老板“面試官”的內力

大多數企業采取三級面試體系，應聘者在經過人力資源部篩選以及用人部門的專業素養（素質、技能）評估后，就會進入最后一個環節——決策層面試。這可以是決策班子集體面試，也可以是核心決策者——企業老板獨立面試。尤其是中小企業招聘管理人員與核心技術人員，企業老板都有必要參與“終試”。

面試目的清晰

每位老板都事務繁忙，卻為什么要抽出至少10分鐘甚至1-2個小時的時間來“接見”應聘者？其實，企業老板參與到管理人員與核心技術人員面試這一具體環節意義重大。任何一名員工在工作上扯企業后腿，都有可能把企業的整體績效拉下來，甚至變成零績效、負績效。這不是簡單的用錯人后辭退了再重新招聘的問題，也不僅僅是招聘總成本問題，而是企業用人的機會成本問題，這才是企業用人的最大成本與風險。

第一，理念對接。很多企業在招聘人才時，強調“認同企業的理念”，或者說要“志同道合”。這點非常重要，并且關系到應聘者進入企業后，能否真正融入企業、融入團隊。杰克·韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深省：“什么樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同企業文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業留著，更不能進入高層。”因此，老板考察應聘者的價值觀、工作理念甚至生活理念都至關重要。

第二，潛力探測。企業用人必須做長期打算，或者說要善于培養人、塑造人。那些優秀的企業家會把50%以上的工作時間花在人事上，他們認為自己最大的成就是關心和培養人才，即生產“人才”。所以，老板面試的一個重要任務就是發掘應聘者的潛質，或者說發現其未來的可塑性。如果員工沒有潛質或者說潛質與企業所需要的勝任能力不相匹配，那么即便進入企業了，可能也無法滿足崗位所需，還可能誤人誤己。

第三，能力考核。老板通過面試評估應聘者的專業技能是重中之重，也就是考核應聘者是否具備勝任力。不過，企業用人用其長，或者說考核其專，而不必求全。當然，老板可能會從多個方面對能力加以評估。諸如，既往的工作業績是評價應聘者能力的重要參考要素，而現場提問亦是考核的有效手段，或者現場讓應聘者處理、落實一項工作任務。不過，在能力考核過程中，“應變”能力考核不可忽略。面對工作上的不確定性，唯有“以變制變”者才能勝任。所

以，員工既往應對危機的處理能力、對錯誤的補救能力同樣值得評估。

第四，薪資談判。中小企業尤其私營企業，常常采取談判工資制。在這個方面，需要老板進行薪資平衡，即平衡部門之間、員工之間的薪資。在此基礎上，對應聘者做出最大化的入職激勵。另外，中小企業尤其私營企業，老板與應聘者溝通薪資，有利于建立員工的信心與增加員工的信任度。

第五，建立信心。老板在決定聘用應聘者后，有必要在面試結束前，向員工介紹企業實力與發展前景，用以吸引與激勵應聘者加盟。有些老板覺得這項工作人力資源部或用人部門已經做過了，就沒有必要再談了。其實并非如此。每一位老板都是企業戰略的總設計師，對企業藍圖的描繪更加入木三分、更加動人。另外，老板還要表示對應聘者及崗位的重視，并向應聘者寄予期望。其實，這些都是在員工入職前來自老板的最好的激勵。

規避面試的五個誤區

錯誤的方式導致錯誤的過程，而錯誤的過程直接導致錯誤的結果。老板要規避如下面試誤區：

誤區一：考——“拷問”。有些老板在面試時，喜歡結合企業提出一些具體問題，甚至連其本人都感到困惑的問題，也提出來讓應聘者來回答。結果，很容易出現非預期答案。原因很簡單，應聘者對企業、行業等方面缺乏全面、系統、客觀的認知，必然難于做出客觀、合理或富有遠見的回答。于是，老板便據此做出判斷，即應聘者“適合”或“不適合”。其實，即便是一名專家型員工，也只有在充分了解企業內外部環境的情況下，才能拿出相對客觀的解決方案。更有一些老板，覺得應聘者的思路與自己一致，便認為應聘者“適合”，這種“排異”的做法更是一大誤區。

誤區二：摳——刨根問底。很多老板在面試時，最喜歡問的一句話就是：你過去都在什么企業做過，為什么離開了？細到在每一家企業的離職原因，都要刨根問底。就此，老板無非是想獲取兩方面信息：第一，過去的離職是不是由于不勝任的原因而被企業辭退。第二，想了解員工是不是喜歡“跳槽”，是不是在工作上沒長性。

其實，應聘者過去的職業經歷只要由人力資源部來進行訪查與核實即可。作為老板，不應在此問題上進行深究。道理很簡單，雇員與雇主難免會存在矛盾。員工離職常常是因為存在不可調和或難于調和的矛盾，諸如員工追求個人發展，企業卻不給機會；員工有提升生活質量的物質壓力，但老板又不情愿給漲工資。或者，企業效益不佳，便把員工給辭退了……這些應聘者其實都難于啟齒。所以，即便老板詢問應聘者，也未必會得到真實的答案。如果企業有事業平臺，有發展機會，就不怕員工不來，也不用擔心員工會離開。即便員工過去曾被某個企業辭退，也未必就不適合新的工作單位與崗位。所以，老板與其關注應聘者的職業經歷，不如關注員工為什么要來本企業工作，了解員工加入企業的動機、志趣、目標等等。只有那些對工作有興趣、有激情、有夢想的員工，才能為企業創造更大的價值。

誤區三：隱——模糊薪資。很多企業具有統一而規范的薪資標準，在招聘啟事上常常會注明。同時，人力資源部在初試時，也會與應聘者就薪資問題做出溝通與交流。但是，老板依舊有必要就此與應聘者溝通。

采取談判薪資制的企業，企業老板也有必要把薪資構成、標準等方面表達清楚，不可模糊。一定要本著透明原則，把薪資事宜說清，并把薪酬承諾落到實處，如實把信息反饋給人力資源部門。切忌與應聘者溝通時模糊而籠統地表達：“你做多少工作，我都看得到，會對得起你的付出……”這樣既看不出企業的誠意，又容易讓應聘者心生疑慮，進而讓企業錯失人才。

誤區四：急——任務先行。很多老板在認可應聘者并準備聘用后，便在面試現場立即安排工作任務給“準員工”。其實，這樣做并不恰當，原因有三：第一，員工并不了解企業，也不夠熟悉新工作，很容易

讓“準員工”產生畏難情緒，進而主動打起“退堂鼓”。第二，員工尚未辦理入職手續，還未正式成為企業一員，容易造成商業機密泄露。第三，應給予應聘者以必要的考慮時間，因為面試是雙向選擇過程。即便企業想用，但員工未必會接受這份工作。應聘者過來面試，也并不等于認同企業。要知道，只有雙向認同，合作才能有效。

另外，在面試時，很多老板還喜歡問應聘者：你能為我做什么？你能為我創造多大價值？有些老板硬要應聘者自己說指標，或者直接給應聘者定指標，并要應聘者做出目標承諾……其實，這些做法未必妥當。

誤區五：裝——自以為大。面試過程也是老板向社會營銷企業的過程，老板無論做得好與壞，在應聘者心里都會有一個評價。最終，形成正口碑或負口碑。在web2.0時代，應聘者找工作就像買東西一樣，要先在網絡上搜索招聘企業的口碑，并根據口碑決定是否前去應聘。

遺憾的是，一些老板太能“裝”，在應聘者面前高高在上、盛氣凌人。這絕對不是聰明的做法！聰明的老板會努力創造一種溫馨、和諧、平等且有利于溝通的談話氛圍，讓應聘者把真實想法和實際水平表現出來。

面試啟迪

對于老板面試，不妨試試情景（情境）面試法，而不一定要在壓抑的辦公室里閉門面談。或者說，面試未必要選擇在辦公室，而是在特定的情景、環境下進行，或許更能奏效。諸如，招聘生產副總、生產部長、生產調度等職位，老板可以與應聘者一起去生產車間看看，邊參觀邊溝通；招聘營銷策劃人員，可以去酒吧、茶館去邊聊邊談，或者去品牌文化展示中心、產品體驗中心去聊聊；招聘研發人員可以去技術研發中心，邊參觀邊探討……

面試是一種藝術！科學合理的面試可以激發應聘者的潛能，把能力與水平最大化發揮出來，而不至于使人才在企業老板的眼皮底下溜走。然而，這個前提是老板發揮創意，創造最佳談判情景（情境），這樣有利于吸引真正的人才加盟。

筆者有一個從事戶外廣告工程的朋友，是一位出色的職業經理人。但是，他這個人非常清高，看不起那些高傲而小氣的老板。正因如此，有一段時間寧可賦閑在家也不愿給他認為“猥瑣”的老板打工。有一次，筆者給他介紹了一位老板，并推薦他去應聘。這位老板是做媒體的，正準備拓展戶外媒介市場。按照這位朋友心目中圈定的企業標準，不可能選擇這家企業。因為這家企業老板雖然有一定的經濟實力，但在戶外媒介市場方面一窮二白。不但工作環境不好，作為創業企業待遇也必然難于滿足他的要求。然而，這位朋友最終還真就加盟了這家企業。

筆者出于好奇，便問他：你身價那么高，這次為什么肯低下頭、彎下腰？他說：“前天晚上，這位老板開著他的奧迪A6拉著我，駕車跑遍了長春凈月潭旅游風景區，足足用了3個多小時，邊開車邊‘面試’。在車里，這位老板曉之以理、動之以情：談理想、談心情、談工作、談生活……可謂無所不談。最后，我被他打動了。”不過，這位老板打動這位朋友的不是職位、薪酬與工作環境，而是他為我這位朋友開了3小時的車，很辛苦，讓我的朋友覺得很親和、很感動！

老板面試存在的最大問題就是“強勢思維”，即老板僅僅站在“選人”的角度去“挑人”，結果忽略了面試的本質：雙向面試、雙向選擇。越來越多的應聘者認識到，找工作不如找平臺，找企業不如找老板。對應聘者來說，老板印象即企業印象，因為老板就是企業的靈魂與核心。企業老板的事業藍圖、用人理念與人格魅力能否激勵、感染與征服應聘者，直接關系到能否成功地把人才引進來。因此，老板要主動、真實、親和地展示自己，讓人了解、被人理解乃至受人追捧。讓應聘者心悅誠服地追隨，用人格魅力贏得應聘者的“芳心”。