充分發揮企業人才優勢

文/遲 冉 丁 寧

人才管理已經慢慢成為人力資源管理流程中的核心部分。對于人才的管理已經不是一大串的數字可以解釋說明的，很多國內國外的大型企業，像通用電氣、寶潔、海爾、華為等公司，采用了一系列縝密規劃的流程去分析、了解、塑造和培養人才。通常，他們把人的問題放在工作績效的前面。在我國，國有企業也開始逐漸意識到人才管理的重要性，逐步從傳統的人事管理向科學化的人力資源管理過渡，但體質上還存在很多問題，我們想通過借鑒大型企業的實踐經驗，摸索出一套適合企業實際情況的人才管理模式，不斷總結經驗不足，健全管理制度，挖掘內部員工潛力，充分發揮企業人才優勢，讓企業的員工能夠“人盡其才、才盡其用”。

企業發展務必重視人才管理

人才是企業的重要資源，決定著企業的成敗。在發達資本主義國家，企業對人的認識已經走過了人事管理、人力資源管理、人力資本管理和人才管理四個階段。1997年，麥肯錫公司在《人才戰爭研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世紀的全球化競爭時代，各國之間的距離拉近，聯系增多，人才管理毫無疑問已經成為了企業的核心競爭力。但對于中國本土企業來說，人才管理還處于探索階段，借鑒發達國家實踐經驗，建立符合中國國情，符合企業實際的人才管理模式，是目前的重要戰略管理決策。

人才是企業的第一資本。“國際競爭，說到底是綜合國力的競爭，關鍵是科學技術的競爭，科學技術的競爭實質是人才的競爭。”隨著社會主義現代化建設的不斷發展，科技的不斷進步，市場競爭越來越激烈，企業對員工素質的要求也越來越高，市場經濟的競爭最終體現在人才的角逐上。誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎。因此，加強人才管理是企業管理創新的核心。

現代企業創新管理的趨勢是從對物的管理轉移到對人的管理，人既是管理的手段，又是管理的內容；既是管理的對象和客體，又是管理的主體和動力。現代企業管理的創新，科學管理體制的創立，歸根到底要靠一大批企業的優秀人才來實現。針對我國企業的人才短缺、人員素質不均衡現狀，加強人才管理，實行民主、科學的人力資源管理體制顯得尤為重要。

企業的競爭也就是人才的競爭。在人才管理方面，從內部的人才需求到內外部的人才供給，從吸引人才到用人留人，從培訓開發到補充晉升，從考核評估到薪酬激勵等，企業的各個崗位，都要有明確的標準，以保證為員工提供一個公平、公正的平臺。

大型企業人才管理案例

通用電氣領軍人才管理

通用電氣作為業界人才管理的標桿，擁有與眾不同的人才管理模式。他們注重對人才的了解，不僅高層之前聯系緊密，而且上下級之間溝通互動也很頻繁。他們通過會議形式，顛覆層級制度，開放式交談，并在激烈地討論中產生很多新思路、新理念。此外，這種群策群力的會議評估方式既加強員工之間的了解，也幫助高層掌握不同員工的特點，因材適用。此外，通用電氣非常重視人才的培養，除了從外部邀請專家講課輔導外還會安排后備人才到各個部門歷練，積累經驗。這個公司的人才儲備庫里都是掌握多個部門技能，擁有豐富經驗的人才。

寶潔培養優秀的領導者

寶潔公司一直是人才培養的先驅，幾十年來寶潔培養了許多領導者。寶潔擁有完善的人才評估程序，可以讓高績效和具有領導潛力的員工通過評估程序獲得發展機會。除此之外，每年會有40幾位高層管理人員專門到公司的總部討論人才評估情況，分析各自員工的特質，并把員工個性與寶潔的戰略經營和關鍵成功要素聯系起來，有針對性的建立不同發展渠道。在培訓上，除了聘請外部專家講授外，公司高層會親自對員工授課或旁聽他人的授課，這種總經理式的培訓體制既能幫助員工掌握來自高層的實戰經驗，也能幫助增進上下級的溝通交流。

寶潔也有一套自己的人才數據庫，公司一直秉承“資料透明化”的管理理念，讓人才管理從質的管理轉化成量的管理，通過數字說話，讓績效考核更具有導向性，可以將人力資源管理系統的作用充分體現出來，真正運用到管理過程中，從記錄員工的基礎資料，到記錄員工產生的每一筆業績，從最初的“你認識誰”轉變成“你覺得誰是最好的”。因為豐富的人才儲備，寶潔能很好地安排工作交接，在172年的歷史中，每一位CEO多少從公司內部提拔上來的。

海爾成功的人力資源管理體系讓企業崛起

在國內，海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，產品已出口到世界160多個國家，其成功與其良好的人力資源管理體系密切相關。在海爾看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏所說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”這無疑給每個員工提供了一個任其充分發展的廣闊空間。

海爾有一套科學的用人機制。公司實施了全方位的跟蹤管理，從細節入手，倡導“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。海爾通過這種管理方式讓員工時刻工作在競爭環境中，去發揮他們的最大潛能，使每個人能在企業中找到適合自己的位置。

在培訓方面，主張“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。培訓形式多種多樣，崗前培訓、換崗培訓、個人價值觀培訓、職業生涯培訓、實操技能培訓等，提供了員工多方面發展平臺，提高了員工個人素質。

在考核上，海爾改革了原有的用人方法，采取全方位的考核評價標準，通過上下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合公平、公正、公開。為了充分調動員工積極性，樹立自信，海爾采用了即時激勵，使考核激勵效果不流于形式。

華為擁有高效的激勵機制

華為最初成立于1988年，經過21年的艱苦創業，建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。目前華為有員工8.1萬余人，85%以上國內各大院校的大學畢業生，員工的平均年齡僅為27歲，但華為的技術能力發展迅猛，銷售能力突出，全都歸功于華為高效的人才激勵機制。建立以自由雇傭為基礎的人力資源體系，不論是雇傭還是干部任用都自由流動，只要有能力有業績都有機會發展，讓員工在壓力下，提高個人素質及工作能力。鼓勵員工輪崗，加強內部競爭機制，最大限度挖掘員工潛力，促進人才有效配置。除此之外，華為還采用了其他的激烈手段調動員工積極性，例如高付出高收入，提供國外考察、交流、等多種形式培訓，員工持股等，提高了員工的忠誠度，保證了企業的穩定。

國企人力資源管理問題有待解決

在績效考核上，國有企業通常把業績放在首要位置，權利掌握在企業的核心管理者手中，層級制度明顯，控制大于尊重。考核評估過于形式化，不能反映實際問題，沒有競爭壓力，無法調動員工積極性，管理者喜歡通過“平均主義”避免矛盾。

在薪酬管理上，貧富差距比較嚴重，各層級之間浮動薪酬及福利待遇標準差距較大，上下級之間的薪酬體系并沒有做到完全掛鉤，這也是影響績效的一個主要因素。

在職業發展上，沒有合理的人才發展通道，人才管理體制太過單一，“一個蘿卜一個坑”的發展模式，讓大部分員工困死在大環境下。

在培訓上，形式大于實效。培訓內容沒有針對性，沒有做到按需培訓，培訓的形式單調乏味，通常是集體授課形式，無法吸引員工眼球，整體效果不明顯。

種種體制上的不合理，讓員工失去士氣，無法為企業發揮能量。一項分析國有企業員工心態的報告表明：國有企業員工的積極性正在下降，只有35.8%的工人愿意超產，只有25%的工人表示愿意接受困難任務。只有32%的員工任務自己對企業興衰有責任，64.2%的員工不愿意關心本企業產品的市場銷售情況，67.5%的員工簡單損害企業利益的事時，不能出來制止。

因此，很多有激情、有能力的人才都被外資企業或是大型民營企業挖走，這些人才帶走的不只是資源、手段，還帶走了員工的向心力，以及企業的發展動力。

人才不僅是企業的資源，還是企業發展的種子，人才的管理關系到企業的成敗。首先，企業的高層管理者就應該認識到這一點。任何組織都無法忽略人才的核心地位，只有制定正確的人才管理流程，才能挖掘員工潛能，充分發揮人才優勢，為企業創造更多價值。

人力資源管理的各個環節， 包括招聘、績效考核、薪酬管理、培訓等無不服務于企業的人才培養建設，從而讓企業的人才為生產經營貢獻他們的光和熱。從前面分析的國內國外大型企業的人才管理的成功案例中可以看出很多相同之處，就是他們從最初的選人、分配、評估到最后的繼任都形成了一套規范的體系。例如在培訓方面，都會將被培訓者按不同層級、不同需求、不同專業等情況分類，對于不同類別的員工給予各自的有針對性的培訓；在人才儲備上，他們都有公司內部的人才儲備庫，將后備人才集中統一管理，當有職位空出來的時候，可以相對公平開展人才評估，確保人人都有競爭的機會。這些公司把員工與組織緊緊綁在了一起，他們給員工提供足夠的發展平臺，讓員工本身感受自己在企業的成長、收獲及存在價值，而通過這些員工的努力企業的綜合實力也得到了發展壯大。

在全球多元化的經濟形勢下，不論是國外還是國內，建設國際化、科學化、數字化的人力資源管理是企業生存發展的趨勢，一個有競爭力的企業，應該充分發揮人才的優勢，像投資主營業務一樣投資人力資源，把吸引、發展和留住人才作為一項永不停止的任務。