深入推進全面預算管理工作的思考

（中央儲備糧阜陽直屬（中心）庫 安徽阜陽 236034）

全面預算管理是一種全新的管理理念，它的有效推行為企業各下屬單位確定了具體可行的努力目標。同時也建立了必須共同遵守的行為規范，全面預算是執行戰略過程中進行管理的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較對象，全面預算管理的過程就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程。

一、當前企業全面預算管理存在的問題

中儲糧系統全面預算管理目前仍處在完善階段，部分直屬企業沒有真正把全面預算管理制度落到實處。具體表現在以下幾個方面：

（一）認識不足，排斥預算約束。部分直屬企業對全面預算管理認識模糊，對全面預算管理的作用，如何實施全面預算，缺乏深刻理解。認為實行全面預算管理是給企業增加負擔，是自我束縛，缺乏現代企業管理理念。

（二）重視不夠，盲目編制預算。在推進全面預算管理過程中，部分直屬企業突出存在兩方面問題：一是紙上談兵，為預算而預算。一些直屬企業為了在管理水平認定方面能得到上級認同或完成推行任務，被動實施全面預算管理，為了預算而預算，全面預算管理難以有效落實，最終淪為“紙上談兵”。二是心理博弈，虛報預算目標。一些直屬企業在上報預算目標時存在兩種傾向：一是為了超額完成預算任務獲得獎勵，往往編報較低的預算，留下一定的“加碼”空間，使預算能夠輕松的完成；二是為了表明較高的盈利能力，編報的預算很高，提出達到預算目標的理想措施，當預算無法完成時，又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。兩種傾向又以前一種較為普遍，既弱化預算指標的目標導向作用，也使預算分析和跟蹤執行難度加大。

（三）執行不力，預算流于形式。部分直屬企業未嚴格按程序進行預算的編制、上報、審批和下達，事先對下年度經營管理形勢和重點財務指標研究不夠，草率確定各項預算指標，財務部門閉門造車編預算。預算編制完成后，束之高閣，沒有定期對照分析差異原因，沒有定期考核，沒有將考核結果和獎懲掛鉤，預算指標執行沒有得到有效控制。預算年度結束后，沒有總結和分析，預算執行流于形式。

（四）基礎薄弱，精細程度不夠。全面預算管理推行六年來，有些直屬庫實施效果并不明顯。其原因在于管理基礎薄弱，工作不夠細化，形成全面預算管理與企業經營管理脫離的現象。沒有進行管理流程梳理、崗位職責界定、核算單位劃分、定額標準制定等工作，夯實管理基礎，導致預算管理開展的基礎薄弱，執行效果大打折扣。

二、深入推進全面預算管理的思考

近幾年，中央企業兼并重組步伐加快，企業規模不斷擴大，經營范圍日益多元化，但企業生產經營規模的擴大，并不一定能同時帶來管理水平的提升和經濟效益的提高。以全面預算管理為主線來提升管理水平，防范經營管理風險是國資委、總公司的果斷決策，是加強企業管理的內在要求。如何按照這條主線來實現企業管理現代化，提高企業管理水平，夯實管理基礎，是需要我們迫切解決的問題。一是以預算考核體系為重點，統一預算方針政策，加強對預算的指導和約束力；二是以簡便實用為標準，規范預算管理流程，提高預算編制的透明度和真實性；三是以及時準確為原則，實現預算執行過程中的動態監控、對比分析、實時調整與及時預警，降低經營風險；四是以科學透明為目標，提高績效考核的公正性和有效性；五是以方便快捷為目的，加快領導決策和下級上報的速度，提高工作效率。具體應該從以下幾個方面抓起：

（一）突出“三個結合”。一是財務預算與業務預算結合。財務預算要建立在扎實的業務預算基礎上，并將預算執行責任落實到相關業務科室和個人，杜絕財務部門包攬全面預算編報的現象。二是財務預算與投資預算結合。量力而行，分清輕重緩急，兼顧資金成本、收益與風險的平衡。未在預算中安排，又未經過必要調整程序追加的投資項目不得實施。三是財務預算與工資預算相結合，建立工資效益聯動機制，工資總額預算要在財務預算中體現，并確保執行。這是國資委對企業收入分配調控的制度創新，同時也是對預算管理工作提出了更高的要求。

（二）抓好“三個環節”。一是預算編制環節。研究確定主營業務收入、費用總額、營業費用占主營業務收入比率、輪換計劃完成率、實際庫存率、糧食綜合宜存率和糧食質量合格率等相關預算指標，分公司審核各單位的預算編制依據是否科學、預算編制內容是否完整、預算指標的計算方法是否正確等。分公司根據審核情況，決定是否批準預算方案。預算指標經分公司審批通過的直屬企業，將本單位的《全面預算管理手冊》編印成冊，發領導班子成員、科室負責人人手一份，對照執行，并將《全面預算管理手冊》報分公司各處，便于監督執行。二是預算執行環節。各單位一把手，要親自過問，親自解決預算管理推進過程中的各種問題和障礙；要按月組織召開預算執行情況分析例會，分析執行偏差，落實糾偏措施，形成會議紀要，并上報分公司備案。分公司將根據預算執行情況開展巡查，每季對預算執行差異率較大的前3家直屬企業實行現場巡查，掌握差異原因，督促落實整改，確保預算目標的實現。三是預算考核環節。為調動全面預算管理工作積極性，分公司要對全面預算管理工作開展專項評審，根據評審結果在業績考核中給予加、減分處理。各單位也要將執行效果直接與員工的績效收入掛鉤。

（三）落實“三項制度”。一是建立預算報告質量評估制度。對編報和執行開展雙評估。編報評估主要評審編制依據是否充分、編制方法是否科學，凡發現預算工作中存在敷衍了事、弄虛作假現象的，單位一把手、分管領導及財務科長要向分公司作檢討；執行評估主要依據年度財務決算結果來評審預算執行情況，評審偏差率，偏差率超標的要進行問責。二是完善預算執行偏差問責制度。對利潤預算偏差20％以上的進行問責。分公司嚴格落實責任，凡季度考核中發現預算偏差率超過20％的，單位負責人、分管領導和財務科長要向分公司說明情況；凡影響到分公司在總公司整體考評結果的，要給相關單位及其負責人相應處罰。三是建立預算分類監測和反饋制度。利用業務信息系統對主要預算指標執行情況進行分類跟蹤監測，對經營風險進行預測評估，防范化解經營風險。

三、總結

預算管理是一種控制機制和制度化的程序，全面的預算制度是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據，同時應該承認許多企業的預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距。全面預算的重點不在于企業有無預算管理制度，而在于預算管理能否有效落實和實施。