有夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)

東風(fēng)日產(chǎn)無(wú)疑是中國(guó)最懂得營(yíng)銷(xiāo)的車(chē)企之一。與其他合資汽車(chē)企業(yè)相比，東風(fēng)日產(chǎn)的誕生來(lái)得比較晚。自2003年成立以來(lái)，從無(wú)到有，從有到強(qiáng)，銷(xiāo)量從2003年的65，012輛發(fā)展到2011年的80.9萬(wàn)輛，僅僅用了八年。

2012年，在先后受到廣州限牌和釣魚(yú)島風(fēng)波的雙重影響下，東風(fēng)日產(chǎn)依然在10月份登上400萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模的臺(tái)階。“盡管我們2012年沖擊百萬(wàn)銷(xiāo)量的步伐受到阻撓，但我們實(shí)現(xiàn)從300萬(wàn)臺(tái)到400萬(wàn)臺(tái)的跨越僅僅用了1年。”東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇告訴記者。

東風(fēng)日產(chǎn)的十年歷程并非一帆風(fēng)順，這家年輕的汽車(chē)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的磨煉中也曾陷入低谷，而后又快速做出了調(diào)整。東風(fēng)日產(chǎn)的企業(yè)管理理念和創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為了中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的寶貴財(cái)富。

借助風(fēng)神汽車(chē)后勁的東風(fēng)日產(chǎn)，在2003年成立之初曾排名行業(yè)第九位。不過(guò)在隨后的2004年卻不進(jìn)反退，銷(xiāo)量同比下降10%，被無(wú)情地?cái)D出行業(yè)前十名，其2.6%的市場(chǎng)份額甚至低于本土品牌。

2004年下線(xiàn)的東風(fēng)日產(chǎn)陽(yáng)光（sunny），并未如預(yù)期般引起市場(chǎng)熱捧——相反，媒體熱烈討論的卻是2003年底在東京車(chē)展上卡洛斯·戈恩說(shuō)的那句“東風(fēng)對(duì)合資公司的貢獻(xiàn)等于零”。

彼時(shí)的任勇以東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理身份負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，而跟他一起在風(fēng)神汽車(chē)創(chuàng)業(yè)的員工進(jìn)入合資公司后均被“集體降半職”。不僅如此，中方長(zhǎng)袖善舞的營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)推廣、采購(gòu)和售后服務(wù)等部門(mén)正職，均由日方派駐，中方逐漸被邊緣化。

在合資企業(yè)中，雙方高管意見(jiàn)的分歧和權(quán)力的競(jìng)爭(zhēng)是拖累企業(yè)發(fā)展的重要原因，而中日歷史的淵源更容易導(dǎo)致火花的出現(xiàn)。

每次開(kāi)會(huì)，任勇都能夠深切體會(huì)到彌漫在中日雙方之間的不信任和累積起來(lái)的怨氣。2004年10月14日，面對(duì)庫(kù)房里堆積如山的藍(lán)鳥(niǎo)和陽(yáng)光，任勇不得不做出決定：東風(fēng)日產(chǎn)停產(chǎn)35天。

2005年1月23日，一場(chǎng)決定東風(fēng)日產(chǎn)今后命運(yùn)的封閉式會(huì)議在東莞召開(kāi)，與會(huì)者是東風(fēng)日產(chǎn)的20多名企業(yè)高管。“讓我們心平氣和地坐下來(lái)想想，這個(gè)企業(yè)到底這么了？”任勇質(zhì)問(wèn)道：“我們?yōu)槭裁词チ藢?duì)市場(chǎng)的敏感性？失去了快速反應(yīng)能力和行動(dòng)能力？”

就是在這次會(huì)議上，東風(fēng)日產(chǎn)決定推出《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，這一做法在汽車(chē)業(yè)界開(kāi)創(chuàng)了先例，在東莞會(huì)議的10個(gè)月后，東風(fēng)日產(chǎn)拿出了1.8萬(wàn)字的《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，明示了“人·車(chē)·生活”的企業(yè)愿景。

也是在同一年，后來(lái)主導(dǎo)東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售工作的楊嵩從快消品行業(yè)轉(zhuǎn)投東風(fēng)日產(chǎn)。在此之前，楊嵩“無(wú)東風(fēng)背景、無(wú)日產(chǎn)背景、無(wú)汽車(chē)行業(yè)背景”，是典型的“三無(wú)”人員。在一般的HR眼里，這樣的“三無(wú)”人員在東風(fēng)日產(chǎn)體系內(nèi)顯然是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。

不過(guò)任勇堅(jiān)信，“跨界”的人才不會(huì)被固有的汽車(chē)銷(xiāo)售的思維窠臼所限制，開(kāi)闊的思維能夠?yàn)闁|風(fēng)日產(chǎn)帶來(lái)不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)點(diǎn)。

為了激活企業(yè)，東風(fēng)日產(chǎn)招徠了一批來(lái)自金融、IT、快消品行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人才。包括執(zhí)掌東風(fēng)日產(chǎn)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)部的部長(zhǎng)郭偉，還有從大型人才選秀節(jié)目《絕對(duì)挑戰(zhàn)》中脫穎而出的東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)部副部長(zhǎng)文飛……

“他（任勇）應(yīng)該會(huì)覺(jué)得我們這些‘三無(wú)人員’是天不怕地不怕的，不怕失敗，有這種心理去支撐——大不了不干了唄。”郭偉告訴記者：“到現(xiàn)在也是這樣，心里沒(méi)有什么包袱，因?yàn)闁|風(fēng)日產(chǎn)允許試錯(cuò)。”

在打造東風(fēng)日產(chǎn)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，任勇首先看重的是人的激情，在他和營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒的一場(chǎng)對(duì)話(huà)中，任勇將一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人應(yīng)該具備的標(biāo)準(zhǔn)濃縮為三個(gè)有豎心旁的字——“悟、悍、情”。

郭偉加入東風(fēng)日產(chǎn)的時(shí)候，也比較在意企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。“但我第一次面試見(jiàn)了任總，就打消了疑慮。女人比較重感覺(jué)，當(dāng)時(shí)面試的時(shí)候，我就發(fā)現(xiàn)任總對(duì)市場(chǎng)的理解很通透，不是墨守常規(guī)，或是從傳統(tǒng)商學(xué)院出來(lái)的那些概念的。”郭偉準(zhǔn)備入職的時(shí)候，收到了任勇的一封郵件，他說(shuō)：“很好，就在等著你來(lái)！”這句話(huà)當(dāng)時(shí)讓郭偉很感動(dòng)，很振奮，“感覺(jué)自己被重視了，想成就自己的愿望一下子就被調(diào)動(dòng)起來(lái)。”

任勇打造的這支略顯匪夷所思的團(tuán)隊(duì)，為東風(fēng)日產(chǎn)的銷(xiāo)售帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的效果，其隨后推出的TIIDA、驪威等車(chē)型，都獲得了巨大的成功。到2009年，東風(fēng)日產(chǎn)的年銷(xiāo)量已經(jīng)突破了50萬(wàn)輛。

美妙的天籟

盡管在銷(xiāo)量上取得了突破，但日產(chǎn)的品牌力卻還沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。更尷尬的是，從2006年到2009年，東風(fēng)日產(chǎn)每年約有六成的銷(xiāo)量來(lái)自小型車(chē)TIIDA和驪威，日產(chǎn)因此幾乎被貼上了“小型車(chē)制造商”的標(biāo)簽。

實(shí)際上，在美國(guó)，日產(chǎn)在全尺寸SUV、皮卡以及豪華車(chē)市場(chǎng)的迅猛表現(xiàn)，使其完全迥異于豪賭小型車(chē)的豐田和本田。而到了中國(guó)，這兩家日系宿敵的品牌形象卻與凱美瑞和雅閣這樣的中高級(jí)車(chē)緊密相連，而日產(chǎn)卻成為“小型車(chē)制造商”，這簡(jiǎn)直是對(duì)日產(chǎn)品牌的一種“侮辱”。

但是任勇心中清楚地知道，以東風(fēng)日產(chǎn)遲到者的身份，在一開(kāi)始就大張旗鼓地建設(shè)品牌并不現(xiàn)實(shí)，老天籟不溫不火的主要原因之一也是因?yàn)槠放铺?hào)召力的不足。所以東風(fēng)日產(chǎn)并沒(méi)有選擇推出一款像凱美瑞、雅閣、CR-V一樣一枝獨(dú)秀的車(chē)型，而是像很多自主品牌企業(yè)一樣“多生孩子打群架”，以“群狼戰(zhàn)術(shù)”對(duì)付“虎豹之師”。

“忍氣吞聲”地在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，從2008開(kāi)始，東風(fēng)日產(chǎn)品牌建設(shè)的工作被提到首位。“我們明確意識(shí)到，品牌的拉動(dòng)力是東風(fēng)日產(chǎn)未來(lái)增長(zhǎng)的動(dòng)力所在。”任勇告訴記者，而其中最重要的一款車(chē)型就是天籟。

“天籟”意為大自然美妙的聲音。但是東風(fēng)日產(chǎn)沒(méi)有料到，2004年9月28日老天籟在中國(guó)上市后的市場(chǎng)表現(xiàn)卻并不美妙，月銷(xiāo)一直在3000輛左右徘徊。

長(zhǎng)期以來(lái)，以大眾為代表的歐系品牌，通過(guò)強(qiáng)調(diào)發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力、車(chē)輛操控性能、被動(dòng)安全，從而樹(shù)立起技術(shù)領(lǐng)先的品牌認(rèn)知，而以豐田、本田等品牌為代表的日系車(chē)型則獲得了省油、舒適的口碑。

那么日產(chǎn)的品牌核心應(yīng)該怎么定位？對(duì)此，在東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部曾有過(guò)爭(zhēng)論，有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為日產(chǎn)應(yīng)該順應(yīng)日系車(chē)既有的品牌認(rèn)知；也有觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為日產(chǎn)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)潮流的把握，做一個(gè)很酷的品牌。

最終的答案在2008年11月的廣州車(chē)展上揭曉，東風(fēng)日產(chǎn)首次發(fā)布了“技術(shù)日產(chǎn)，人、車(chē)、生活”的品牌定位。

任勇打造的這支略顯匪夷所思的團(tuán)隊(duì)，為東風(fēng)日產(chǎn)的銷(xiāo)售帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的效果，其隨后推出的TIIDA、驪威等車(chē)型，都獲得了巨大的成功。

確立了這一品牌定位之后，東風(fēng)日產(chǎn)開(kāi)始著力于啟蒙消費(fèi)者對(duì)于日產(chǎn)技術(shù)的認(rèn)識(shí)。比如奇駿的南極科考之旅，就是一次成功的對(duì)于日產(chǎn)汽車(chē)在極限環(huán)境下正常工作的展示。

而針對(duì)天籟，東風(fēng)日產(chǎn)更是專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了一套細(xì)致的試駕流程：顧客上車(chē)后，銷(xiāo)售代表先將車(chē)窗玻璃放下，停一段時(shí)間再完全關(guān)閉，通過(guò)對(duì)比讓顧客認(rèn)識(shí)到天籟的隔音效果；上路駕駛過(guò)程中，有意通過(guò)減速坎之類(lèi)的路面障礙，讓顧客體會(huì)減震效果；在不同路況下，還會(huì)多次變換加速方式，以便感受發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力和無(wú)級(jí)變速箱的順滑。

“除了“天籟1+1”以外，奇駿“南極科學(xué)考察之旅”、SUV雙杰南非世界杯“超級(jí)球迷”、“驪威連連看”等案例，都是汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)內(nèi)的經(jīng)典。

在新天籟上市之前，東風(fēng)日產(chǎn)就已經(jīng)把關(guān)于“天籟”所有的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售這方面的東西統(tǒng)合成一本書(shū)，分為上下兩冊(cè)，取名《天籟圣經(jīng)》。這種做法在行業(yè)里也是第一個(gè)，上冊(cè)講述車(chē)型定位、賣(mài)點(diǎn)，下冊(cè)就回答一個(gè)問(wèn)題：怎么賣(mài)？

為了新天籟，2009年3月，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)成立一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)天籟CFT（Cross Function Team）。它的任務(wù)是把不同級(jí)別員工召集起來(lái)討論新天籟營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題和發(fā)展機(jī)會(huì)。

在著名的汽車(chē)巨頭戈恩復(fù)興日產(chǎn)的前期，他組建了大約10個(gè)這樣的別動(dòng)隊(duì)來(lái)推進(jìn)特殊的重要項(xiàng)目。而在東風(fēng)日產(chǎn)，天籟CFT是唯一一個(gè)為了單一車(chē)型而設(shè)置的，保證公司在各個(gè)方面為新天籟提供最優(yōu)資源和特事特辦的權(quán)利。

按照楊嵩的說(shuō)法，天籟CFT的目的是能夠整合各部門(mén)資源，從效率、質(zhì)量、深化度、精細(xì)度4方面提升新天籟營(yíng)銷(xiāo)的策劃力和執(zhí)行力。“1+1”的“哥德巴赫猜想”就在那個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的。即“全車(chē)系市占率第一+天籟市占率第一”，以此作為考核標(biāo)準(zhǔn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

這就意味著經(jīng)銷(xiāo)商要在兩個(gè)方面同時(shí)突破，都要做到第一才能拿到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，哥德巴赫猜想按照上牌量計(jì)算，無(wú)法做假。因?yàn)槔щy，所以取名哥德巴赫猜想。

關(guān)于哥德巴赫猜想的工聯(lián)單，楊嵩親自撰寫(xiě)，超過(guò)1萬(wàn)多字。“毫無(wú)疑問(wèn)，一萬(wàn)多字的工聯(lián)單是不多見(jiàn)的。”時(shí)任東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)部副部長(zhǎng)郭偉告訴記者：“那真的是飽含感情寫(xiě)的，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作部署。”

這個(gè)政策剛提出便遭遇很多經(jīng)銷(xiāo)商的反對(duì)，他們理所當(dāng)然地覺(jué)得這是不可能的事，幾乎沒(méi)有一個(gè)人有信心。不過(guò)在2009年12月廣州車(chē)展舉辦的時(shí)候，廣州做到了“1+1”，北京在2010年9月也做到了“1+1”。

榜樣的力量開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，一個(gè)4S店的總經(jīng)理告訴記者：“我當(dāng)時(shí)睡著了在想著‘1+1’，我每天睜開(kāi)眼睛想的還是‘1+1’。”這已經(jīng)成為東風(fēng)日產(chǎn)人的一個(gè)最高榮譽(yù)。

值得指出的是，“1+1”的獎(jiǎng)勵(lì)政策非常特別。經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)哥德巴赫猜想后，其獲得的激勵(lì)政策是可以對(duì)新天籟價(jià)格進(jìn)行浮動(dòng)調(diào)整，以促成消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。具體如何調(diào)整，輕重緩急，其實(shí)都是“經(jīng)銷(xiāo)商自己去算的”，他們有了根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行靈活競(jìng)爭(zhēng)的更多自主空間。

這是一個(gè)非常聰明和安全的商務(wù)政策。整個(gè)2009年，東風(fēng)日產(chǎn)在全國(guó)13個(gè)城市22次實(shí)現(xiàn)了哥德巴赫猜想。“開(kāi)始人人都覺(jué)得自己不行，但是每個(gè)人都起來(lái)后，那個(gè)壓力和動(dòng)力是很厲害的，當(dāng)他做到之后這個(gè)信心又可以去帶動(dòng)別人。”楊嵩說(shuō)。

2009年，天籟年度銷(xiāo)售目標(biāo)是7萬(wàn)輛，最后完成了10.6萬(wàn)輛。而整個(gè)東風(fēng)日產(chǎn)銷(xiāo)量超過(guò)51萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)年初預(yù)定的38.8萬(wàn)輛的目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，2010年3月，東風(fēng)日產(chǎn)成立了T100俱樂(lè)部，一個(gè)專(zhuān)營(yíng)店能夠在一個(gè)月內(nèi)賣(mài)到100臺(tái)天籟，就進(jìn)入T100俱樂(lè)部，廠(chǎng)家會(huì)給予經(jīng)銷(xiāo)商非常高的榮譽(yù)和待遇。這是在哥德巴赫猜想之外廠(chǎng)家制定的鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)注天籟銷(xiāo)售的又一有力舉措。

2010年9月，在先前《天籟圣經(jīng)》的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)成立了天籟圖書(shū)館。“這是專(zhuān)門(mén)為一款車(chē)型成立的電子圖書(shū)館，可能是中國(guó)第一個(gè)。”楊嵩說(shuō)。

東風(fēng)日產(chǎn)把在過(guò)去兩年里提煉的所有銷(xiāo)售天籟的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了匯總，比如怎么去進(jìn)行廣宣？怎么去做活動(dòng)？怎么去做公關(guān)？等等，所有的經(jīng)銷(xiāo)商都可以上這個(gè)網(wǎng)，以便讓天籟的成功營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)得以迅速地在全中國(guó)進(jìn)行復(fù)制。

2010年8月，天籟以超過(guò)1.3萬(wàn)輛的成績(jī)一度奪得中高級(jí)車(chē)市上牌量第一，到2010年年底，天籟全年銷(xiāo)量累計(jì)高達(dá)140842臺(tái)，穩(wěn)居中高級(jí)車(chē)市場(chǎng)三甲。

“持續(xù)挖掘每個(gè)城市最后一臺(tái)天籟的銷(xiāo)售潛力——直至極限。”這是楊嵩給他的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的營(yíng)銷(xiāo)宗旨。“從總部到經(jīng)銷(xiāo)商，把能夠想到的辦法和手段，統(tǒng)統(tǒng)都用在天籟上。”

這也是一個(gè)“三無(wú)”人員帶給汽車(chē)行業(yè)的一個(gè)讓人耳目一新的銷(xiāo)售手段。除了“天籟1+1”以外，奇駿“南極科學(xué)考察之旅”、SUV雙杰南非世界杯“超級(jí)球迷”、“驪威連連看”等案例，都是汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)內(nèi)的經(jīng)典。

變革和超越

僅僅是“三無(wú)”還不能滿(mǎn)足東風(fēng)日產(chǎn)快速發(fā)展的動(dòng)力需求。針對(duì)高級(jí)人才，東風(fēng)日產(chǎn)開(kāi)展了“海豚PRA育才計(jì)劃”，打造一支關(guān)鍵人才團(tuán)隊(duì)；針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，東風(fēng)日產(chǎn)制定了綠色成長(zhǎng)計(jì)劃，由資深員工擔(dān)任導(dǎo)師，使應(yīng)屆生盡快實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到社會(huì)人和企業(yè)人的轉(zhuǎn)變。

東風(fēng)日產(chǎn)的靈活性還體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的高效管理。東風(fēng)日產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部扁平化的組織架構(gòu)，從科員到總經(jīng)理之間不超過(guò)五級(jí)。扁平化的管理讓東風(fēng)日產(chǎn)各項(xiàng)工作都能順暢地上行下達(dá)，保證了對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的快速響應(yīng)。

在東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部，這一管理方式一直被稱(chēng)為是“小企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，這一理念使得東風(fēng)日產(chǎn)在營(yíng)銷(xiāo)管理體系上能夠靈活、高效地根據(jù)市場(chǎng)變化而變革，始終保持“領(lǐng)先半步”的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

這樣的快速反應(yīng)能力在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是致命性的。當(dāng)對(duì)手還處于半年或者一年才調(diào)整自己策略階段的時(shí)候，東風(fēng)日產(chǎn)的成功也就有了另外一份重要保證。

進(jìn)入2012年，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的全新需求，東風(fēng)日產(chǎn)推出了“三維管理體系”，在三條主軸上進(jìn)行變革：地區(qū)軸、職能軸、品牌軸。即成立四大地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部，實(shí)現(xiàn)地區(qū)軸的改革；成立啟辰事業(yè)部和進(jìn)口車(chē)事業(yè)室，實(shí)現(xiàn)品牌軸的改革；成立全新的職能部門(mén)——數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)部，應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)職能軸上的改革。這一舉措被業(yè)界普遍認(rèn)為是東風(fēng)日產(chǎn)應(yīng)對(duì)“微增長(zhǎng)”時(shí)代的前瞻性布局。

一年下來(lái)，東風(fēng)日產(chǎn)的改革與創(chuàng)新取得了顯著成果。東、南、西、北四大地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)部的設(shè)立把總部權(quán)力下沉至區(qū)域，提高了對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。

也正是在這一“扁平化”的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)配套推出的“百城翻番”戰(zhàn)略也取得了不錯(cuò)的成效。地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)體制的改革極大“松綁”了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，使其能夠根據(jù)各自市場(chǎng)的變化做出快速反應(yīng)。而總部也會(huì)恰到好處地提供“大戰(zhàn)略”和“工具包”這些營(yíng)銷(xiāo)彈藥，讓“前沿陣地”沒(méi)有后顧之憂(yōu)地打好每一場(chǎng)戰(zhàn)斗。

“小企業(yè)”理念不僅讓東風(fēng)日產(chǎn)面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)能夠靈活應(yīng)對(duì)，也使東風(fēng)日產(chǎn)在遭遇市場(chǎng)困局的時(shí)候能夠快速反應(yīng)。

2012年7月出臺(tái)的廣州汽車(chē)限牌政策，打了眾多企業(yè)一個(gè)措手不及。但東風(fēng)日產(chǎn)快速反應(yīng)，在廣州限牌細(xì)則出臺(tái)的次日，東風(fēng)日產(chǎn)就率先出臺(tái)購(gòu)車(chē)“易計(jì)劃”，打出了一套在廣州購(gòu)車(chē)新政下的便捷購(gòu)車(chē)服務(wù)組合拳，并成為眾多汽車(chē)廠(chǎng)商中首個(gè)針對(duì)廣州限牌推出服務(wù)政策的企業(yè)。

而在涉日事件發(fā)生以后，東風(fēng)日產(chǎn)快速行動(dòng)，相繼出臺(tái)了“安全保障承諾”和“品質(zhì)無(wú)憂(yōu)承諾”，其覆蓋之廣和力度之大，尚屬業(yè)內(nèi)首次。

這兩項(xiàng)承諾的及時(shí)出臺(tái)，不光震驚了業(yè)界，在行業(yè)之外也形成不小的影響。要知道，伴隨著這兩項(xiàng)承諾而來(lái)的，是高昂的代價(jià)——沒(méi)有上億元的成本，是無(wú)論如何也無(wú)法有如此底氣的。在這么短的時(shí)間之內(nèi)連續(xù)推出手筆如此之大的承諾，東風(fēng)日產(chǎn)的決策氣魄和速度只能用“可怕”來(lái)形容。

從2013年下半年開(kāi)始，東風(fēng)日產(chǎn)又開(kāi)始試行“牽引式營(yíng)銷(xiāo)”，即以客戶(hù)的需求來(lái)引導(dǎo)，讓客戶(hù)主動(dòng)去買(mǎi)車(chē)，而廠(chǎng)商不是靠?jī)r(jià)格促銷(xiāo)去賣(mài)車(chē)。東風(fēng)日產(chǎn)不再給經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)定年度任務(wù)，而是由經(jīng)銷(xiāo)商自己根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上報(bào)銷(xiāo)售目標(biāo)。

“目前的汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟，你要想贏得市場(chǎng)，沒(méi)有什么可言，就是最徹底滿(mǎn)足他們的需求，讓消費(fèi)者來(lái)支撐企業(yè)的發(fā)展。”任勇說(shuō)。

東風(fēng)日產(chǎn)設(shè)置了一個(gè)精英培養(yǎng)計(jì)劃，以更大機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)保有客戶(hù)和在他們生活圈周邊擴(kuò)大影響。“在用戶(hù)圈子里面開(kāi)展銷(xiāo)售，因?yàn)槲镆灶?lèi)聚人以群分。就像細(xì)胞裂變一樣，幾百萬(wàn)客戶(hù)里面選出幾十萬(wàn)鐵桿用戶(hù)，可以把東風(fēng)日產(chǎn)的品牌影響力擴(kuò)散到更大范圍。”廣東肇慶車(chē)主伍偉就是典型的例子。

去過(guò)東風(fēng)日產(chǎn)辦公樓的人，都會(huì)注意到，辦公樓的各種墻上，懸掛著上萬(wàn)張員工的笑臉。在這個(gè)企業(yè)中，一直推行著“崇尚挑戰(zhàn)，渴望成功”的做事文化、“創(chuàng)造價(jià)值，分享成功”的快樂(lè)文化和“自省變革，追求卓越”的改善文化。

東風(fēng)日產(chǎn)雖然已經(jīng)是一家年產(chǎn)值超過(guò)1000億的大型企業(yè)，但是它始終在求新求變，洋溢著創(chuàng)業(yè)激情的快樂(lè)，也感染了每一位走進(jìn)東風(fēng)日產(chǎn)的人。