訂單型企業采購策略研究

鄧 先（北京物資學院，北京 101149）

DENG Xian (Beijing Wuzi University,Beijing 101149,China)

隨著市場的發展、競爭的加劇，經濟活動節奏越來越快，企業對交貨期和響應周期的要求越來越苛刻。為了在復雜多變的競爭環境中生存下來，提高應對環境變化和由環境引起的不確定性的能力，訂單制造（Make To Order，MTO）成為中小企業的主要生產方式，訂單型企業應運而生。這類企業的成長不僅受到生產、銷售、技術等因素的影響，還受到原材料的價格、可獲得性、交貨期、響應速度等采購指標的影響，采購成為影響企業發展的關鍵因素。

訂單型企業是指根據客戶提出的具體訂貨要求，分別在設計、制造、裝配、服務等層次組織生產，以滿足客戶需求差異性的企業。一般來說，客戶會對產品提出各種各樣的要求，雙方經過協商和談判，以協議或合同的形式確認對產品性能、質量、數量和交貨期的要求，然后組織設計和制造[1]。

1 訂單型企業的特點

訂單型企業一般具有以下特點：

1.1 產品種類多、數量少

由于是按單生產，不同的客戶對訂單細節的要求往往不同，導致面向訂單生產企業的產品種類比較多。同時，單個訂單對產品的需求數量相對較小，就造成了所謂的“少量多樣”。

1.2 需求波動大，變更頻繁

受市場的影響，需求時間和需求數量很不穩定，有較大的波動。很多產品客戶可能只下一次訂單，就再也沒有后續訂單了。產品的生產提前期（Lead Time）相對比較長，在這期間客戶變更需求的機會比較大，比如增加或取消訂單，提前或延后交期，增加或減少數量，變更產品設計或包裝方式，甚至由一種產品換成另一種產品等。另外，較多的緊急訂單和插單也影響生產的有序開展。

1.3 產品設計時間長，生產過程復雜[2]

由于目前多數企業還是采用傳統的串行設計制造方法，即按幾何設計—工藝設計—試制—加工—檢驗的過程，同時在樣品制造過程中不注重相關信息的積累，樣品制造不得不多次反復進行，人為地增加了樣品的設計制造周期。另外，訂單型企業的產品生產過程比較復雜，生產中用到的物料往往涉及較長的采購提前期，生產工藝也比較復雜。

2 訂單型企業的采購難點

正是由于以上特點，決定了訂單型企業在采購管理當中會遇到許多困難。

2.1 量少樣多，清單不齊，供應不足

由于是按單生產，訂單細節各不相同，單個訂單需求數量較少，導致采購需求“量少樣多”，供應商積極性不高。另外，從產品概念提出到產品最終面市銷售，也許只有短短的三個月，甚至更短的時間，最終廠家的短周期逼迫上游供應商及整個供應鏈提升響應速度。為此，企業往往采取邊設計邊生產邊采購的生產方式，采購員手里沒有最終的物料清單，難以預測需求，供應情況很難滿足要求。

2.2 采購技術性高

訂單型企業所采購的零部件、配件都有特定的性能、功能要求，其零部件的強度、尺寸都需要素質高、技術知識面廣等專業的技術人員做采購指導，采購過程不僅僅是買賣關系，還是一個采購物資的信息溝通、資質評定、技術要求以及服務的過程，這就要求采購人員都有很高的專業技術水平和經驗。

2.3 采購需求變更頻繁

由于受市場影響，訂單需求波動較大，產品設計和生產時間較長，客戶變更需求的幾率較大，再加上采取邊設計、邊生產、邊采購的生產方式和復雜的生產工藝，甚至物料清單也不齊全，導致供應商生產加工過程中，變更需求和重做的事情時有發生，采購管理變得更為復雜。

2.4 資金因素影響大

訂單型企業的采購由于多數是針對某一特定的訂單，采購數量少，供應商或配套廠家很少允許分期付款，一般都是一次性付款。但對采購方來講，其采購物資種類多、范圍廣，采購資金很難一步到位。這必然造成采購資金缺口，很難對每家供應商都一次性付款。經常會遇到“巧婦難為無米之炊”的情況。在生產中表現為前松后緊或前緊后松，造成生產能力的極度不平衡。資金問題成為影響采購過程最直接因素。

3 訂單型企業的采購策略

為了盡可能減小采購對企業發展的不利影響，提高企業對訂單的響應速度，訂單型企業必須充分利用先進的管理思想和技術，研究采購策略，加強采購管理。

3.1 加強溝通，推動采購及供應商早期介入

每一個決策的制定過程都不是獨立的，采購也不例外。它與設計、生產、銷售以及其它相關部門都有著緊密的聯系。從設計部門可以得到最新的物料清單，從銷售部門可以得到最新的銷售數據，采購部門可以根據這些信息來提高采購預測的準確性，輔助采購決策的制定[3]。推動早期采購介入（EPI）及早期供應商介入（ESI）是降低成本很好的方法。很多時候研發人員在設計產品的時候，沒有考慮過這些方面。對原料特性最熟悉的莫過于供應商，采購人員最了解目前公司的這些原料的購買地和市場特征，如果設計產品的時候脫離這些，可能會導致產品設計時的成本和實際生產的成本是兩回事。簡單地說，就是需求確定后，采購以最經濟的方式滿足要求，但對需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購是事后管理。其實，百分之七八十的成本是設計階段即事前決定。如果采購要彰顯對公司的貢獻，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設計、規劃工作。供應商早期介入，即把供應商的好點子盡早納入設計，使設計更合理，從設計角度降低成本，同時也可以避免以后的供應風險，加速產品的上市時間。

3.2 化零為整，提高供應商積極性

采購產品對企業的影響主要根據累計采購金額占總金額的比重以及成本利潤，與主要業務的關系、時間、質量、技術、價格波動、客戶價值等因素綜合考慮確定。企業對于供應商的整體影響力需考慮的因素有供應市場的成熟度、競爭透明度、供應商議價能力、可替代性、市場占有率、技術成熟度等[4]。雖然一個訂單所需要的零部件是有限的，但是企業一年所簽訂的合同可能會達到幾十甚至幾百個，這樣企業每年的物資采購總額不可小覷。隨著企業的發展壯大，每年的產品產量持續上升，材料的需求隨之大幅增加，采購范圍也不斷擴展。這樣不斷積少成多，化單件小批為相對批量。然后針對某類或者某幾類產品，尋找一到兩個固定的供應商，和其簽訂合約，實行定點采購，不僅能夠加快響應速度，還能將企業的年需求量作為談判砝碼，降低采購成本。同時，供應商為了得到更多的份額，會更重視企業，積極與企業搞好關系[5]。

3.3 加強交期管理，縮短響應時間

首先，對照供應商的交期是否能滿足公司的要求，如果不滿足，要和供應商或客戶協調。即使能夠滿足要求，也要對交期中的各個環節和工序進行審核、落實，做到心中有數。在供應商的交期中，有一部分是真正的生產時間，還有一部分是行政文書時間，采購要了解這個交期中具體每一段時間的內容，對交期過程中的各個重要節點進行進度跟蹤，一旦發現異常，及時跟進處理，以保證最終產品的順利交付。同時，對過程中可能會發生的風險進行提取，并做出應急方案。在交期不能滿足客戶需求時，采購應及時采取補救措施，如部分交貨、加班、分包、瓶頸管理、現場督促、改變運輸方式、并行工程、擠掉不重要的其它訂單等。當然，這要求采購人員對產品的加工工藝非常熟悉。

3.4 強化采購技術，保證采購質量

在采購準備過程階段，根據采購物資的技術要素，以及來自客戶和設計、生產部門的指導意見，明確達到采購物資技術要求的供應商質量水平、信譽、采購價格范圍、交貨期等，然后再尋找和選擇供應商，以此來保證采購質量水平，避免由于供應商選擇不當造成的損失[6]。

4 訂單型企業采購策略的應用

這里，以某訂單型企業翔展公司為例，看看該公司是如何應用采購策略提高訂單整體響應速度的。

4.1 翔展公司背景

翔展公司的老板是做技術出身，當年憑借著三項發明專利，創建了如今具有二百多人的規模、年產值超億元的中型企業，主要領域涵蓋了環保處理工程及外周設備。翔展公司從創世初期就秉承“客戶至上，技術創新”的經營理念，為自己開創了一片嶄新的天地，由此建立了穩固的客戶群。翔展公司供應的設備和服務贏得了很多回頭客，在客戶中取得了非常好的口碑。老板常常洋洋得意地給員工講自己的故事：“世界大公司做不了的活兒，我能干；世界大公司解決不了的問題，我能解決”。

4.2 采購成為掣肘翔展公司發展的最大障礙

隨著公司的發展壯大，這個“革命傳統”作為企業價值觀牢固植入于員工的服務意識之中。公司的項目基本上都是定制產品，客戶有特殊要求，其他大公司不愿意為一兩個特定產品的需求而修改自己做好的設計，客戶只能轉向翔展公司，業界也都知道翔展公司善長于定制化產品，對客戶的需求理解得很深刻，交貨速度也不比大公司慢，而且翔展公司的內部機制也適應于定制化產品的生產：技術人員接到需求，立刻出圖紙，生產同時跟上，即邊設計邊加工。當然，前提是大家都心中有數，基本功能的核心部件并沒有太大變化，所以最終產品不會有太大出入。但就是這不太大的出入，給原材料的采購帶來了不小的問題，基本上所有的采購及外協加工，都是單件小批量，還都是加急件，而且有時候在加工過程中，設計變化了，就會立刻讓供應商重做，或改圖紙。直到產品出廠，才能得到一張最終的、只有這個產品唯一的零件清單（Bill of Materials，BOM）。就是這張BOM，一般來說也不可能用到下一個產品，因為下一個產品的客戶又有新的需求出來，還得改變。這種方式的采購自然價格不菲，老板對此非常不滿，一再要求采購必須再下功夫，讓供應商降價，因為客戶雖然提出了特殊的需求，但不會接受特殊的價格。

因為設計和生產同步進行，采購根本沒有提前量，供應商要求預測，采購卻說連產品什么樣都不知道，無法預測。在整個生產過程中，最大的瓶頸就是供應商不能及時供貨，生產調度會上，采購成為被大家指責的對象。

4.3 加強內部溝通，提高采購計劃性

針對該情況，展翔公司通過加強內部溝通，要求采購主動出擊，和設計人員一起做分析，提取出一些固定的零件，設計的時候盡可能使用標準件，已經定型的盡早拿到BOM，盡管不是最終版，但大多數改變不是很大，這樣就可以及早讓供應商投入加工。將交貨周期長的再提煉出來，與設計人員溝通，使之清楚地知道哪些周期比較長，在設計環節中考慮進去，爭取盡早采購，很好地防止了其最后成為采購瓶頸的可能性。

4.4 分解交期，整合訂單，提高供應商積極性

通過交期分解，進一步將交期分解為“流動”、“泥濘”、“凍結”三個階段，只有“凍結”是不可變更的，將可能變更的加工件情況及時與供應商交流，部分加工留到最后再組裝、成形等。通過整合訂單，將所有相同或相近以及同一個供應商能夠提供的零部件全部交給一個供應商來供貨，從總體上增加采購量，提高了供應商的積極性。同時，加強與供應商的聯系，建立比較和諧的采供關系。這樣一來，當交期比較緊張的時候，供應商愿意并主動通過并行工程、改變運輸方式甚至加班等方式幫助其度過難關。

4.5 培訓采購所需技術，提高采購質量

最后，通過對采購人員的專門培訓，使其清楚設計過程和加工工藝，明確采購物資的各項技術規格和性能規范，提高了采購物資的準確性，減少和避免了由于采購人員不清楚采購物資的技術要素而造成的時間延誤以及人力、物力、財力的浪費。

5 小 結

借助高效的采購管理，訂單型企業能夠贏得和留住客戶，在復雜多變的競爭環境中更勝一籌，在成長的道路上如魚得水。總之，采購在企業中占據著非常重要的地位，企業應該積極研究采購策略，加強采購管理，使其在企業的發展當中做出應有的貢獻。

[1]薛東煌.訂單型生產企業在制品庫存控制研究[D].廣州：暨南大學（碩士學位論文），2004.

[2]譚翰墨，裴仁清.中小型制造企業面向訂單的快速響應系統[J].機械工程師，2004(9)：11-12.

[3]尤建新，張粵.快速時尚零售業的采購研究——建立快速響應采購策略[J].上海管理科學，2008(3)：30-32.

[4]王直板.企業采購應針對不同產品采取差異化策略[EB/OL].(2012-02-14)[2013-03-15].http：//edu.gongchang.com/g/caigou-2012-02-14-30100.html.

[5]李靜芳.小額物資采購方式研究[J].物流科技，2005(7)：31-34.

[6]杜青山，季文渙.單件、小批量物資采購管理[J].中國機械企業管理，2003(11)：32-34.