專注，專業，做最好的絲印油墨生產商——廣東仟邦實業有限公司

廣東仟邦實業有限公司于2009年成立，目前已投資超過6000萬，將占地近33,000平方米的專業生產基地建設在廣東韶關南雄珠璣精細化工產業園內。絲印、移印油墨是仟邦公司重要產品之一，仟邦致力于成為一流的絲印油墨生產商，以專業的技術和態度，專心于產品的研發引進和生產。

仟邦的主導產品之一——專業樂器裝飾漆，以“優質產品，優惠價格”作為市場的營銷策略。產品不但暢銷廣東省內，而且銷售到江蘇、浙江、上海、山東等地。主要客戶包括紅棉吉他、鳳靈樂器、威柏樂器、華成樂器、龍聲樂器、珠江鋼琴集團、埃士頓樂器、金朗格樂器、美德樂器、鳴雅馬丁尼樂器、隆裕陶瓷等著名企業。

仟邦實業的戰略方案

·成本領先戰略

在油墨企業同質化的今天，企業在其發展過程中將不可避免的會遇到激烈的市場競爭，我們要想生存下去就必須要比其競爭對手更擅長取得競爭優勢。目前絲印油墨行業分布較廣而用量不是很大，綜合考慮行業特點以及企業內部特征，我們采取低成本領先戰略。低成本領先戰略：指企業通過內部加強控制成本，在研究開發、生產銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，稱為產業中的成本領先者戰略。這里所說的成本領先優勢是一個“可持續成本領先”的概念，是指企業通過低成本的地位以獲得持久的競爭優勢和經濟效益。因此仟邦實業要與競爭對手以相同的或較低價格銷售產品，沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產規模的擴大。成本領先要真正轉化為競爭優勢的前提是差異化創造的價值必須與競爭者相同或者接近。我們采取低成本領先，采用低價，但質量必須要優于或同于競爭者，只有這樣消費者從低價中得到的利益才是最優的。

成本領先戰略貫穿仟邦實業的各種生產經營活動之中，通過內部控制，增強與其他企業合作，減少管理層次，提高產品競爭力來降低內部的交易成本，提高勞工效率。在企業價值創造的每一個環節上實行有力的成本控制手段，下面提出以下幾點措施：

·實現產品的規模經濟

根據西方經濟學原理，在達到一定規模之前，產量越大，單位平均成本越低。因而，實現成本領先，通常應選擇那些同質化程度高、技術成熟、標準化的產品規模化生產。制造規模越大，平均成本就越低，仟邦實業有50畝的工業生產基地，又有行業危化產品生產許可證以及全自動的生產設備，為大批量生產提供了有力的保障，產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑之一。

·做好供應商關系，控制最低的采購成本

也就是與上游供應商，如原材料以及能源等，協作廠家建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源。在實現規模經濟的基礎上能以絕對優勢的產量和品牌效應等特點使供應商以超低的價格供貨，建立起有形和無形控制力極強的完整供貨鏈。同時建立采購比價系統，增大采購透明度，以及庫存及采購的現代化管理也可從內部管理環節降低采購成本。

·生產技術創新

降低成本最有效的辦法是生產技術創新。一方面產品技術的革新往往會大幅度降低成本，為低成本戰略提供最有力的方式。因此我們要著力產品的配方研究，優化現有產品配方，研發新油墨配方，另一方面提高生產組織效率，從產品的設計，研發開始考慮到生產過程，不斷改進創新。每一次的創新，都伴隨著生產效率的提高，能源及原材料的節約。

·差異化與成本領先戰略相結合

當公司擁有一定的差異化產品時，若仍與競爭者采用同樣或者更低的價格，使消費者認為有更大的附加值，從而可以增加市場占有率和銷售量，這樣企業也同時實現了差異化與成本領先。這就要求我們比對手做得好、做得精。在原有成本領先的基礎上突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。通過品牌與低成本策略擴大市場容量，提供市場占有率，為滿足需求進一步擴大生產能力，實現規模生產，這才能使得仟邦企業可持續發展。

應對策略

一、2012、2013年多種方式引進符合市場的產品，豐富產品種類或找尋低成本替代品，增加銷售渠道，并購微型企業加強產品和銷售。

1.產品方向定位：不可能有精力做市場上所有產品，要根據仟邦的現有條件結合市場需求確定產品開發方向。現有的客戶和新的合作意向客戶主要集中在以ABS、PP、玻璃金屬為底材的油墨產品。仟邦將選擇領導者品牌中的5支產品可以采取跟隨戰略，方式上采用自主研發、向科研機構購買配方、請技術顧問等形式開發產品。

2.銷售渠道方面：仟邦采取純經銷的模式，加強上下游的聯盟，分區域保護經銷商的利益（即使有客戶直接找到廠家，也讓他們到負責的區域購買，加強信任），并且在廣告和展會上宣傳強化品牌影響力。另外從公司所處的地理位置來看，與印刷廠比較集中的區域距離較遠，運輸和服務不夠方便，可以將這部分打包給經銷商，同時實現他們的利益，這也是合理的選擇。

3.并購方面：新興的中小油墨廠家不斷涌現，質量標準參差不齊，以低價位擠占市場的問題突出。受價格因素的制約，生產企業難以開發新產品，對印刷業整體檔次有影響。隨著環保政策的越來越嚴，這些企業生存困難，他們將產品配方給到仟邦，仟邦做生產，同時他們轉成仟邦的經銷商，甚至他們可以以入股的方式加入到仟邦。

二、2014、2015年使產品更加專業化，加強服務，尋求與大型客戶直接銷售。市場競爭的需要，當前世界范圍內絲印油墨生產產能過剩情況比較嚴重，將對我國油墨工業發展帶來很大的影響。世界各大油墨公司都把目標對準中國市場，我國油墨工業正面臨著嚴峻挑戰。這就要求進一步深化科技體制改革，以市場為導向，加快科技開發、成果轉化及推廣，大力推進科技進步，提高企業競爭能力。仟邦必須面對動蕩的市場、低薄的利潤、苛刻的產品和環保問題做出及時反應。此時開發和應用生產運營系統優化模型被看作是企業獲取利潤，求得生存的一把金鑰匙。優化生產方案，不斷及時調整產品結構的需要管理決策者快速適應市場不斷變化的規則，以快速優化產品結構來消化企業減利因素，以此來挖潛增效。大型印刷廠因為采購量大，通常不愿意和經銷店合作。但是這些公司的服務要求比較高，進入的門檻也會相對較高，但是在行業的影響力也比較大。所以在前期積累了一定的技術后，仟邦要建立專業的團隊有選擇性的攻克這些客戶。

三、2016年實現上市融資，倍數級加大研發和銷售，和國外一些絲印油墨廠商合作，走國際化，樹立民族品牌。現在公司已經做境外上市的準備，和另外一個油漆事業部捆綁在一起，到2016年就會有足夠的實力上市。從總體上講，我國油墨雖可基本上滿足國內印刷業的需求，但與國外先進水平相比，技術上還存在著相當大的差距。我國的絲印油墨工業需要快速發展并縮小與世界先進水平的差距。日本的精工油墨和帝國油墨都隨著在中國市場的銷量增加，都引進技術在中國找到合作伙伴進行生產的國產化。但是還有很多的歐洲優秀的生產商在中國以貿易代理的形式銷售油墨，這種方式因為運輸周期和生產成本的原因使得他們在中國的競爭力不強。仟邦可以關注這些廠商，上市后不論從資金實力還是行業影響力都有足夠的談判條件與他們進行合作，實現在中國生產。同時可以利用他們在國外的銷售渠道，實現原來產品走向國際市場。樹立民族品牌。