高等學校雇員薪酬管理的探討

（南京特殊教育職業技術學院 江蘇南京 210038）

高校雇員制是高校在核準各部門崗位的基礎上，按照崗位要求，通過國家人才流動服務中心面向社會公開招聘，并且依據國家有關法律法規，在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽訂聘用合同，確立聘用關系，明確雙方權利和義務的一種人事管理制度。

一、雇員制產生背景

一是體制原因。我國的公辦高等學校基本屬于全額撥款事業單位。在計劃經濟體制下，國家通過編制管理實現對高校人員的配置和調控，按照編制核算撥款的數額。目前高校的編制數基本是上世紀80至90年代核定的，編制基數多年不變，隨著高等學校辦學規模的不斷發展，編制人員完全不能滿足發展要求，原核定的編制數已遠遠滯后于高校事業發展的需要。在編制滿額的情況下，各高校只好大量擴充編外人員和其他人員，引入了雇員制。

二是人事制度改革需要。計劃經濟體制下的高校人事制度已滯后于經濟和社會發展的需要，人事制度的改革是高校發展的必然趨勢，通過改革將原先的編制管理轉變為崗位管理。目前高校的崗位設置包含于行政管理、專業技術、工勤服務三大崗位系列，高校對于以教師為主的專業技術崗位施行嚴格的編制管理，對于行政管理、工勤服務的部分崗位按照職業化的要求面向社會公開招聘，以聘用合同方式雇傭人員，逐步實施高校內職員制管理。

二、高校雇員薪酬管理的現狀

契約化管理的高校雇員不占用事業編制，即我們通常講的編制外聘用人員，此類人員一般按照企業化用人制度管理方式，簽訂勞動合同和繳納各項社會統籌，人事檔案委托人才服務中心管理。在薪酬管理上，這些雇員不受國家對事業單位人員薪酬制度的約束，不執行高等學校工資薪酬政策標準，通常是高校通過類比本地區薪資水平自行制定薪酬標準，再依據雇員自身學歷層次或專業技能程度，對照相應標準核發工資。存在的主要問題有：

（一）雇員薪酬標準制定過于簡單

高校雇員大多分為高級雇員、中級雇員和初級雇員，其薪酬標準也劃分為高、中、低三個檔次，但每一檔次分層不多或根本沒有，沒有依據學歷、專業技能程度、工作年限及任職年限的設計交叉分層檔次結構。這套薪酬結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類雇員的勞動特點和技術要求，無法體現雇員在高校中的實際價值，比如一個中專畢業工作20年的高級工，他的薪酬依據專業技能程度可套入高級檔次，但他的學歷和任職年限將無法在薪酬中體現；再如一個本科畢業工作5年的行政管理崗雇員，和一個工作10年的中級雇員，他們的薪酬會有區別嗎？差距多大？他們各自崗位的特點以及自身的區別在現有高校的薪酬標準中很難得到體現。

（二）雇員薪酬標準低于同崗在編人員

高校在編人員的薪酬標準是由國家根據崗位制定的工資標準，崗位設置明確、結構層次清晰、檔差較為合理，而雇員的薪酬標準則是由高校自行制定，受傳統體制“編制”和辦學效益的影響，高校會不同程度地降低薪酬標準、簡化結構層次，以達到節約人員經費和便于管理的目的。這就出現了“同崗不同酬”、“多勞不多得”的現象，比如一個工作10年的中級雇員的薪酬可能少于一個剛參加工作的正式在編人員的薪酬；再如同樣在學生輔導員崗位，雇員制輔導員的薪酬可能只是在編輔導員薪酬的一半。所以許多雇員出現工作消極，心理壓力大，甚至辭職的狀況。

（三）雇員薪酬標準激勵效應不完善

為了適應事業單位人事制度改革和企業化薪酬管理的要求，目前多數高校的雇員薪酬標準中都制定了一定比例的績效部分，但因為薪酬標準自身制定就較為簡單，所以對于績效部分更沒有一個較為合理、明確、量化的考核標準，那么對于績效認定等同于虛設，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”也就變成了紙上談兵，基本上是只要滿考勤且無大過，都隨基本工資照常發放。再加上高校雇員薪酬標準本身就偏低，有很多高校的管理崗雇員薪酬都是參照當地最低工資標準設定的起始檔，對于部分專業技術崗的雇員也只是在最低工資標準基礎上考慮其專業技術程度水平和需求而設定的起始檔，所以即使有績效考核要求也無法完全實施。這就出現了雇員中“干多干少”一個樣、“干好干壞”差不多的新型“大鍋飯”的現象。

三、高校雇員薪酬管理的建議

（一）取消高校的編制內外薪酬區別

這是一個制度性的改革方案，目前《事業單位崗位設置管理試行辦法》已頒布，隨著高校人事制度改革的進行，高校從“以編定薪”轉變為“以崗定薪”的新型人事制度，即高校的人員規模與薪酬不再與“編制”掛鉤，而與“崗位”掛鉤，通過高校的辦學規模確定其崗位設置，通過崗位設置確定其人員聘用和薪酬標準，取消編內編外的薪酬區別，實現高校內“同崗同酬”的薪酬管理制度。

（二）加強高校雇員薪酬的市場調查力度

與企業相比，高等學校由于其歷史和職能特點所限，長期處于一個相對封閉的環境，雇員的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單管理崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜專業技術崗位的薪酬卻低于市場價格。所以，薪酬的市場調查應分為高校間市場調查和高校外市場調查。高校間市場調查主要是對高校之間的同類工種、同類崗位的工作任務、工作內容、人才定位、薪酬結構以及與業績的關聯程度的分析與調查。高校外市場調查是對本地區相關行業的薪酬支付類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為雇員的薪酬管理提供可靠的決策依據。

（三）納入高校“以崗定薪”的薪酬管理體系

從《事業單位崗位設置管理試行辦法》的政策以及高校人事制度改革的發展來看，高校中的雇員應參與高校的崗位設置，納入高校“以崗定薪”的薪酬管理體系中，明確其崗位職責，在其基本薪酬中要保障崗位薪酬和崗位在整個崗位系統中的相對價值，以薪酬市場調查為基礎確定各個崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬之差，以體現雇員們的人才價值。高校要借鑒現代企業薪酬管理制度，改革現行不合理的雇員薪酬管理制度，將雇員的薪酬納入高校“以崗定薪”的整體薪酬體系，打破高校中“同崗不同酬”的頑疾，“以崗定薪”，對崗不對人，無論何人，到什么崗拿什么酬，人走薪留。雇員和其他人員一樣在崗位中體現勞動、資本、技術、管理等生產要素，對同類崗位統一崗位目標管理，實行同崗分級的薪酬管理，對不同崗位則應實行分類分級的薪酬管理。通過“同工同酬”的高校薪酬管理，淡化雇員的編制情結，增強雇員對高校的歸宿感、安全感、認同感，從而激發他們的工作熱情。

（四）建立高校雇員的薪酬增長激勵機制

多年來高校通過不斷探索和改革，建立一套技能工資晉升和績效獎勵的薪酬增長機制，從而激勵教職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平。而雇員，由于受到身份的限制和薪酬標準自身的不完善等原因，一般得不到相應的工資晉升和績效獎勵等薪酬增長。隨著高校人事制度改革的進行，以及“以崗定薪”制度的深入，急需對高校的雇員實施薪酬增長激勵機制。即對雇員要以工作業績作為發放薪酬的依據，薪酬標準中除了設定技能晉升的級別，還應設定崗位基本薪酬下，一定比例的績效獎勵，通過對雇員確立崗位描述、目標管理，核定其崗位職責，量化工作任務和績效考核目標，定期對他們的專業技術水平、工作成果和效率進行綜合評價，只要雇員的技術、能力有所提高，通過相應考核就可以晉升技能工資級別；只要雇員完成工作任務、通過績效考核，就可以兌現薪酬中“活的部分”績效獎勵。充分發揮薪酬的激勵職能，為雇員建立一種有效、暢通的薪酬增長的激勵機制。

（五）注重高校雇員的精神獎勵因素

按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數高校對雇員薪酬管理中往往忽略了諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵需求。因此，高校在雇員薪酬管理中應充分考慮到雇員的個人發展規劃，為他們制定系統的培訓與發展計劃，改善工作環境，給予合理的榮譽評價，全面注重雇員的精神獎勵因素，是薪酬體系的重要環節，對于激勵雇員工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

雇員制在高校的實行，是人事管理社會化的重要標志，是高等學校用人制度的重要補充和有益嘗試。對于“雇員”，高校要從思想上改變認識，從薪酬上加強管理，通過 “以崗定薪”、“薪酬激勵”的改革，增強雇員的歸宿感和使命感，調動雇員的主動性和創造性，從而完善高校用人機制、提高管理效益，建設一個發展的和諧校園。