危機溝通策略在企業危機傳播中的應用
——以“永和豆漿粉”事件為例*

蔡雨坤

(重慶交通大學 人文學院，重慶 400074)

危機溝通策略在企業危機傳播中的應用
——以“永和豆漿粉”事件為例*

蔡雨坤

(重慶交通大學 人文學院，重慶 400074)

本研究以Coombs提出的“危機溝通策略”為分析框架，研究豆漿粉危機中永和豆漿公司的危機溝通策略。研究發現，永和豆漿公司在此次危機事件中，主策略以保持距離和迎合為主，子策略以借口、合理化和支撐為主。對照Coombs提出的危機情境，本危機屬于企業內在問題，介于意外和違法行為之間，建議使用修正行為和完全道歉的溝通策略。但無論從危機種類、證據的真實性、危機傷害程度以及組織過往表現這四個面向來看，本個案中的溝通策略都疏于相對情境下的策略建議。

危機情境；危機溝通策略；豆漿粉事件

2011年7 月28日，一位網友在微博上曝料：“5個標著龍王豆漿粉的紙箱與肯德基其他的原料放在一起。”這一信息被迅速傳播并引起了公眾的廣泛關注，隨后，肯德基表示除北京以外肯德基的醇豆漿系豆漿粉調制。2011年8月3日，餐飲企業永和豆漿、真功夫也被曝出使用豆漿粉調制豆漿出售。就此，“豆漿沖泡危機”已先后波及到多家企業。永和豆漿是一家以豆漿為核心產品的飲食企業，其核心產品面臨的安全顧慮，直接沖擊著永和豆漿的企業形象和公眾的消費信心，故此次危機永和豆漿經受著嚴峻考驗。

本研究以Coombs提出的“危機溝通策略”為分析架構，以其理論中的“危機策略”及“危機情境的四個面向”為重點，收集在永和豆漿粉事件中，永和企業見于各媒體的重要新聞，從中提煉出永和豆漿在各危機階段使用的溝通策略，并與危機情境相對應進行討論。

一、相關理論研究

(一)危機管理

所謂危機，是指“足以或有潛力給組織帶來不名譽，摧毀其獲利、成長，甚至影響到其生存的事物”[1]。近年來，隨著政府、媒體及公眾監督能力的增強，企業潛在或已經出現的危機不可能隱瞞不去，比如三鹿奶粉在三聚氫氨事件中與百度刪除不利消息的協議不但沒有使該事件平息，反而火上澆油，進一步加劇公眾的質疑。

危機管理就是處理危機并減少危機傷害的原則，通常包括預防、準備、實施以及學習等四個要素[2]2-5。從預防開始，盡可能減少危機發生的機會，若是預防這一階段沒能奏效，就必須開始準備如何處理危機。但在實際實施過程中，根據反饋回來的信息，企業還應不斷地修正與調整正在進行的處理策略。

(二)危機管理的階段

Fink[3]使用病理概念將危機分為四個主要階段：一是潛伏期：潛伏期指潛在危機開始出現線索或表征時；二是爆發期：危機事件已經發生，事件發展的速度快、強度大；三是善后期：此時危機已經解除，但危機的影響仍在持續，應采取進一步的

補救措施來避免危機死灰復燃；四是解決期：當公眾及利害關系人逐漸不關注此事件時，危機趨于末期，這時應著重“學習”，學習如何避免相同危機事件的再次發生，找出危機出現的原因并加以改進。

(三)Coombs危機溝通策略

1.危機溝通策略

Coombs整合了Allen amp; Caillouet和 Benoit的研究結果，整理出含有五大策略十二項子策略的“危機溝通策略”(見表1)。

表1 Coombs (1998) 的危機溝通策略[4]177-191

2.危機情境

Coombs提出危機情境有四個面向：危機種類、證據的真實性、危機傷害程度和組織過往表現。透過這四個面向，我們可以界定危機責任的輕重。

(1)危機種類：Coombs按照有意/無意、內部/外部兩類變量，將危機分成過失、意外、恐怖暴行和違法行為四種(見表2)。

表2 Coombs (1995) 危機種類區分表[5]

(2)證據的真實性：證據主要分為真實證據、不實證據和模棱兩可的證據。真實證據的殺傷力大，不實證據則可能是無傷大雅的謠言或小道消息。

(3)危機傷害程度：危機傷害程度指人員死亡、受傷、財產損失或環境傷害等問題。一般而言，危機傷害程度越大，公眾對組織要負責的要求越強烈。

(4)組織過往表現：它包括過去類似事件的處理是否得宜、危機當事人和利益關系人的關系兩個變量。

3.在提出危機情境四個面向之后，Coombs將常見的危機按“危機種類”分為五大類(見表3)，并將危機溝通七大策略與五大危機種類作了對照(見表4、圖1)。

表3 Coombs危機種類區分表[4]165-166

表4 Coombs七項危機策略

圖1 Coombs(1999)危機種類與策略對照圖[2]124

二、“豆漿粉事件”分析

(一)危機階段及重要事件

危機階段永和豆漿重要事件詳見表5所示。

表5 永和豆漿“豆漿粉事件”大事紀

(二)永和豆漿公司在此次危機事件中的溝通策略

永和豆漿公司在此次危機傳播中多次運用了Coombs的危機溝通策略，下面將逐一進行分析。

1.不存在

在豆漿粉事件被媒體曝光后，永和豆漿官方隨即承認部分豆漿系豆漿粉調制，并在官方網站上發布聲明，指出部分豆漿確實是豆漿粉沖泡。于此同時，部分一線店員卻信誓旦旦地表示豆漿是“現磨的”，如《北京晨報》8月4日的報道指出，“記者撥通了北京亦莊店的電話詢問。店員告訴記者，雖然店里有豆漿粉出售，但店里所售豆漿都是現磨的”。從危機回應方式來看，企業對事件持承認態度，但企業員工持“否認”態度，屬于Coombs危機溝通策略中的“不存在”大類，意在隱藏真實信息。從危機爆發伊始，永和豆漿企業及員工在傳遞信息時就出現了基調不同、前后沖突的危機溝通策略，影響了永和豆漿危機溝通的開局。

2.保持距離

隨著事件的升級，永和豆漿采取了快速積極的危機回應方式，對企業的危機處理有積極意義。但從危機溝通策略上看，永和豆漿主要采取了“保持距離”的危機溝通策略，包括“借口”、“合理化”等子策略。

其一，使用“借口”。首先，在2011年8月9日永和豆漿招開的名為“來自臺灣，30年專注做豆漿”的媒體見面會上，當記者問及為什么永和不告知消費者“豆漿”系豆漿粉沖泡時，永和公司林建雄回應說：“之所以大陸消費者不知道部分永和直營店豆漿是由豆漿粉沖泡而來，是因為消費者并沒有詢問。”就此把沒有公示沖泡的原因轉嫁到了消費者，意指消費者也應該承擔一定的責任。其次，中國農業大學食品學院教授郭順堂在見面會上表示，對于豆漿粉“還原”成豆漿，是否要標明其“還原”身份，我國的行業標準還在完善當中，這同樣把問題推給了“行業標準”，以此來減輕企業應承擔的責任。

其二，永和豆漿力圖將事件“合理化”。首先，它強調危機不如想象中嚴重。無論是官方的聲明，還是媒體見面會上高層的表態，都指出永和豆漿沖泡所使用的豆漿粉，原料來自于東北三江平原生產的高品質非轉基因大豆，采用先進設備生產，去除豆渣，只保留43%的大豆精華。簡言之，盡管是豆漿粉，但永和使用的是“高質量的可靠的豆漿粉”。總裁林建雄還表示：“目前超市銷售的豆漿粉是350克，定價13元，12小袋，1袋30克，可以沖泡200cc的水，一杯成本1元多。而門店賣的450cc克一杯，反算是2.5包左右，大概2.5元。”以此來說明“豆漿粉沖泡的豆漿比現磨豆漿成本更貴，但口感更好”。在營養成分方面，林建雄介紹，無論是豆漿粉還是現磨豆漿，營養成分差異不大。“我們的豆漿，每100克含有的蛋白質含量為19%～20%，而中國大陸的國標是含量為18%。”就是說，他們的豆漿粉符合國家安全標準。其次，永和豆漿強調這一次的豆漿粉沖泡事件遠不如過去的食品安全問題來得嚴重。針對媒體提問，永和食品董事長林炳生表示：“永和豆漿鄭重承諾，在質量和安全方面，永和豆漿的制度是剛性的，是不留余地的，食品安全是永和豆漿不變的堅守和承諾。如果各位記者在永和豆漿里檢驗出不良添加劑，如防腐劑、色素、香料等，我可以賠100萬元給大家。”這番表態意在和出現了嚴重添加劑危機的事件進行比較，以此強調永和盡管使用豆漿粉，但比起大量不安全的添加劑，這不過是個小事情。

3.迎合

永和豆漿還使用了“迎合”這樣的危機溝通策略。比如使用“支撐”策略，強調過去的正面事跡或表現。在“來自臺灣，30年專注做豆漿”見面會上，企業大力突出永和豆漿30年來對于豆漿行業所傾注的心血，從管理到技術再到產品的不斷創新，努力為消費者提供健康營養的好豆漿。并且還指出：“永和豆漿是一家專營豆制品、以大豆為核心的知名企業，自1995年進入大陸市場以來，以餐飲門店起家，歷經數十年潛心經營，發展到現今的知名中式餐飲連鎖品牌，在品牌形象、餐飲品質、門店規模等方面在業內一直保持領先。”

4.修正動作

永和公司在此次事件中僅承認自己確實使用了豆漿粉進行沖泡，但并不承認公司在這個問題上需要承擔多大的責任。因此公司在采取修正動作時顯得十分乏力，這些動作僅僅是對豆漿粉未明示的改進。這主要包括：永和豆漿承諾將在8月13日后在店內作出明示哪些門店使用高品質豆漿粉，讓消費者明明白白消費。

5.以攻為守

此外，企業還使用了較獨特的危機溝通策略，即“以攻為守”的新策略。

以攻為守策略是指在企業或組織遇到危機時，以較強硬的態度應對危機，并借助危機情境進一步推廣產品或服務的策略。永和豆漿在這次豆漿粉沖泡危機中，就采取了該策略。2011年8月9日，永和豆漿總裁林建雄指出永和豆漿粉的諸多優勢，如永和豆漿上海地區直營門店率先試點高品質永和豆漿粉沖調產品，計劃逐步向全國所有門店推廣，讓更多消費者能夠品嘗到現代工藝制作的高標準化、高品質產品。不可否認的是，這一策略是一種較少見的策略，易使消費者誤解企業的態度，認為企業根本沒有認識到自己的問題，從而產生敵對情緒。因此，企業使用該策略的效果如何，還有待進一步的觀察和研究。

(三)企業危機溝通策略與危機情境的關系

Coombs提出了危機情境的四個面向，并以此來界定企業或組織所處的危機情境，再針對不同的危機情境提出不同的策略建議。

一是“危機種類”。Coombs認為，公眾對于無意、來自外部、不可逆料的危機事件，能持一種寬容的態度；反之，如果危機事件的發生應該歸責于當事人的故意行為特別是違法行為，則公眾對于當事人負責任的要求便會提高，所以，出現有意行為特別是違法行為時，應避免使用“否認”策略，而應選擇“修正動作”或“完全道歉”等策略。在豆漿粉沖泡事件中，當被問及“為什么永和不告知消費者豆漿粉沖泡”這一問題時，企業回應說是“消費者并沒有詢問”，并指出目前豆漿還沒有國標。雖然從理論上可以得出用豆漿粉沖泡的豆漿不是傳統意義上的豆漿，但那只是法理推論，因此，完全認定該企業屬于違法行為也不妥，應是介于意外與違法行為之間。針對這種情況，企業采取修正和完全道歉的溝通策略較為合適，但綜觀整個事件，該企業除了簡單地表示不明示的行為確有不妥之外，始終以借口、合理化和迎合的方式作為主策略。

二是“證據真實性”。在本事件中，永和企業已經承認自家門店確有一部分使用“高質量的豆漿粉”，這與媒體的報道是一致的，故可以認為這些證據是真實證據。根據 Coombs的說法，當指控為真實證據時，當事人宜采取較為“順應”的策略。事實是，企業面對真實證據，反而“以守為攻”劣勢推進，大力宣傳豆漿粉是高品質的產品，還強調“豆漿粉沖泡比現磨豆漿成本更貴，但口感更好”，“永和豆漿將在全部門店推廣豆漿粉沖泡”等，如此強硬的推進態度似有出奇招的感覺，事實上卻難以得到公眾的認可。

三是“危機傷害程度”。當危機傷害程度越來越大時，公眾對危機當事人的責任歸因感就會越高。本事件造成的傷害可從兩個角度觀察：一是破壞公眾對餐飲連鎖大企業的信任感；二是引發了公眾對食品安全及食品安全標準的嚴重質疑，增強了公眾對食品安全的社會危機感。可見，其危害程度不止于企業本身，更是對全民“公共利益”的侵害。因此，社會大眾希望企業作出更真誠的修正動作與道歉行為，而企業卻使用“支撐”策略，訴求定位于企業過去的良好形象和優秀事跡，這樣做的結果，既不能達到無法深入人心的效果，又被誤認為有掩耳盜鈴之嫌。

四是“組織或個人的過往表現”。若該組織或個人在過去已有類似的危機史，則外界對危機的責任歸因會傾向于組織或個人本身，并且給予較負面的評價。其實，早在永和豆漿之前，肯德基就被曝出使用豆漿粉沖泡醇豆漿，已經給永和造成了一個不利的大環境；其次，永和豆漿僅2011年就被曝“餐具不消毒餿菜照常銷售”、“永和豆漿七元皮蛋粥竟是隔夜飯”、“永和豆漿類似品牌扎堆而難以辨認”等問題，形象大受損害，在正面形象尚未成功修復之際，又爆發此次的豆漿沖泡事件，無怪乎公眾對其失去信心，傾向于將此次事件視為“重復危機”。因此，完全道歉更有利于解除企業危機，而它并沒有這樣做。

三、研究建議與限制

環顧當下，危機的發生機率與嚴重性與日俱增，因此，一旦遇到危機，企業應首先了解危機形成的原因及發展狀況，并合理運用危機溝通策略，盡早走出困境。但從本次個案來看，企業在使用危機溝通策略的過程中，仍然存在一定的不足。

1.從整體危機情境看：就危機溝通策略而言，Coombs建議依循危機情境選擇合適的危機溝通策略。在“豆漿沖泡危機”中，問題主要源于企業未能及時公示其部分豆漿飲品系豆漿粉沖泡，從而引發了公眾對于消費知情權的質疑，并產生了對豆漿粉安全性和營養性的質疑。因此本研究認為，永和豆漿粉事件的危機情境應處于內部過失與內部故意之間，根據Coombs所提出的危機類型與策略對照圖，此時的建議策略應介于修正動作與完全道歉之間，而企業卻主要以“合理化”、“迎合”、“借口”為主策略。在質疑面前，公司也采取了一定的改正和澄清策略，但力度不夠。此外，公司還采取了以攻為守等危機溝通策略，其溝通效果只能引發公眾更大的質疑。

2.從危機情境子面向看：就“證據真實性”、“危機傷害程度”而言，公眾傾向于認定永和應該負責任，然而綜觀其策略使用卻幾乎不見其使用“修正動作”與“完全道歉”等策略。因此，從危機溝通策略與危機情境的對應性來看，其危機溝通策略并未對應于其相對情境。

因此，研究如何使企業在遇到危機時使用最得力的溝通方式，盡量減少企業損失仍然是一個十分必要的課題。本研究也存在不嚴謹之處：首先是對危機溝通策略的分析上，更多地處于定性研究的范疇，缺乏嚴謹而細致的數據；其次，本研究僅止于對危機情境和危機策略對應關系的討論，沒有對危機溝通的媒體效果、公眾反饋效果作進一步的深究，導致深度不夠，面向單調，這些都有待后續研究的完善。

[1] LERBINGER O. The crisis manager: Facing risk and responsibility[M]. New Jersey: Lawrence Erlbaum,1997.

[2] COOMBS W T. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding[M]. New York: Sage,1999.

[3] FINK S. Crisis Management: Planning for the Inevitable[M]. New York: American Management Association,1986.

[4] COOMBS W T. An analytic framework for crisis situations: Better responses from a better understanding of the situation[J]. Journal of Public Relations Research, 1998,10(3).

[5] COOMBS W T. Choosing the right words: The development of guidelines for selection of the “appropriate”crisis-response strategies[J]. Management Communication Quarterly, 1995,8(4)：447-476.

(編輯：李春英)

ApplicationofCrisisCommunicationTheoryinEnterpriseCommunicationCrisis:Using“YungHoSoyaMilkCompanySoymilkPowderCrisis”asExample

CAI Yukun

(SchoolofHumanities,ChongqingJiaotongUniversity,Chongqing400074,China)

Based on Situational Crisis Communication Theory, this study aims to explore the crisis communication strategies of one involved company-Yung Ho Soya Milk Company. The finding shows that Yung Ho Soya Milk Company puts emphasis on distance and ingratiation, special on excuse、justification、bolstering and so on. The company also uses attack instead of defense. Compared with the situational crisis communication theory, the strategies are not corresponding with the suggestion of the similar situation. So, the actual effect is difficult to be recognized for the public.

crisis situation; crisis communication strategies; soymilk powder crisis

10.3969/j.issn.1673-8268.2013.02.016

2012-10-28

蔡雨坤(1985-)，女，四川峨眉人，講師，碩士，主要從事傳播學研究。

G206

A

1673-8268(2013)02-0094-05