“野蠻生長”的十年

陣痛過后開始走穩(wěn)

2002年6月6日，第七屆北京國際汽車展開幕——這是中國入世后舉辦的第一次大型車展，日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩也親自率團參展。日產(chǎn)在那次車展上展出了三款新車，其中廣州風神汽車有限公司生產(chǎn)的“風神三號”將風神車標換成了日產(chǎn)車標，以“新藍鳥”的身份正大光明地擺在日產(chǎn)的展臺上。這無疑預示著，二者的合作將要拉開序幕。

一年后的6月，東風與日產(chǎn)“全面合資”，成立當時中國規(guī)模最大的汽車合資企業(yè)東風汽車有限公司——由于東風將核心業(yè)務放在合資公司，所以戈恩并沒有堅持在公司的名字里加上日產(chǎn)二字。6月16日，東風汽車有限公司乘用車公司（即“東風日產(chǎn)”）正式成立，同時，第一款轎車“陽光”下線。不久后，東風日產(chǎn)乘用車遷址廣州市花都區(qū)，開始像一株生命力旺盛的柳樹一樣“野蠻生長”。

2003年是中國汽車市場第一個井噴的年景，SARS和政府出臺的貸款購車政策讓很多汽車消費者的購買力提前釋放，東風日產(chǎn)憑借新藍鳥和最新引進的陽光，在當年交出了6.5萬輛的答卷，以一個后來居上的姿態(tài)，站在了車企銷量第10位。

但2004年市場的快速退潮很快就顯示出了東風日產(chǎn)當時的“裸泳”，當其他品牌的主流車型紛紛降價促銷時，藍鳥和陽光沒有及時跟進，導致在庫房里堆積如山。經(jīng)營形式的惡化也激化了尚在磨合期中的中日雙方股東的矛盾，但猛烈碰撞的陣痛催生出著名的《東風日產(chǎn)行動綱領》。

“可以說《行動綱領》的效果是立竿見影的，2005年我們就實現(xiàn)了159%的同比增長和254億的銷售收入。”東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇回憶說。而2005年，東風日產(chǎn)的產(chǎn)銷量也從2004年的6.1萬輛一躍超過15萬輛，達到了兩位數(shù)。

這一年的產(chǎn)銷兩旺，與東風日產(chǎn)敏銳感覺到市場需求，引入了當時雷諾與日產(chǎn)的全球戰(zhàn)略聯(lián)盟“新結晶”騏達和頤達兩款車型有很大關系——這兩款屬于一個平臺的姊妹車型在當時幾乎成為家用轎車的性價比典范：大空間，1.6升鋁合金發(fā)動機帶來的大馬力和低油耗，正負離子空調、衛(wèi)星導航和無鑰匙啟動都是當時豪華車上的配置。也正是因為騏達和頤達在市場上大獲成功，讓老款藍鳥和陽光可以“安心”逐步淡出市場。

新車型的投放，也提高了對生產(chǎn)技術的要求。“日產(chǎn)的生產(chǎn)標準是非常嚴苛的，平均一輛車不能有1.3個問題點，索賠率不能超過0.4%。”任勇說，“那時候為了達到日產(chǎn)的出廠標準，我們做了很多工作，例如一天進兩臺車讓員工試裝，頻繁進行現(xiàn)場考試。每個車間都有基本技能訓練場，不光新員工，老員工也要定期回爐訓練。”

正是依靠近乎嚴酷的訓練，到2005年底，東風日產(chǎn)的全員勞動生產(chǎn)率提高了80%，直接生產(chǎn)率提高了30%。

也就在這一年，肇慶電力系統(tǒng)的普通員工伍偉想為家里購買一臺代步轎車，在當?shù)貏倓偮涑刹痪玫臇|風日產(chǎn)4S店里，頤達的性價比和節(jié)油表現(xiàn)折服了他，伍偉當即簽下訂單。

“我把車開回公司，馬上就有很多人知道了。大家就一起過來圍觀。”伍偉大方地向同事詳細介紹了新車的性能，還讓同事試駕。就這樣，伍偉買車還能試駕的消息不脛而走，越來越多的同事開始向伍偉咨詢這臺頤達。

作為抄電表出身的“老電力”，伍偉對數(shù)字非常敏感，打從購車后的第一箱油起，他就開始記錄愛車的用油情況。

“頤達除了省油，還省心，開到現(xiàn)在，我的頤達都沒有出現(xiàn)發(fā)動機故障，連燈泡都沒換過。”伍偉對自己最初的選擇小有得意。

2005年，在快銷領域小有名氣的楊嵩于“五一”前在獵頭和當時的東風日產(chǎn)人事總務部部長李軍的安排下，第一次見到了任勇。二人閑聊了幾分鐘家常，沒談營銷，也沒問工作。任勇單刀直入地問：“能不能加入東風日產(chǎn)？”

這一年“五一”后，楊嵩正式加入東風日產(chǎn)市場營銷團隊，日后為東風日產(chǎn)的銷售事業(yè)立下汗馬功勞。2005年11月，東風日產(chǎn)30萬輛下線發(fā)布會在花都工廠總裝車間舉行。東風日產(chǎn)旗下天籟、頤達、藍鳥智尊、新陽光四大主力車型，以升級后的全新形象出現(xiàn)。從這一年以后，東風日產(chǎn)陸續(xù)推出適應中國市場變化的新產(chǎn)品，到目前成為產(chǎn)品線最豐富的合資企業(yè)之一。

敢想敢拼逆市起飛

2006年至2008年，伴隨著騏達、天籟等車型的強力市場表現(xiàn)，驪威、奇駿（進口）等車型的推出，東風日產(chǎn)產(chǎn)品陣容不斷豐富，東風日產(chǎn)也進入了快速發(fā)展期，以高于行業(yè)3倍的增速向前推進。而這其中，天籟的導入，又讓市場對東風日產(chǎn)刮目相看。

2008年6月16日，東風日產(chǎn)選擇了公司成立5周年的時點，在襄樊工廠舉行了簡單的新一代天籟下線上市儀式。為了全力支援當時的汶川地震災區(qū)，東風日產(chǎn)取消了原計劃舉辦的公司五周年暨新一代天籟轎車上市大型慶典活動，改為在全國十大主要城市的東風日產(chǎn)專營店中舉行上市發(fā)布，將節(jié)省下來的慶典活動經(jīng)費投入到震區(qū)重建。

只有東風日產(chǎn)人才記得他們?yōu)檫@款新車上市付出了多少。現(xiàn)任東風日產(chǎn)數(shù)字營銷部部長的郭偉，那時剛入職東風日產(chǎn)兩年，頂著家電領域公關界“五朵金花”光環(huán)的她，彼時還是楊嵩團隊的一員：“新一代天籟上市時，我剛出差回來就接到開會的電話，當時我女兒在家沒人帶，沒辦法，只能把女兒帶到開會現(xiàn)場，讓她自己在邊上看電視，結果晚上11點，開會中途出來看她時，她已經(jīng)在旁邊睡著。我就又回去開會，一直開到后半夜2點鐘。”

說完這些，她補了一句：“這種事情是常態(tài)。”

從結果上看，新一代天籟的低調發(fā)布還是給市場帶來了極大的震動——這是B級車型首次大膽將價位下探到20萬元以內，這意味著日產(chǎn)總裁卡洛斯·戈恩引以為傲的成本控制，在東風日產(chǎn)的身上開始得以實現(xiàn)。

優(yōu)惠的價格卻不意味著當時的天籟在技術上落后，恰恰相反，這款當時被任勇要打造成“明星車型”的天籟，不僅搭載著當時年年入選世界十佳發(fā)動機之列的日產(chǎn)第4代VQ引擎，還將更加省油的CVT變速箱作為全系車型的標配。

除了旗艦車型天籟，Crossover車型逍客也在年輕消費者中殺出了一個沒有對手的細分市場，讓中國汽車消費者開始接納跨界車的概念。

2008年，除了汶川地震、北京奧運，那場突如其來的金融危機也應該被載入人們的記憶。那一年的中國車市“前熱后冷”，讓無數(shù)汽車界人士擔憂不已。

不過短暫趨冷的大環(huán)境并沒有讓東風日產(chǎn)放慢腳步：9月19日，東風日產(chǎn)舉行第100萬輛整車、第50萬臺發(fā)動機和首款SUV產(chǎn)品新奇駿下線儀式。東風日產(chǎn)僅用短短5年就完成了產(chǎn)銷100萬輛，同年東風日產(chǎn)年銷售首次突破35萬輛。至此，東風日產(chǎn)正式進入到中國乘用車企第一陣營，而且是當年排名前十的車企中唯一一家沒有調整銷量目標并超額完成的汽車制造商。

在當時，汽車行業(yè)還在為渠道下沉帶來的利與弊爭論不休，東風日產(chǎn)已經(jīng)著手開始把全國劃分為十個大區(qū)，推進區(qū)域差異化的營銷策略。2009年，中國汽車市場甫一回暖，東風日產(chǎn)就成為了領頭羊——上半年，東風日產(chǎn)銷量達到225073輛，同比增長41.32%，比主要乘用車廠家平均19.35%的同比增長率高出將近22個百分點。而東風日產(chǎn)旗下天籟、軒逸、騏達和驪威的月均銷量全部破萬，創(chuàng)造了汽車企業(yè)從緊湊型車到中高級車全系進入“萬輛俱樂部”的奇跡。

這一年，當伍偉的大兒子提出再買一臺車時，東風日產(chǎn)成為他們爺倆的不二選擇。這次，他們把東風日產(chǎn)的旗艦車型天籟開回了家。

“日產(chǎn)的生產(chǎn)標準是，平均一輛車不能有1.3個問題點，索賠率不能超過0.4%。”任勇說，“那時候為了達到日產(chǎn)的出廠標準，我們做了很多工作，例如一天進兩臺車讓員工試裝，頻繁進行現(xiàn)場考試。”

“東風日產(chǎn)跟其他日產(chǎn)工廠不一樣，它從研發(fā)到銷售，整個價值鏈都是齊全的。而我之前負責的工廠沒有銷售環(huán)節(jié)，也沒有商品企劃的部分。”松元史明，這位被東風日產(chǎn)人自己昵稱為“松元總”的日本中年男子非常誠懇地說。

“專營店的職員會在每次保養(yǎng)的前幾天打電話給車主，告知是時候要去保養(yǎng)了。而在保養(yǎng)的時候，他們不但非常認真，還會教授車主一些安全、實用的用車竅門，讓我和同事們都受益匪淺。”東風日產(chǎn)的售后服務不但讓伍偉買了車的同事非常滿意，也讓伍偉感到“沒有介紹錯”。

就這樣，找伍偉幫忙看車的同事越來越多。2009年5月份，經(jīng)伍偉的推薦，東風日產(chǎn)肇慶合利店單月賣出了5臺車，伍偉對這個輝煌的細節(jié)記憶猶新：“兩臺2.5升的天籟，兩臺頤達，一臺奇駿，差不多100萬”，伍偉的語氣充滿自豪，“那些銷售顧問見到我，就知道又有生意做了，而每賣出一臺，我的成就感就多一份。”

奇跡的誕生

到現(xiàn)在為止，東風日產(chǎn)經(jīng)歷了三位日方總經(jīng)理：吉田衛(wèi)、大谷俊明、松元史明。

2010年，松元史明從西班牙來到中國，前任大谷俊明留給了他一句話：“第一，這里沒有東風、沒有日產(chǎn)，只有東風日產(chǎn)；第二，當你有不確定的時候，請相信你的中方伙伴。”

“東風日產(chǎn)跟其他日產(chǎn)工廠不一樣，它從研發(fā)到銷售，整個價值鏈都是齊全的。而我之前負責的工廠沒有銷售環(huán)節(jié)，也沒有商品企劃的部分。”這位被東風日產(chǎn)人自己昵稱為“松元總”的日本中年男子非常誠懇地說，“我沒有見過像中國成長速度這么快的市場。所以，在全新的市場環(huán)境之下，我需要用一種怎么樣的基準去做決策和判斷，在開始的一兩個月我是完全反應不過來的。”

像對待以前的日方搭檔一樣，任勇在第一時間向松元伸出了熱情的雙手。上任三個月后，松元開始進入角色，他將自己與任勇的關系形容為“兩人三足”的游戲：“我們兩個人是綁在一起的，無論有什么困難，都必須兩個人一起走才能向前進。”

而此時的東風日產(chǎn)，已經(jīng)家大業(yè)大：2011年，東風日產(chǎn)的員工人數(shù)已達到1.5萬人左右，年產(chǎn)值達到1000億，穩(wěn)居華南地區(qū)汽車生產(chǎn)基地之首，帶動的上下游產(chǎn)業(yè)工人數(shù)目也已超過50萬人。花都吸引了大量的零部件配套企業(yè)進駐，為廣州在全國躋身三大汽車生產(chǎn)基地提供了強大推動力。

這年年末，戈恩還特地宴請了東風日產(chǎn)花都工廠和襄陽工廠的總經(jīng)理，因為在這一年日產(chǎn)全球的34個工廠中，東風日產(chǎn)的兩大生產(chǎn)基地排名第一、第二，戈恩“要好好感謝他們?yōu)槿债a(chǎn)全球生產(chǎn)制造水平的提升做出了表率”。

任勇也在2011年適時展開了他對于東風日產(chǎn)“本地化”的構想，“啟辰”品牌在深圳有了自己的專營店，東風日產(chǎn)“雙品牌”時代到來。松元在2012年北京車展上稱，希望到2015年，啟辰年銷量能上30萬。

但2012年釣魚島事件，讓日系車集體陷入了“多事之秋”。不過，得益于松元上任后對生產(chǎn)流程的改革，東風日產(chǎn)在度過了2011年日本地震之后，也在此番風波中沒有遭受太大震動。

不僅如此，東風日產(chǎn)針對涉日事件引發(fā)的受損車主、經(jīng)銷商關懷問題，還及時出臺了立體而全面的系列政策，讓受損車主“零損失”、經(jīng)銷商“零負擔”和車主未來“零擔憂”，承擔了絕大部分損失補償。三大承諾一出，車主和經(jīng)銷商都吃了定心丸。

“東風日產(chǎn)的車在中國生產(chǎn)，工人大部分是中國人，說到底，它還是中國車。”伍偉表示，他仍然會向同事、朋友、親人推薦東風日產(chǎn)的車型，“我們平頭老百姓買車，肯定是追求實用。所以當親友來問我買啥車的時候，我都讓他們從需求出發(fā)，讓他們不要為了追求盲目的‘面子’，白白花了冤枉錢。”

至今，伍偉已經(jīng)推薦親友購買了164臺東風日產(chǎn)的車，幾乎涵蓋東風日產(chǎn)所有車型。在伍偉的帶動下，肇慶電力系統(tǒng)內形成了一個默契的東風日產(chǎn)“粉絲團”，伍偉成為當之無愧的“粉絲團團長”。

而在2012年年底，東風日產(chǎn)已經(jīng)提出了新十年新發(fā)展，初步確立了三個方面的指導思想：以客戶為中心、新能源車、動力總成全部采用CVT無級變速器。

2013年4月，在新世代天籟再次攪動B級車市場之后，全新一代驪威也在北京798宣布上市。新車發(fā)布會上，松元史明用中文向到場的媒體記者們發(fā)表致辭。學習中文是他到東風日產(chǎn)上任那天就開始的“功課”，正如他以前還學習過法語和西班牙語。

“我相信在中日團隊的精誠合作之下，東風日產(chǎn)在下一個十年還會有更好的成績。而從日產(chǎn)的角度來說，無論于公于私，我都希望東風日產(chǎn)在未來的發(fā)展能夠堅持‘客戶至上’的理念，堅持從客戶價值出發(fā)去考慮問題，這也是東風日產(chǎn)能夠創(chuàng)造下一個奇跡的關鍵所在。”松元這樣為東風日產(chǎn)總結。