項目組合管理視角下的礦業設計院戰略實施過程分析

安雪芳，毛旭艷

（1.中國礦業大學（北京），北京100083；2.海南師范大學，海南 海口571158）

目前，煤炭是我國主要能源之一，煤炭工業也是我國國民經濟發展的重要基礎產業，以智力作為服務支撐的礦業設計院，在礦業建設和國民經濟建設中自然具有重要地位。隨著我國礦業企業體制改革的推進，礦業勘察設計行業的競爭也日趨激烈，勘察設計行業表面上看是技術、質量、實力和人才的競爭，而內部深層次表現為管理的競爭。其中，能給企業帶來競爭優勢以創造價值的戰略管理的競爭，更是勘察設計行業應該關注的重點之一。

一般觀點認為，戰略管理包括戰略制定和戰略實施。戰略制定主要是要把企業的目標愿景和使命任務落到書面上，其著力點是“做什么事”。戰略實施則是執行書面上的內容，關注如何把任務落到實處，以更好地實現企業目標。戰略制定是前提，而戰略實施則是重點和關鍵。每個企業都有既定的目標和任務，所以戰略是制定、分析總結和歸納提練的過程。一般企業在組建之初，就已完成戰略制定環節，但是如何將制定的戰略落到實處，每個企業的情況就有很大的差距。

目前，礦業設計院大多完成了企業戰略制定工作。但是，因設計院業務是以項目的形式進行體現，企業的利潤點來源于項目，所以企業管理層目光多盯于具體項目，又因項目來源于外部需求，所以企業管理層更是無法將目光投向本企業的戰略，造成的結果是制定的戰略多束之高閣。只盯具體項目的設計院，短期內可能會獲取快速發展。但是長期看，企業的發展則更多地依賴外部環境，不能有效形成企業的競爭優勢，更有甚者還會給企業帶來經營危機。

1 戰略實施對設計院的重要意義：實現戰略與項目對接

礦業設計院在經營運作中是典型的項目導向型企業，即企業的主要業務形態是項目，項目形成了企業的利潤點。設計院是按用戶要求提供產品，用戶的需求多具有獨特性和一次性的特點。那么如何讓外部來源具有獨特性和一次性的項目服務于企業的整體性戰略，如何讓項目和戰略進行對接，進而更好實現企業目標？戰略實施就可以解決這一問題。戰略實施通過一定的程序、方法，把精心制定的戰略落實到項目層次中去，讓項目成果來更好地實現戰略。因此，戰略實施實現了戰略與項目的對接，利于企業實現既定的戰略目標，形成企業戰略優勢，是當前礦業計院的現實需求。

2 項目組合管理理論：搭建了戰略和項目對接的橋梁

上述可知，戰略實施可以幫助設計院實現戰略與項目的對接，那么其對接的橋梁是什么呢？

因設計院是項目導向型企業，設計院面對項目較多。目前，設計院在項目選擇中，多是先按時間順序進行實施。同時，又因業務中實行的各個項目部的單獨核算，所以各個項目部都以本部的利益為出發點，各自都在為自己的項目積極爭取設計院的資源，結果造成設計院無法從全局考慮分配優勢資源，造成了并不最具價值的項目獲得最優資源的尷尬局面，當然會影響到設計院的發展。而項目組合管理固有的特點恰恰很好地解決了設計院目前的處境。

Harry Markowitz于1952年發表的《現代組合理論》一文，在闡述了如何進行投資組合選擇以減少風險時，首次提出了“組合管理”思想。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現代投資組合理論運用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現了風險一定情況下的收益最大化。

項目組合管理有以下特點：其一，項目組合管理是自上面下的企業上層的管理活動，其組織決策的依據就是戰略目標，那么在戰略實施中引用項目組合管理的起點就是和戰略緊密相連。其二，項目組合管理也是一種對項目的優化選擇的過程，通過最有價值的項目設定優先級和籌集資金，幫助企業將資源和力量精力集中于最大價值的項目，將項目組合與企業目標結合在一起，最優化項目組合的價值，確保實際企業項目運營與企業戰略目標保持一致，獲得項目之間的恰當平衡和組合。

也正是基于項目組合管理的和戰略緊密聯系的特點，本文引入了項目組合理論用于分析礦業設計院的戰略實施問題，搭建戰略與項目的橋梁。

3 基于項目組合管理的礦業設計院的戰略實施過程分析

相關學者專家對戰略的研究多集中于戰略制定階段，對戰略實施的研究相對較少。現有的戰略實施中，較為代表的是平衡計分卡模式，這也是當前很多企業采用的模式。這種模式主要是將企業戰略細化為一套可供操作的業績評價指標體系，這種評價體系是從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度來設計和選擇，最終以考核的形式促進企業戰略的實現。

平衡計分卡模式在一定程度上促進了企業戰略的實施，但對以項目為導向的設計院有一定局限性。其中最主要的原因是設計院需交付的產品不同，并多具有一次性特點，從而導致了平衡計分卡建立的指標評價體系重復利用率低，無法實現真正的考核評價，也就不能真正促進設計院實現企業戰略目標。

本文根據項目組合理論和戰略緊密聯系的特點，引入項目組合管理理論指導設計院的戰略實施，以期幫助企業順利實現戰略目標，現將設計院的戰略實施過程分成三個階段。

3.1 戰略實施準備階段

戰略實施準備階段的主要任務是為戰略實施做好基礎性的準備工作，也就是確定好戰略實施中的人、事和規則的三個要素。其中“人”是指組建戰略實施團隊，“事”是指確定戰略實施目標，“規則”指的是項目選擇的準則標準。

1）組建戰略實施團隊。這一過程也是確定戰略實施主體的過程，人是組織活動中最關鍵和活躍的因素，因此團隊人員的選擇對戰略實施起到至關重要的作用。設計院的戰略實施團隊成員，應包括高層領導（如院長、總工程師）、項目經理、部門經理、咨詢顧問及客戶代表（重點合作的礦業公司），團隊應在戰略實施過程中控制著戰略資源的分配、項目選擇決定權，并能精通戰略管理和準確把握客戶需求。

2）確定戰略實施目標。要求戰略團隊明確列出所有在建項目和潛在項目，并為項目確定要達到的戰略略目標。這個過程需要戰略實施團隊完成兩件事情：一是建立項目清單，二是確立項目戰略目標。比如，對淮南礦建項目進行設計時，不僅要把這一項目納入項目清單，還要指出這一項目對設計院開拓華中地區市場具有重要意義。

3）項目選擇的準則標準。這需要戰略團隊確定能區分項目如何支撐組織戰略的標準，這些標準是以后進行選擇項目實現戰略的標尺和依據，可以是定量客觀的，也可以是定性主觀的。

3.2 項目組合管理階段

項目組合管理階段主要任務是根據戰略目標進行項目分類、評估和排序，最終選出關鍵項目。

3.2.1 項目分類

國內外對項目的分類方法已有許多的研究，如Artto和Dietrich（2004）就多項目環境中如何進行項目業務管理實務進行了相關論述，Wheelwright和Clark（1992）介紹了一種象限分類方法。本文針對礦業設計院的特點，引入了Evaristo和Van Fenema（1999）提出的一種分類方法。這種分類方法有兩個分類標準，一是項目個數，單一項目還多項目；二是項目所在地個數，是在一個地方還是分布在不同地方。礦業設計院是能源類設計院，能源分布地域的寬廣性決定了項目來源的多地域性，所以礦業設計院的項目特點符合這種分類的標準。其具體分類標準如表1所示。

設計院可以依據表1的項目管理分類方法對所有的項目進行分類。這種分類方法適應了設計院項目分布的特點，是設計院可以采用的一種科學有效的項目分類方法。

表1 項目管理的分類

3.2.2 項目評估

在對項目進行分類后，下一步工作是對項目進行評估。項目評價是一個過程，這個過程中主要包括選擇評價方法、評價指標、指標權重以及指標的測量方法等，最終建立指標評價體系。目前常用的評價方法包括多目標決策法、模糊綜合評價法、專家評價法、頭腦風暴法等，這些方法在礦業設計院的項目評估中都可運用，可單獨運用也可綜合幾種方法共同運用，以提高項目評估的準確性。評價指標可是經濟的或是技術的，可是主觀的或是客觀的，因礦業設計院是智力支撐性企業，相關核心技術掌握程度是其核心的競爭力之一，所以設計院多是經濟和技術并重的評價指標，且評價指標以客觀指標為主，主觀為輔，指標的重要性是以指標權重的形式進行反映。

對于項目評估，無論采用什么評價方法，擬定什么樣的評價指標，都有相關的評價共性標準，這種標準是項目評估工作的基準，指導了項目評估的全過程。就礦業設計院實現戰略與項目對接的需求來說，Cleland（1985）提出的標準具有一定適應性，其標準如下：項目是否支持企業所擁有的實力？是否避免了對企業短處的倚賴？項目是否支持了組織的需要？是否有客戶愿意為項目支付費用？項目所有者能否承擔包含在項目中的風險？是否具有有效的資源和管理技能能使項目在預算內按時完成？這就要求設計院在對項目的評估中，首先要把握項目和企業實力、優勢、現有資源的匹配性，如果項目超越了設計院的實力，需要的核心支撐是設計院劣勢，無法有效的資源進行調配，設計院應該降低對該項目的評估分值。其次，設計院還應考慮客戶層面，如果客戶承擔項目風險的能力和意愿這兩因素中，有一個因素較弱，也應降低項目的評估分值。

3.2.3 項目排序和優化

在完成項目評估后，需要按項目評估的分值進行排序，因為項目評估標準是緊密契合企業的戰略目標，所以項目排序的過程也是聯系戰略和項目的過程。通過排序，優先保證排在前列的項目順利實施，這些重點的項目實施是企業實現戰略目標的保障。

項目優先次序確定后，因礦業項目時空的多元性，并不是簡單的只按次序就可以順利有效地實現企業戰略既定目標，需要對項目進一步優化才能達到項目組合管理的目的。首先要整合同質項目，設計院承接項目的主體多是分屬不同的項目組，有的項目具有一定的相似性，如不對這部分項目進行整合，勢必會造成資源浪費。其次是對項目組合做出一個最優進度計劃，其中關鍵鏈（Critical Chain）技術是在多項目組織里備受歡迎的一種技術，也是設計院可以采用的一種方法。再次是考慮經營方式的選擇，在設計院資源的范圍之內可以自行承擔完成，也可根據專業性進行分包或外包，或者是聯營的方式。通過以上三個步驟的優化，實現了項目間資源的整合，既有利于項目的相互支持和借力，也利于保障企業重點項目的順利實施。

3.3 戰略實施行動階段

戰略實施行動階段是在戰略實施準備階段和項目組合管理階段的基礎上進行的，是戰略實施的落實階段。需要做的相關工作有：一是進行戰略和項目宣傳，其中第一層面是不僅要將設計院的戰略目標深入人心，還需將項目與戰略之間的聯系宣傳到位，以起到激勵人心的作用。第二層面是將項目組合方案及其科學性宣傳到位，用以指導其他管理人員進行落實。二是進行資源分配，依據項目組合階段的成果為項目配備合適的項目經理、項目成員及提供相關的物質資源，只有人財物的合理配置才能保障項目的順利實施。三是進行信息管理。信息工作是實現項目正常運轉的重要保障之一，在礦業設計院中需要專門設置相關人員從事信息管理工作。做好信息管理工作需要建立相關數據庫進行相關信息的收集、管理、分析、傳輸和共享，特別是項目組合和進展的信息要及時公開，相關項目的難點重點問題進行交流，另外，還更為重要的是可為以后相關項目提供借鑒作用，有利于設計院提高工作效率和節制資源成本。

本文是對礦業設計院的戰略實施過程進行分析，鑒于能源類設計院在項目運作過程中具有一定的相似性，所以基于項目組合管理理論的戰略實施過程分析，在一定程度上也適用于其他能源類設計院進行戰略實施。

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