中國合伙人可學習的經驗

電影《中國合伙人》在這個春夏之交創下了票房新紀錄，它告訴我們的是合伙人之間分崩離析一個最重要的沖突點，不只是簡單的利益上的沖突，而是價值觀或者思想境界方面的沖突。某種意義上，這是最致命的。

這讓我想到了東風和日產，這兩個合伙人之間發生的故事，特別是東風日產乘用車公司的故事，實際上值得中國所有的合資汽車公司，甚至可以擴大到所有的合資公司或者說有合伙人關系的公司來認真研究和學習。

東風和日產這兩個合伙人股份劈半，按道理，話語權應該是一半對一半，但是一半對一半的話語權，本身就意味著沖突，除非雙方想法一致。

這是所有股份對半的中外合資汽車企業所共有的問題。一般而言，長期以來，因為外方提供產品和技術，中方在合資公司往往就處于弱勢狀態，在很多事情上也就必然會讓著外方，但是在對于營銷甚至包括產品規劃等更加需要本土化能力的事情上，中方常常有著自己的優勢，但這一點很多外方并不能正視，而當中方不放棄自己意見的時候，沖突必然就發生了。

東風日產最初的故事就是如此。眾所周知，當問題因為企業經營形勢惡化而激化的時候，他們一方面宣布停產兩個月（實際停了35天），一方面開會找問題隨后形成了著名的《東風日產行動綱領》。這樣的故事，在中國汽車合資歷史上絕無僅有。我常常想，為什么東風日產能，而其他企業不能，要么就關門大吉，要么則至今還在痛苦煎熬中。

或許一方面是當時形勢所迫，企業的小環境和市場的大環境都不好。但事實上中國合資企業關門大吉的也有幾家，這個理由并不充分。所以就有了另外一方面的原因，那就是兩個合伙人都有膽有識，敢于休克療法，刮骨療毒，而不是得過且過。代表東風的在南方天空下成長的任勇一行對于自己的市場敏銳度有著自信，而日產方面有過雷諾重組的成功經歷，知道跨文化整合的不易，敢于變革。

最終，要求中日合伙人信奉“一個團隊、一個信念、一種聲音”的《行動綱領》以及相應的決策機制最大程度地減少了合伙人之間的內耗，而后來中方一再被證明的解決問題的能力更加穩固了《行動綱領》，東風日產應該說從此蒸蒸日上。未來，隨著中方在各個領域能力的提升，或許會對日方擁有的權力提出更多的要求，但是在統一的《行動綱領》下，我相信，很多問題還是會迎刃而解。

不過，知易行難。中國合伙人之間經常發生的分崩離析的故事告訴我們，股權相當的合伙人要在一個屋檐下共事會有多難，因為誰都認為自己是天上的雄鷹而不是地上的蝸牛，很容易一拍兩散。但是對于中外合資汽車公司，既然政策制約注定了兩個合伙人必須在一個屋檐下發展，那么，何不學習東風日產的經驗，否則一直別別扭扭撕打著移動一定會被解決了這個問題的競爭者遠遠甩在后面。