后危機下中—國—汽基于車吉業利并跨購國沃爾并沃的購案的例分成析功因素研究

■王 慧 王謝勇 大連大學經濟管理學院

隨著經濟危機的爆發和蔓延，歐美等西方發達市場普遍呈現消費市場低迷、信貸緊縮的情況，這使得汽車行業成為受危機沖擊最嚴重的行業之一。相對來說，資金雄厚的中國汽車企業受危機的影響有限，財務狀況普遍良好，出于對品牌、技術等的需求，逐步成為了歐美市場上的并購活動最為活躍的主體，掀起了海外并購的高潮。

一、后危機下中國汽車業跨國并購的機遇

1.外部機遇

（1）并購成本降低。經濟危機一方面導致各種資產出現不同程度縮水，降低了并購成本。另一方面，市場需求下降，企業產能過剩開始虧損。債務評級下降，信貸緊縮，流動性減少，企業融資困難出現破產，所以急需外部資金的注入，勢必會放松并購過程中的談判條件，有利于并購獲得成功。

（2）放松并購管制。危機造成社會需求下降，經濟低迷，政府為了防止企業倒閉破產造成大量失業，往往會降低對本國企業接受跨國并購的管制。以往中國企業海外并購失敗的一個重要原因之一就是當地政府的有意阻撓，特別是對國資背景的企業審核更是嚴格。

2.內部機遇

（1）中國汽車企業發展迅速，受危機的影響較小。自2002年以來，中國自主汽車品牌實現了連續十年的高速增長。各大企業財務狀況和盈利狀況普遍良好，積累了大量的資金。與歐美國家的企業相比，我國的汽車業收到的沖擊較小。

（2）人民幣升值，擴大了并購資產。2008年，歐元兌人民幣匯率還停留在10元以上，之后人民幣不斷升值，最近一年多升幅尤其兇猛，2013年5月份1歐元兌8人民幣元，升幅高達20%。此外，中國擁有巨大的外匯儲備，截至2013年3月末外匯儲備余額高達3.44萬億美元，儲備了大量的國家和民營資本。

（3）國家對汽車業海外并購的支持。2008年，中國政府看到危機中存在的機遇，商務部派出專門機構和工作小組赴歐美等開展以汽車以及其他行業為重點的合作洽談工作，幫助中國企業尋求并購機會。2009年，商務部、外管局相繼發布《境外投資管理辦法》、《境內機構境外直接投資外匯管理規定》，進一步下放境外投資審批權；擴大了境外投資外匯資金來源的范圍；外匯業務審批權不斷下放。國家政策的支持，有效的提高了中國企業“走出去”的熱情。

二、吉利成功并購沃爾沃的案例分析

近年來中國汽車企業海外并購多以失敗告終，除少數幾家零部件企業的海外并購較顯成效外，尚無完全可以稱之為成功的案例。衡量成功的標志不僅僅是并購交易的完成，也包括并購后通過有效整合，使雙方企業平穩運行并實現贏利。2010年3月28日，吉利控股集團與福特汽車公司正式簽署收購協議，成功以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權。根據《沃爾沃集團2008—2009年公司財務報表》，沃爾沃被并購到吉利旗下的前后主要財務指標如下：

表 2009年-2012年沃爾沃主要財務指標

從表上看，2009年，沃爾沃凈銷售額僅為2180億克朗，同比下降28.5%，營業收入更是同比下降兩倍之多，營業利潤率為—7.8%。并購后，各項指標有了明顯的改善。2010年，凈銷售額增至2650億克朗，同比增長21.5%，營業收入增加兩倍之多，營業利潤由—7.8%上升到6.8%。2011年，三項指標再創新高，凈銷售額達到3100億克朗，營業收入為269億克朗，營業利潤率高達8.7%。可以說，吉利并購后的沃爾沃打開了扭虧為盈的局面。

吉利的成功無疑給中國汽車企業海外并購樹立了一個標桿，因此有必要對該案例進行分析，提取成功因素，以期能給想要進行海外并購的中國汽車企業以啟示和借鑒。事實上，這次并購的成功不僅取決于以上分析的經濟危機帶來的機遇，更取決于來自于企業微觀層面的一些因素。

1.發展戰略契合與并購動因明確。

（1）發展戰略的契合。針對中國市場，吉利一直是走的中低端汽車路線，以價格優勢而取勝。但是近年來國內單一市場競爭日趨激烈，國內自主汽車品牌生存和發展空間越來越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升，增強核心技術競爭力，因此吉利提出從造“老百姓買得起的好車”到造“最安全，最環保、最節能”的好車，讓吉利汽車走遍全世界的戰略愿望。

（2）并購動因明確。沃爾沃是與奔馳、寶馬、奧迪齊名的高端豪華汽車品牌，吉利將100%擁有沃爾沃的品牌，這將有助于提升吉利的整體形象，并通過品牌移植塑造參與國內外競爭的高端民族品牌。此外，沃爾沃在汽車主、被動安全領域和低碳、節能減排領域擁有一系列領先技術，這正是吉利需要的。

2.了解目標公司的文化環境，妥善處理與工會的關系

沃爾沃企業內部的員工對本企業的文化存在著高度的認同感，所以以工會為代表的員工開始對并購是持反對態度的。取得工會的認可，成為吉利并購沃爾沃一大考驗。吉利總裁一方面書面承諾沃爾沃瑞典總部和研發地位不變，不裁員并保障沃爾沃員工福利待遇，一方面邀請沃爾沃工會代表團訪問吉利，使其對吉利有個深刻的認識，增強信任感，基本消除了工會組織的后顧之憂。

3.組建專業的并購團隊

（1）內部高水平人才。吉利在收購沃爾沃的過程中，公司內部組建了被外界稱為“四大金剛”和“F4”的并購談判團隊。這些公司高層大部分都是高學歷、高智商、高素質的專業性人才，他們當中有人具有豐富的并購談判經驗，有人同歐美汽車企業建立了良好的關系，有人對西方國家的文化和汽車品牌非常熟悉。從而使得其在并購談判中得心應手。

（2）外部專業化團隊。不僅如此，吉利還聘請了龐大的外部專業團隊，如全球并購顧問洛希爾公司，并攜手國際頂尖的律師事務所富爾德、會計師事務所德勤、著名汽車咨詢公司羅蘭貝格以及著名企業并購公關公司博然思維。在專業機構的幫助下，及時掌握了大量信息，提前規避各種可能的風險，有效推動了談判的進程。

4.有效的資源整合

（1）人才和文化的整合。人才是沃爾沃核心價值資產，這里的人才包括研發、管理、財務、市場等方面的精英。并購后，吉利明確表示吉利汽車和沃爾沃轎車是兄弟關系而不是父子關系，體現了對沃爾沃文化和品牌的尊重。除了個別崗位派駐吉利人員外，原來的管理團隊仍將全權負責沃爾沃轎車的日常運營。尊重和保留沃爾沃節能、環保的價值理念和優秀的企業文化。

（2）生產技術消化吸收和后續開發。為了維持吉利的成本優勢，沃爾沃的一部分知識產權和專利技術會用在吉利上，但不是全部。并將通過擴大沃爾沃的產銷規模，實現規模經濟，降低單位成本。吉利將加大后續研發的費用，找到兩個品牌技術上的折衷點。

三、對中國汽車業海外并購的啟示

1.確定戰略規劃，明確并購動機

目前國內許多企業跨國并購缺乏明確的整體戰略規劃，進行跨國并購的動因僅僅因為海外出現的機遇或者是國內優惠政策的推動，不管是否同自身發展戰略規劃相符合，盲目出手，這也是導致目前我國汽車業海外并購屢遭失敗的原因之一。因此，有海外并購意向的汽車企業應首先確定戰略規劃，明確并購動機。一般而言，汽車行業進行跨國并購的動因為：

（1）品牌獲取型。歐、美、日等國家擁有大量的全球汽車知名品牌，這種品牌效應已經深入人心并根深蒂固。中國自主汽車品牌想要走出國門，躋身世界品牌汽車市場，需要巨額的廣告和營銷費用。然而，跨國并購卻為中國企業快速提升品牌形象提供了很好的契機。

（2）技術獲取型。盡管國內品牌汽車在近年來不斷加大投入技術研發費用，但在安全、節能、輕便、防震等技術上與歐美和日本仍存在著很大的差距。相對于自主研發，通過并購包括核心技術在內的國外汽車企業，似乎能夠更快的獲得專業的研發團隊和技術、先進的生產設備和成熟車型。

（3）市場獲取型。經濟危機的爆發使歐美國家資產縮水，消費者對高端產品的需求減少，而中國擁有低價的競爭優勢，這為中國汽車進入歐美市場提供了機遇。但是危機也使得西方發達國家貿易保護主義抬頭，汽車產品的直接出口受到限制。而通過并購，可以降低進入國外市場的難度，避開各種貿易壁壘，獲得海外市場份額。

2.做好前期準備，謹防海外并購陷阱

在確定好并購目標后，前期需要收集大量資料，做好充分的準備。首先，成立專業的并購團隊。團隊中包括擁有在處理并購事務中經驗豐富、了解各國文化差異、掌握談判技巧的專業型人才和機構。其次，研究目標企業的出售動機，謹防并購陷阱。在選擇并購對象時，要形成科學的評估體系，對并購對象進行有針對性的調查，要充分研究目標企業的并購動機，并及時關注該企業在并購過程中的態度。最后，收集各種資料，充分認識潛在風險。對目標企業所在國的稅收、法律法規限制、工會制度、行業制度、會計準則、市場動態、客戶和供應商等進行完善的調查。對潛在風險進行分析研究，并制定有效的風險規避方案，減少并購過程中的阻礙。

3.有效整合資源，規避社會文化風險

（1）整合人力資源。處理好與并購目標企業的工會和職工的關系。歐美作為高福利的國家，對薪資待遇和裁員問題要求普遍較高，而且工會在其中發揮著極大的作用。我們要及時了解東道國的勞動用工法律，加強與工會的交流和了解，盡全力獲得工會的支持和信任。并購完成后，仔細研究并建立一套合理的職工安置方案和有效的激勵機制，穩定人心、留住人才。加強與員工的溝通、加深彼此的了解，建立信任機制、避免人才流失和反并購情緒的滋生。

（2）實現文化的融合。由于不同企業之間，尤其是東西方企業之間，在經營理念、企業價值觀、勞動人事方面存在著很大的差別。如果整合不當，可能會帶來管理決策低效率，企業目標不統一，管理費用加大，企業缺乏凝聚力等負面影響。我國企業應該具體問題具體分析，在保持自身核心文化和尊重目標企業現有文化的前提下，找到并購雙方企業文化的兼容點。在該點的基礎上，強化雙方的融合性和兼容性，以達到“求同存異”和“取長補短”的目的。

（3）技術方面的整合。目前中國汽車行業技術獲取型的并購日益增多，技術整合工作顯得尤為重要，如果整合不力，會影響整個品牌，達不到海外并購的目的。在技術整合方面國內汽車面臨這樣一個難題：如果直接使用并購獲得的先進技術，勢必增加成本，抬高價格，很可能會失去中低端產品市場；如果摒棄技術的引進又無法實現通過并購獲得先進技術的目的。針對這一困境，中國汽車企業可以一方面放緩品牌融合的速度，仍然保持各自原有的市場和品牌形象，維持老客戶，另一方面加快技術的融合和后續研發，找到提高母公司技術和降低并購企業成本的最優平衡點。

張娟.金融危機后中國企業跨國并購的機遇[J].時代金融，2011 年第4 期