手同籌劃共推動(dòng)。

為了使“對(duì)標(biāo)管理”這一系統(tǒng)工程科學(xué)規(guī)劃、全面系統(tǒng)地推進(jìn)，金馬油田公司采取了“現(xiàn)狀分析、標(biāo)準(zhǔn)選定、對(duì)標(biāo)比較、明晰差距、整改達(dá)標(biāo)、持續(xù)改進(jìn)”的PDCA閉環(huán)模式，實(shí)施穩(wěn)步推進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)。他們建立了以效益生產(chǎn)為核心的對(duì)標(biāo)分析、以費(fèi)用控制為重點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)分析、以潛力挖掘?yàn)槟繕?biāo)的綜合分析制度，精心確立了“三層四級(jí)五類”標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)行公司總體指標(biāo)、專業(yè)系統(tǒng)指標(biāo)和基層管理指標(biāo)的“三層”指標(biāo)管理，設(shè)置國內(nèi)行業(yè)、集團(tuán)公司、油田公司、金馬公司“四級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)，分成工作行為、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、開發(fā)生產(chǎn)、服務(wù)保障、綜合管理 “五類”標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，從而使管理工作有效地與先進(jìn)比較，向標(biāo)準(zhǔn)看齊。

細(xì)化標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化考核

對(duì)標(biāo)管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理要素多，對(duì)管理層、執(zhí)行層和相應(yīng)的管理制度層面有著嚴(yán)格的要求。該公司在研究制定計(jì)劃的同時(shí)，對(duì)制度的約束、監(jiān)督和考核進(jìn)一步細(xì)化量化。

首先，加強(qiáng)管理體系標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。完善包括質(zhì)量、計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、制度、流程等在內(nèi)的管理體系，積極推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理。不斷推進(jìn)制度的持續(xù)改進(jìn)，逐步形成完整、系統(tǒng)、配套、全覆蓋的標(biāo)準(zhǔn)管理體系。

其次，加強(qiáng)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理。加快現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范現(xiàn)場工藝流程、規(guī)范生產(chǎn)操作規(guī)程、規(guī)范設(shè)備管理。逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)有序，內(nèi)部控制執(zhí)行有力，崗位職責(zé)執(zhí)行到位。

再次，加強(qiáng)班站建設(shè)，嚴(yán)格執(zhí)行崗位責(zé)任制。積極創(chuàng)新方式方法，著力推進(jìn)“五型五好”班站建設(shè)。認(rèn)真落實(shí)崗位責(zé)任制，明晰崗位職責(zé)，“上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活、交標(biāo)準(zhǔn)班”，大力開展員工“主人翁”意識(shí)和崗位責(zé)任心教育，明確責(zé)任主體，加強(qiáng)監(jiān)督考核，嚴(yán)格責(zé)任追究，全面提升基層執(zhí)行力，確保事事有人管、人人有專責(zé)、過程受控制。

例如，通過組織召開HSE體系推進(jìn)工作會(huì)議，對(duì)體系推進(jìn)工作進(jìn)行具體安排部署，按照推進(jìn)工作安排，在全公司范圍內(nèi)推行作業(yè)許可管理和工作前安全分析，在采油作業(yè)區(qū)、油氣集輸作業(yè)區(qū)、熱注作業(yè)區(qū)等基層單位推行上鎖掛牌和安全目視化等工具，取得了明顯效果。

同時(shí)，建立HSE制度框架和制度體系運(yùn)行控制表，謀劃工作計(jì)劃，健全HSE制度建設(shè)，修訂完成《金馬油田開發(fā)公司規(guī)章制度管理規(guī)定》、《生產(chǎn)安全事故管理規(guī)定》、《“對(duì)標(biāo)管理”檢查考核細(xì)則》等規(guī)章制度26項(xiàng)。通過推行過程管理，開展安全生產(chǎn)里程碑活動(dòng)，進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任控制，對(duì)科級(jí)單位實(shí)行季度ABC審核定級(jí)、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

縮小差距 取長補(bǔ)短

“對(duì)標(biāo)管理”并不是應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)的權(quán)宜之計(jì)，而是推進(jìn)低成本戰(zhàn)略的長久手段。金馬公司“對(duì)標(biāo)管理”的推行，促使該公司重新對(duì)目前的內(nèi)外形勢進(jìn)行理性分析，系統(tǒng)思考，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量效益發(fā)展的積極和不利因素有了更加明晰的把握。

作為曾經(jīng)的上市企業(yè)，金馬公司具備特殊的管理體系和機(jī)制優(yōu)勢。多年來，該公司在生產(chǎn)管理、二次開發(fā)上積累了不少經(jīng)驗(yàn)，為該公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的快速轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利條件。而該公司領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)上多次提到，“對(duì)標(biāo)管理”正是發(fā)現(xiàn)差距，縮減差距，取長補(bǔ)短，不斷提高的過程，最終著眼點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

該公司通過各種形式的對(duì)標(biāo)舉措，找出了弱點(diǎn)，縮減了差距，提高了企業(yè)總體實(shí)力。經(jīng)過對(duì)標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)油井的躺井率及檢泵周期兩項(xiàng)指標(biāo)長期處于油田公司偏下水平。為此，該公司鎖定出砂等三大主要影響因素，開展了調(diào)整熱洗周期、泵徑等四項(xiàng)綜合治理措施，將躺井率控制在5.5以內(nèi)，檢泵周期延長到540天以上。針對(duì)對(duì)標(biāo)分析出的節(jié)電等優(yōu)勢項(xiàng)目，該公司繼續(xù)強(qiáng)化，進(jìn)一步明確生產(chǎn)用電管理“六大重點(diǎn)”，通過開展“三關(guān)一拿”的“小動(dòng)作、大效益”節(jié)電活動(dòng)，全年節(jié)約電量300萬千瓦時(shí)，實(shí)際用電量比上年同期下降2.3%。

以“對(duì)標(biāo)管理”為主要方式的經(jīng)濟(jì)開發(fā)、效益產(chǎn)量論證，工程技術(shù)、節(jié)能減排研討，成本資金、費(fèi)用支出分析等活動(dòng)，通過與同行業(yè)、油田公司指標(biāo)和該公司歷史指標(biāo)比對(duì)，理清了自身的差距和不足，辯證地分析出優(yōu)勢，為制定攻堅(jiān)措施指明了方向。

生產(chǎn)工作中，他們?cè)诰就菩小八膱D一診斷”油井管理方法，提高油井分析、處理效率的同時(shí)，最大限度的發(fā)揮油井生產(chǎn)潛力。在聯(lián)合站實(shí)施“三色雙向預(yù)警動(dòng)態(tài)控制法”，使全部生產(chǎn)數(shù)據(jù)保持可控，保證了公司安全環(huán)保生產(chǎn)。該公司在“對(duì)標(biāo)管理”中注重量體裁衣，不盲目從高，設(shè)立公司層面開發(fā)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)14項(xiàng)，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)38項(xiàng)，綜合管理標(biāo)準(zhǔn)44項(xiàng)，工作行為標(biāo)準(zhǔn)4項(xiàng)，服務(wù)保障標(biāo)準(zhǔn)4項(xiàng)，基層單位層面標(biāo)準(zhǔn)146項(xiàng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)率在92%以上。

金馬公司的“對(duì)標(biāo)管理”，推動(dòng)著全體員工與行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)、與自身對(duì)比，找差距、尋對(duì)策、謀提高，實(shí)現(xiàn)了將“對(duì)標(biāo)管理”的理論與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的實(shí)踐的緊密結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)快速走上科學(xué)發(fā)展之路。