流通轉KA，沒那么簡單

蔡海彬

回到起點

馬不停蹄，連著走了濟南、石家莊、太原、青島等幾個重點市場，華北大區經理張強敏銳地感覺到目前渠道的趨勢：KA渠道越來越強！流通渠道進一步萎縮！

回到辦公室，張強立即分析了這幾個城市一年內的渠道銷售數據，沒錯，趨勢很明顯：KA渠道的銷售占比一年內上漲了將近15%！

這一變化，讓張強立即意識到華北區目前存在一大問題：渠道銷售占比已經出現了明顯改變，但目前的人力配置還和前年幾乎一模一樣，缺口很大！沒有哪個辦事處針對KA渠道加強了人力部署！

要立即行動！

張強起草了關于加強KA渠道人力的通知，要求在現有人員編制下，重新分配流通渠道和KA渠道的人員。通知下發至各辦事處經理，并專門對幾個省會市場進行電話跟進，要求月底前必須調整完成。

很快，各辦事處的人力調整方案陸續上報到了張強這里。粗算一下，調整前KA業務人員數量占比為45%，調整后占比達到了62%，和KA目前的60%銷售占比基本吻合。

人員已經到位，張強隨即開始著手策劃加強KA渠道工作的一系列推廣工作。

但出乎意料的是，人員調整沒多久，好幾個市場都接連發生促銷員偷盜、和KA門店主管吵架等現象。張強認真調查后發現，幾乎無一例外，出現這種現象的全部是新增的KA業務人員造成的。

這種事情對門店客情傷害極大。張強無奈，只得同意幾個辦事處暫時仍按原來業務架構執行，新增加的KA人員重新調回原來渠道，先保持穩定。

繞了一圈，又回到起點。之前大區策劃的推廣工作也無疾而終。

【點評】

根據渠道容量進行人員調整是正確的策略，但要注意到不同的渠道有不同的特點，也需要不同的業務技巧。簡單地調派而沒有配合人員能力提升計劃，必定會暴露一連串的問題。

流通業務員沖向KA戰線

太原辦事處經理劉志文連續2天陪同大區經理張強檢查太原市場，看的出來，張總心情不錯，對市場的工作比較滿意。

沒過兩天，張總下發了關于調整人力的通知，要求各辦事處，尤其是幾個省會市場，順應目前KA渠道銷售占比越來越大的趨勢，加強KA渠道人力，并且保持現有編制不變。

從內心來說，劉志文不太贊成張總的人力調整思路。他認為：雖然KA渠道占比較大，且呈上升趨勢，但門店內的工作業務一旦熟悉后，尤其是與門店人員建立一定客情關系之后，工作內容固定且簡單，不需要太多人力投入，反而那些數量多、產出小的流通小店，需要投放更多的人員去維護、拜訪。

但大區的統一部署又不得不執行。按張總的要求，流通市場需要調出一個業務安排到KA渠道，劉志文把流通的幾個業務人員挑來挑去好幾遍，最后決定把負責小店區的郭燦調過去。原因是，小店區的業務一直開展得不順利，劉志文正苦于沒有借口換人。

打定主意，劉志文把郭燦叫進辦公室談話，以加強鍛煉、全面培養為由，將其調至KA部門，負責當地山姆士超市的銷售工作。郭燦原來負責的區域工作由流通主管暫為代管。

調整過后，劉志文向張總匯報了調整后的組織架構。

但剛調整過第三天，劉志文就接到了山姆士建南店樓層李經理的電話。李經理在電話里發怒地說：業務小郭竟然與樓層陳主管大吵了一架，你們的排面已經調整。另外，如果你們的業務都是這種素質，以后你們廠家就不要來我們店了！

這些經理、主管平常巴結還來不及，這樣得罪那還得了?。⒅疚碾娫捴性偃狼?，承諾要嚴肅處理，對方才沒好氣地掛了電話。

劉志文立即把郭燦叫回辦事處。郭燦也是一臉委屈，覺得超市的人“太欺負人”了——自己在超市內的柱子上貼了幾張宣傳海報，被店內主管發現，不依不饒，還要罰款，一時氣不過和對方吵了幾句。

超市內貼海報？劉志文有些哭笑不得。批評幾句之后，就將此事報給了大區張總。劉志文同時建議：暫時恢復原來架構，KA渠道一定要增加人員，但還是要等有合適的人再增加，張總也表示同意。

【點評】

一個好的策略落地，基層管理者的作用極大。如果這一層不能正確認識或者認同策略的意義，通常會以應付的態度來執行，于是會直接導致：員工不知道干什么，不知道怎么干，干起來不順暢，不知道干好了有什么好處，知道干不好沒什么壞處。

這5大問題正是所有員工的執行力變差的根本原因！管理者要時刻記?。簣绦?，是能量的聚集而非對抗！

捅馬蜂窩后的委屈

郭燦一直負責太原市小店區的流通市場開發、維護工作，這個區門店分散，經濟水平較低，業績不佳。辦事處劉經理找到郭燦，動員他從流通市場調到KA渠道，負責一個系統的幾個門店的銷售工作。

郭燦心里沒底，態度上模棱兩可。因為KA渠道從沒接觸過，自己直接接手，萬一做不好咋辦啊？

劉經理看到他臉上堆滿了顧慮，告訴他：無論什么渠道，銷售的本質是一樣的，只要用心去做，一定會做好的。

得到劉經理的鼓勵，郭燦內心莫名涌出一股感激——畢竟，自己在小店區的業績乏善可陳，劉經理非但沒有敲打自己，還鼓勵自己向更高的目的進步（在業務心目里，KA業務代表的地位要比流通業務代表高那么一點點）。

第二天晨會結束后，郭燦興沖沖地和原來負責山姆士的業務小張來到了山姆士建南店。在店里，小張簡單和郭燦講了講日常工作注意的事項，也幫郭燦和樓層主管陳主管認識了一下，由于小張還有其它門店的事情，提前走了。

通過小張剛才的講解，郭燦認為，KA門店工作其實和流通小店工作的本質是相同的，都是要從產品陳列、形象宣傳入手，這樣才能最大化地達成銷售。

出于本能，郭燦看到自己的產品位置有些靠下，就動手向上挪動了一層，并有意識地尋找貼海報的位置。很快，郭燦興奮地發現，超市內有很多“空白”位置，竟然沒有其它品牌貼海報，要知道，這在流通小店幾乎是不可想象的！在小店里面，這種位置早就被各個品牌搶了若干遍了！明天就拿海報把這些位置占上，郭燦有些興奮。

臨走的時候，郭燦找到陳主管打了個招呼，雖然陳主管很冷淡，但還是禮節性地點了下頭，郭燦很高興地出了超市，看來KA工作并不像想象中的那么難?。?/p>

第三天，郭燦從辦事處出發的時候，特意拿了十張海報，他一定要讓山姆士建南店成為“形象樣板店”。

郭燦在店內興致勃勃地貼海報的時候，出事了：昨天還很客氣的陳主管像變了一個人一樣，抓住海報撕了不說，還指著郭燦一頓數落。郭燦氣不過，和陳頂了幾句，于是就捅了馬蜂窩。

樓層經理李經理聽說后很生氣，一定得處理！先是把這個廠家產品的排面全部調到最底層，然后一個電話打給了廠家辦事處經理，嚴肅地威脅一通。

郭燦被劉志文批評的時候，非常委屈，甚至有了辭職的念頭。

【點評】

一個連流通渠道都無法做好的業務人員，把KA系統門店能操作好的可能性不大，再加上人員培訓不夠，出“低級錯誤”概率非常大，表面上看是業務的原因，其實還是管理層執行、溝通的原因。

要想真正解決員工執行差的難題，管理層尤其要注意以下5個方面：目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效。

競品虛驚一場

作為張強的老對手，A品牌華北大區經理李曉兵對張強的一舉一動都很在意。

張強此次人員調整，李曉兵很快就知道了。事實上，李曉兵正在策劃針對華北區KA渠道的一系列活動，但張強的這一提前行動，讓自己不得不考慮一下。

李曉兵當然明白張強此次動作的用意：加強KA渠道。這其實與自己的思路不謀而合，近一年來，KA渠道銷售占比越來越高，傳統流通渠道日漸萎縮，誰占領KA渠道，誰就占領了市場的主體。

強化KA渠道常用的思路就是把費用傾斜投入，但張強這一招很有些“搭班子、帶隊伍”、穩扎穩打的意思，李曉兵深知厲害，不得不謹慎應對。

李曉兵叮囑幾個重點辦事處密切關注對手新增人員的布局及表現，甚至也打好了人員增編申請，以應對張強的這一舉措。

但隨后幾天，對方的表現讓李曉兵松了口氣，對手新增的KA業務人員，明顯缺乏專業度，好幾個地方都鬧出了笑話，甚至影響到了在門店的客情。幾個辦事處都興奮地反映說，對手雖然增加的人員，卻降低了我方在門店操作的難度。

一切都在意料之外，讓李曉兵松了一口氣。一切都是虛驚一場，之前擱淺的策劃方案可以推行了！

【點評】

人員調整背后往往是市場策略的改變，策略需要人去執行，如果在人的工作上出現問題，后續的策略落地就無從談起，甚至會給己方“減分！

（文中人物均為化名）