專賣店的銷售目標要怎么制訂才科學

管理開智：目標就象樹上的蘋果，樹下采摘的人如果覺得蘋果高不可攀就會失望的放棄。如果蘋果滿地都是唾手可得，采蘋果的人又不懂得珍惜，亦會變得懶惰。 如何設定一個即科學又能激勵人的目標成為管理者的必備能力。專賣店每年年初時，都要制訂好全年的銷售目標并進行按月分解、考核、獎勵。目標管理是專賣店管理中的重中之重，他會直接影響著老板的利潤、店員的干勁、店員的工作激情。

實戰演練

年未，奧多芬內衣專賣店的老板，分別請旗下的三家店店長制訂新年的專賣店銷售目標。老板也想借此機會考查一下，哪家店的店長在目標制訂上更加科學。

三家店的基本情況如下。

A店，40平方，在繁華鬧市的當街門面。加上店長，共有四位店員。接待的客戶主要以流動人口為主，經營時間：三年。去年營業總額是102萬。

B店，45平方，在幾家成熟的大型社區中間。加上店長，共有三位店員。接待的客戶主要以小區居民、女性顧客為主，經營時間：二年。去年營業總額是60萬。

C店，60平方，在批發市場附近，加上店長有四位店員。接待的客戶主要是到批發市場采購、進貨的散戶或是普通消費者。經營時間：七年。去年營業總額是160萬。

三天的制訂時間結束后， 店長們的業績目標放到了老板的桌上。

A店店長制訂目標如下：

A店新年銷售目標為204萬元

目標確定理由：

希望新年利潤能翻番，老板與員工的收益都能翻倍；

本門店雖然營業額較高，但租金等經營成本高，租賃房屋的老板準備房租增加50%，所以經營目標自然要上漲；

本店經營基礎較好，流動人口較多，再加上新年該街道要修建成步行街，人流量會相應的加大，故目標也應該有所增漲。

B店店長制訂目標如下：

B店新年銷售目標為60萬元

目標確定理由：

1、本店周邊的固定居民較多，但欠缺流動人口。所以，人流量并不大。能維持去年的業績目標已經很不錯了。

2、二年的時間雖然有一部分穩定的客戶，但客戶已經買了文胸了。他們沒得要頻繁換的意思。所以，要再次銷售較難。

3、雖然這里小區有一定的居民數量，但小區的居民并非收入高的群體。加上周邊的其它品牌競爭，競品價格較低，所以我們沒有太多的競爭優勢。

C店店長制訂目標如下：

C店新年銷售目標為224萬元

目標確定理由：

前年的利潤提升率為25%，而今年我們按40%的利潤提升為前提，以上年的營業額為基數，160萬+（160X40%）=224萬。

40%的業績提升保障來源于如下原因：

（1）去年的固定批發采購客戶占總體客戶量的40%，上個月通過電話溝通這部分的客戶，他們預計采購量較去年提升20%。通過我們對重點客戶的跟進與協商，對他們加大一些物料的支持與促銷的宣傳，他們同意進貨量加大。因此，我們初步估計提升量為30%左右。

（2）60%客戶為普通消費者，一些在采購市場希望買到便宜貨的零售消費者。我們通過去年的觀察發現，這部分客戶希望購買到即經濟又質量好的文胸。并且，每次在購買時都會多采購幾件，以便享受到更多的優惠。因此，我們在新年決定采取價格促銷策略，將庫存的商品用于低價促銷，新品在購買不打折的情況下，可六折購買庫存貨品。這種方法通過我們初步嘗試效果很好。我們結合到庫存情況與新品價格，預計通過此方式，可以將這40%的客戶的營業額提升在35%左右。

（3）通過以上兩項的計算，新年的營業額目標增漲應該在32.5%左右。但我們的目標設定值為40%。其原因是希望新一年里通過員工商品知識培訓、重點客戶關系維護、庫存商品的消化促銷活動（均另見附表），能使業績得得到更好的改善。同時，讓員工能感受到目標即能接受又能通過努力達成，還能獲得獎勵。其獎勵方式參考去年2%的提成比例，建議對增漲部分獎勵比例提升至3%以鼓勵員工更賣力。

（4）介于我們往年對銷售業績的淡旺季分析。1-3月為淡季，完成指標占20%；4-6為小旺季，完成指標占30%；7-9月為大旺季，完成指標占40%；10-12月為小淡季，完成指標的10%。在淡季時加強對員工的培訓與考核。

老板看完三家店的目標設定后，陷入到深思中。各位店長，當你看到這三份目標后，有何感想呢？

陳老師總結

A店的目標問題在哪里？

A店的地理位置較好，經營時間較長，理當有更高的業績挑戰。加之，經營成本的加大，業績提升更是迫在眉捷。但A店的目標并非科學的原因在于過于理想化。在目標確定中，只看到了一個翻番的希望，卻沒有看到可以翻番的理由。店長只報出了理想化的數字，卻沒有考慮，員工是否可以達成？靠什么方式去達成？怎樣將目標進行有效的分解等。如果此目標在專賣店中盲目的推行，員工又不得其法，全靠平日銷售的運氣，那店員們只會在失望中度過每個月，最終消極的對待目標。最后，目標只能是一個掛在墻上的數字，甚至被員工所反感。

B店的目標問題在哪里？

B店經營時間不長，且地理位置受小區的一定限制，其業績不如當街門店是非常正常的表現。這樣的店面，經營最重要的是固定客戶的深挖和周邊新客戶的開發。B店的目標設定比去年還低的主要原因是認為顧客不再重復消費，該開發的客戶已經開發完畢。事實上B店員工在情緒上是在消極對待市場。他們在設計目標中所犯的錯誤是，過低的評價了員工的主觀能動性，并且沒有主動去思考解決問題與達成目標的方法。店長在設定目標時，考慮的是維護店員的利益，卻沒有想到怎樣去達成更高的業績目標。如果按B店的設定的目標去指導員工的行動，員工會更加消極被動。員工認為，反正老板對我們要求也不高，我們不需要做得更好。本來市場就不好，也不是我們所靠成的，如果能超出業績目標，那一定是我們自己工作表現得好，那我們就理應得到更多的獎勵。最后的惡性循環是業績不好理所當然。

向C店學習科學的目標制訂方法？

C店的目標相對來說是比較科學化的，科學體現在如下幾個方面

可量化：C店的目標用數量可以衡量，224萬是實實在在的數字；

具體化：C店的224萬的目標是通過對客戶群體進行分類所組成。并且，每部分的客戶都有其來源與提升的比例參考。因此，此目標制訂得很實在。

時間性：目標時間明確到每一季，員工能通過完成分段的小目標，而最終達成大目標的完成。

可現實：此目標通過對以往的經驗進行了數據化的分析，并且有可達成的方法引導，在執行的過程中有可達成性。因此，更能達到激勵員工的作用。

獎勵性：員工能從目標中感受到個人利益。將個人利益與團隊利益和團隊利益相結合，能更激發員工的干勁。