未來要靠本地化支撐

十年時間里，東風日產乘用車銷量位居行業第四，且增長率在業界頗受肯定。從結果導向上看，這是非常不錯的業績。因為東風日產發展時間相對較短，很多合資企業已走過20到30年，如上海大眾、一汽-大眾等，他們發展時間更長。

東風日產是東風有限中的亮點板塊，目前東風日產在中國領先于本田、豐田，這與世界排位剛好相反。我想原因除了日方有國際化思維和管理方法外，還有外方對中方團隊的欽佩。

合資企業因為營銷權引起的外方和中方產生嚴重矛盾非常常見，但和很多合資企業剛好相反，在東風日產的營銷和品牌推廣方面，中方團隊起著主導作用。東風團隊提前10年浸泡在市場上。風神時期，任勇和他的團隊就已在極其艱苦的情況下在市場上摸爬滾打，對中國市場深刻理解。

合資后，在一個新平臺上，當有很好的產品線支撐時，中方10年的積累發揮得淋漓盡致。現在東風日產的產品體系，不但總產量在市場上位居前列，在業內也深受認可，全系列領域中車型均勻度很好。不像有的企業，就一個產品回報好，其他產品良莠不齊，這樣表面產量有一定增量，但經濟效益并不好。

東風日產在企業管理的透明度上值得很多人學習。很多企業出問題都是打悶包，然后突然爆發。中間沒法監管、沒法互動，失去很多糾錯機會。所以越透明的企業，說明它的自信心越強，它有強大的糾錯能力。這保證企業在戰略執行中不會出現大的偏差。而打悶包的企業，黑箱式的企業，一旦出問題，肯定是顛覆性的。

東風日產目前已是百萬輛產能規模，這個規模下需要本土化研發完全能支撐起來。未來很多產品不是簡單靠原裝引進就行得通，還需要本地化創新和jzVu1N+KRP3/YxGuXi0bUg==提升。這就必須要有一個好的研發團隊。在這方面，東風日產乘用車板塊要向研發能力最好的合資企業看齊，比如上海泛亞和上海大眾技術中心。他們已經通過合資企業推出自己研發產品，如朗逸。將來我們希望看到東風日產推出自己的產品，因為達到這么大規模后，應該將自己的技術元素加進去，才能更貼近市場。

另外，將來東風日產要培養自己的干部梯隊。解決國內市場問題后，中國企業如若不走向國際，獲取更高利潤，拓展空間的話，光靠守業是不行的。這種情況下，人才梯度要放到更重要的位置。未來需要很多國際化人才，需要大量懂商貿、懂外語、懂風俗習慣、懂經營之道的人才，這些人的培養不是一天兩天的事情。這方面人才要先在合資企業里經受鍛煉，然后到國外去磨煉。因此，現在就應該把培養國際化人才放到重中之重，開拓海外人才梯度。當前就要培養第一梯隊和第二梯隊，否則到時再做根本就來不及。