新時期我國連鎖零售業的轉型升級問題探討

■ 姜友林（常熟理工學院 江蘇常熟 215500）

引言

連鎖零售模式對于我國來說是“舶來品”，在歐美國家已經擁有一百多年的發展歷史，運作已經相對成熟。在我國，連鎖經營真正得以突飛猛進的發展起始于2000年以后，經過十余年的成長孕育，其對于我國國民經濟增長的貢獻率不斷提升。據有關數據統計，僅從2000年到2012年的十余年間，我國連鎖零售行業經營規模便從不足兩千億元人民幣大步跨越到超過兩萬億元人民幣量級，在此期間，連鎖行業的發展也呈現出較強的不穩定性（李 屹，2011）。

2008年之后，國內外經濟發展水平一直處于低位徘徊局面，我國連鎖零售業規模開始出現低增長率和高退出率同時出現的“低增高退”現象，訂單數量下降，利潤空間不斷遭到擠壓，同時出現市場需求趨于飽和的現象，眾多連鎖零售廠商紛紛采取削減店鋪數量和門面規模、裁撤人員以及由大型中心城市向周圍中小城市謀發展的策略，試圖縮減運營成本，同時拓展利潤渠道，但是效果不甚理想。

2010年以后，電子網絡營銷在我國開始了直線式的業務規模攀升，消費群體不斷擴大，傳統的實體連鎖零售行業更是面臨空前競爭。對于已經遭遇發展瓶頸的連鎖零售行業來說，如何克艱避難、進行行業發展戰略的轉型升級是擺在眾多業主面前的一道現實問題，以經營思路轉變、運作模式創新以及新利潤增長點挖掘為主的“二次創業”問題值得連鎖零售界認真思考。

現階段我國連鎖零售行業的經營運作特點

連鎖經營在我國最早以零售超級市場的形式出現，最常見的形式就是品牌加盟或連鎖布局，一批本土連鎖零售企業如華潤萬家、大中電器等在這一過程中逐漸建立起品牌效應，同時國外零售業巨頭如沃爾瑪、麥德龍等在中國布局步伐的加快也對本土零售業造成競爭與沖擊。國家統計局數據顯示：2012年外資超市零售企業占據全國超市零售業的比重已經達到了40.6%，沃爾瑪、家樂福、大潤發等為代表的外資連鎖零售商進入中國大部分省市，其中沃爾瑪已經進入中國25個省市，平均每個省市擁有大賣場數量8.9家，而中資本土連鎖零售企業則大部分以標準超市、大賣場以及便利店等業態占據區域市場，如百聯集團主要集中于江浙滬地區，物美集團主要占據華北地區。

以超級市場經營為契機，連鎖零售方式逐漸發展到其他領域，如快餐店、服裝城以及大型商場等，經過十余年發展，呈現出階段性發展特點，具體如下：

（一）普遍性遭遇發展瓶頸，業務量趨緩甚至倒退

2012年我國連鎖零售行業業務規模總量同比減少1.72%，人工費用上漲26%，租金成本上升10%。據《2012年中國零售業市場競爭格局與投資風險評估報告》數據顯示：2012年1-7月份社會消費品零售總額114537億元，扣除價格因素同比名義增長緩慢，2012年7月份，社會消費品零售總額環比增長1.05%，全國百家重點大型零售企業商品銷售額同比增長僅為7.44%，較2011年同期水平繼續下降，下滑幅度為18.11%，是2012年最低商品零售額月度增速。

在2012年全年物價水平保持相對穩定的情況下，消費經濟出現較為明顯的消褪，連鎖零售業在此條件下，出現業務增長量倒退，高額的店鋪租金也在一定程度上減少了利潤留存，在沒有新利潤增長點可供挖掘的情況下，連鎖零售企業遭遇發展瓶頸，靠不斷的高成本融資來苦苦維持（李鳳珍，2012）。2000年至2012年我國連鎖零售業銷售總額及增長率如圖1所示。

（二）競爭激烈、營銷模式同化嚴重

圖1 2000-2012年中國連鎖零售業銷售總額及增長率變動情況統計

圖2 連鎖零售企業渠道風險示意

競爭激烈、營銷模式同化嚴重成為后金融危機時代連鎖營銷業發展的重要特點之一；2008年之后，出于在蕭條經濟環境下積極拓展營銷渠道的考慮，各連鎖零售商家展開了在商品組合、售后服務、價格、促銷以及標準化經營等方面的激烈競爭，對于市場的定位出現重疊，特色化服務不再突出，營銷同質化嚴重，實體店面布局選址靠近，連鎖創新經營減少，以價格戰為形式的惡性競爭增多，對于特色服務的利潤挖掘方面形成惡性抄襲和復制現象，這不僅使得社會資源配置嚴重錯位，浪費現象嚴重，同時以消耗企業運營資本金為本質的價格戰更是使得部分連鎖零售廠商耗盡流動資金，大舉借債，企業不良資本率攀升，本已捉襟見肘的利潤留存率更是雪上加霜。

（三）連鎖零售廠商向二三線城市布局成為常態，新型連鎖模式不斷出現

由于大城市中心地段店鋪租金的不斷攀升，不堪重負的連鎖零售廠家紛紛將目光延伸至城市郊區以及二三線城市，專賣店、品牌超級市場以及連鎖小型商場等銷售模式開始出現，借助于現代化物流業的發展，廠商之間的競爭開始多方位展開，城市邊緣區出現的家具城、超級市場以及電器城等出現重疊，連鎖零售業的“大魚吃小魚”游戲開始，在激烈的市場競爭中，重組并購現象在連鎖零售業之間出現，例如曾經的電器大王“大中電器”在2007年12月宣布并入國美電器集團，據不完全數據統計，2012年全年，我國連鎖零售行業兼并數量達到驚人的187筆，相對2011年同比上升近18個百分點。

以北京華聯綜合超市股份有限公司為例，2012年門店拓展速度降低，截止2012年3月末，華聯擁有門店總數達到128家，其中2011全年新開門店20余家，較2010年門店增長率下降近30%，并且公司2012年財報顯示，營業收入較2011年同比降低10.75%，2012年一季度財報顯示營業收入為34.15億元，較2011年同比增長僅為1.49%，較低的營業收入增長水平也顯示出當前居民消費信心較低及連鎖零售企業的艱難經營現狀。

（四）連鎖零售業內各類商品零售額增速差距較大，顯示出較強的消費者偏好特性

來自中研普華數據庫的跟蹤調查數據顯示：2012年上半年，連鎖零售業批發零售額統計家用電器和音響器材類銷售表現較為突出，6月份家用電器零售額同比增長17.72%，較1-5月份累計0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妝品銷售同樣回暖，全國百家大型連鎖零售企業日用品零售額同比增長13.56%。與之構成鮮明對比的是，大型連鎖超市內普遍出現肉類食品及生鮮菜銷售額降低的情況，通訊類器材銷售額持續走低，這一方面顯示出電商對于連鎖零售業的沖擊，同時也顯示出連鎖零售業銷售品種較強的生命周期分布不均衡性，往往權重較大的銷售品類增速下降會拉低整個銷售額增速。

我國連鎖零售業升級轉型過程面臨的主要問題

在具有以上發展特點的同時，我國連鎖零售業也不可避免的暴露出了一些問題，嚴重阻礙了其應對國內外市場變革所必須進行的轉型升級進度，這些問題主要體現在對供應商控制不力、增長模式粗放、費用成本統籌失誤以及電子商務沖擊四個方面，具體來說：

（一）以向上游供應商收取“通道費”的盈利方式阻礙了連鎖零售企業核心競爭力的提升

目前，國內的連鎖零售企業紛紛采取向供應商提高通道費的方式來增加盈利，甚至逐步縮小自主商品采購的范圍及數量，降低產品“低進高出”和增加周轉率的獲利方式，員工人浮于事，實體店面允許供應商人員直接進駐，取代本應該由連鎖零售企業這種第三方銷售完成的任務，可以預見，長此以往，連鎖零售企業會被其上游的供應商逐步架空，慢慢喪失銷售職能的核心競爭力。

如圖2，作為連鎖零售企業核心價值的體現，其對于圖示B部分（連鎖零售企業—消費群體）即消費群體的把控正在被C部分（供應商—消費群體）直接通道蠶食，而對于A部分（供應商—連鎖零售企業）的忽視正在積累渠道丟失以及連鎖零售企業主營利潤控制點下降的風險。

（二）以擴大規模爭議價能力和消耗資本金為競爭價格戰代價的粗放增長模式制約連鎖零售企業的長遠發展

連鎖零售企業之間的競爭很大程度上在于對銷售渠道的拓展及市場占有率的提升，然而通過增設地區站點以及盲目并購擴張而獲取的規模議價能力是以運營風險倍增和企業隱性成本擴張為代價的，看似市場份額擴大的背后是連鎖零售廠商債務壓力及運營效率的缺失，同時，惡性價格戰這種企業粗放增長的典型模式屢見不鮮，企業財務常常出現銷售額激增但凈利潤直線下滑的非對稱現象，集約增長模式還遠遠沒有在連鎖零售行業建立起來（張雪平，2012）。

（三）系統性及非系統性原因造成的連鎖零售企業費用成本統籌失誤成為眾多企業面臨的常態化經營困局

連鎖零售業的店鋪租金及員工薪酬費用上漲超出預期，僅2012年，連鎖零售業員工平均薪酬上漲近26%，店鋪租金上漲10%，在店鋪租賃時限馬上面臨集中到達的時刻，連鎖零售企業除了以高成本續租以外，就只有大幅度削減店面數量以攤銷租金的途徑可走。造成企業費用成本統籌失誤的系統性原因在于我國商業地產價格的持續攀升及社會勞動力報酬平均水平的上漲，而非系統性原因就在于各個企業對于商品營銷資源的激烈競爭，營銷成本增加、人才培育成本都直接造成了企業經營成本的高增加率。

（四）電子網絡交易對連鎖零售企業銷售運營造成實質性沖擊

我國網絡購物規模呈現逐年上升趨勢，2012年我國網上購物交易規模達到一萬億元人民幣，占據社會消費商品總額較大比重，網絡購物群體激增，消費者對網絡購物的認可度逐年提升，網絡購物水平占據連鎖零售業銷售總額的50%以上，可以預見，網絡交易規模在未來還有很大潛力可供挖掘，雖然不會全面取代實體銷售中心及零售超級市場，但是其在連鎖零售行業的地位已是不容置疑，連鎖零售業面臨著信息化時代電子網絡交易的巨大沖擊，一方面使得銷售渠道增加，分流現象嚴重，另一方面使得連鎖零售接近完全競爭形態，價格透明，貨比三家，全球購物，這些都倒逼連鎖零售業加快盈利模式改革，不斷淘汰著商業意識落后的企業。

我國連鎖零售行業以核心競爭力培育為理念的升級轉型途徑

連鎖零售行業的升級轉型一方面要抓住信息化時代帶來的商品信息透明化的機遇，充分分析連鎖零售企業自身的優勢和劣勢，以宏觀經濟環境和行業發展力為前提做好市場調研；另一方面要以消費者為導向，充分挖掘市場利潤死角，創造連鎖零售企業自身的核心競爭力，管理靈活，才能不被市場淘汰。以核心競爭力培育為指向的連鎖零售業升級轉型路徑以“五要素”模型作為指導，如圖3。

第一，以增強信息技術在連鎖營銷業務中的應用比例為指導，積極增加企業間商務信息共享，實現信息營銷的“多贏”。信息化時代對于商品及銷售信息的輕視是企業經營失敗的重要原因之一，連鎖零售業要想實現升級轉型，就必須拋棄傳統的單一式“企業-消費者”營銷觀念，進行以信息化為指導的集團化經營。連鎖企業間橫向聯網，單一企業內進行跨區域的“總部—分部”縱向聯網，以實體店鋪銷售和網絡銷售相結合，開放連鎖銷售平臺之間的信息資源整合，使得云計算和中央資源調配系統在連鎖營銷中發揮更大的作用，以建立全國范圍內的信息網絡化商品查詢及調配系統為中心任務，實現連鎖企業間的資源優勢互補，在信息愈發透明化和傳播速度日益加快的今天，使得連鎖零售界的“多贏”模式得以建立，進而統籌規劃更為全面的信息化企業運作方向（顧國建，2010）。

第二，改革傳統的“B2B2C”連鎖營銷模式，建設連鎖品牌價值鏈。傳統的“B2B2C”模式統籌過寬，渠道管理費用高昂，作為連鎖零售企業升級轉型的重要環節之一，對于價值鏈的優化及渠道費用的科學控制是重中之重，一方面增加連鎖零售企業的總利潤，另一方面使得改革額外增加值能夠在零售企業、消費者以及產品供應商之間進行分配（吳曉，2011）。品牌價值鏈的建立及優化以轉移第三方盈利模式為核心，回到零售企業以銷售作為盈利主要模式的軌道上來，將供應商承擔的成本減少，大力縮減渠道費用，改革渠道費在零售企業留存利潤中占據過高比例的現狀，多角度嘗試適度擴大采購及銷售差價、統籌供應鏈建設、加強品牌帶動效應以及自主物流體系建設等方法，實現價值鏈收益格局重新分配以及利益共享。

圖3 連鎖零售業升級轉型過程的“五要素”模型

第三，升級目前單一仰仗渠道費用及薄利營銷的盈利模式，轉型零售企業的傳統代銷角色。目前我國連鎖零售業存在的較為突出的一個現象就是以征收租金、通道費用以及返點等方式作為主要盈利來源，而漸漸忽略了第三方作為銷售的本來角色，大部分連鎖零售企業進行聯營，以自有資金出租場地，進而通過對上游廠商二次出租場地來賺取差價，這不僅打消供應商對于尋找三方零售企業的積極性，也不是零售企業長期健康發展的應有運作模式，因此，連鎖零售企業要降低供應商進場成本，自主建立采購體系，轉變代銷模式為包銷，努力擴大進貨與出貨成本差價，實現核心銷售能力的增長，緩和三方零售企業和供應商之間的緊張關系，避免同質化經營，調整經營思路，嘗試品牌買斷以及自主品牌建立等方面的探索，實現盈利模式的多面化和長久化改革。

第四，重視網上商城的建立及效仿電商業“B2C”消費者和企業聯動，將網絡購物體驗及軟硬件升級作為新時期連鎖零售企業轉型過程中的重要改革途徑，加大人力及資金投入；網絡購物的大面積普及是二十一世紀以來我國零售業發生的具有劃時代意義的變革，對于人們的思想和社會行為模式都造成了極大的沖擊，連鎖零售業面對網絡商務時代的來臨，機遇與挑戰并存，誰能在信息化時代做到線上和線下交易的完美結合，誰就能夠在市場競爭中得以存活（羅文麗，2012）。

無論是外資連鎖零售品牌在中國布局速度及廣度的沖擊，還是傳統實體店鋪市場空間被線上交易擠壓越來越小的事實，都印證了未來的連鎖零售模式必定會在中間企業和消費者群體之間增加一條新的“線上交易”雙向通道，且有不斷壓縮“線下交易”通道空間之勢，為此，連鎖零售企業的轉型升級一定要對網絡交易引起充分重視，優化售前、售后咨詢服務，協調物流基礎，完善用戶購物體驗，多角度展示產品平臺，積極利用新技術、新科技，實現網絡交易服務“異質化”，布局區域乃至全國范圍內的網絡銷售服務中心（朱亞萍，2011）。

第五，優化連鎖零售企業的經營規模及銷售終端建設質量，放棄“大而全”的傳統經營理念，轉而以“小而精”作為零售企業運營準則；如果說在2000年左右，連鎖零售在我國方興未艾，粗放式的經營模式無疑是快速占據市場和獲得發展的最好方式，然而在多足鼎立、競爭激烈的今天，粗放式的規模化經營只是進一步增加企業運作成本，消耗企業革新精神及動力。在連鎖零售界市場化運營較為成熟的今天，改革傳統的粗放式運營管理、實現連鎖零售企業的集約式發展是獲取企業可持續發展及核心競爭力培育的重要路徑之一，削減冗余店面、優化員工職能、突出重點營銷方向以及加強在區域性分店方面的投資建設力度是今后一個時期連鎖零售企業要重點把握的改革方向，如何在第三方經營差異已經不大的情況下，獲取營銷品牌效應是值得連鎖營銷行業的管理者思考的問題。

結論

2000年至2010年是連鎖零售行業在我國發展的“黃金十年”，進入中國經濟增長的后黃金時代，無論是外部環境還是我國內部市場環境都有了很大變化，單一的粗放式外生增長已經越來越不適應當今的市場環境及消費者的心理變化，在第三方連鎖零售差異化逐漸縮小的今天，要想在激勵的市場競爭大潮中得以生存并發展，連鎖零售企業就必須將轉型升級提上日程，進行集約化發展，培育核心競爭力，實現企業利潤的內生性增長，以不斷創新的姿態面對劇烈變化的市場環境，使得企業立于不敗之地。

1.李 屹.電子商務環境下蘇寧電器戰略轉型的研究[D].華東理工大學，2011

2.李鳳珍.轉型升級中我國連鎖零售業經營戰略研究[J].商業時代，2012(36)

3.張雪平.從戰略轉型開始:論連鎖商業企業競爭力提升[J].江蘇商論，2012(4)

4.顧國建.經濟發展方式轉變下的中國連鎖業轉型[J].中國商貿，2010(27)

5.吳曉.連鎖百強穩中求”變”[J].中國商貿，2011(13)

6.羅文麗.蘇寧轉型升級[J].中國物流與采購，2012(5)

7.朱亞萍.中國零售業面臨第三次挑戰及其應對思路[J].經濟理論與經濟管理，2011(7)