銷售人員“崗”與“薪”怎樣交相呼應

很多企業都在建立一種以客戶需求為導向、以銷售為龍頭的價值鏈一體化管理機制。這種管理機制首先要求銷售團隊非常的強大，強大到能夠以銷售人員在市場一線搜集到客戶需求以及競爭對手信息，然后驅動企業內部各個部門實現價值鏈一體化運作。基于此，需要銷售人員的崗位等級與薪酬體系構建逐漸浮出水面，成為企業人力資源管理體系重組與變革的首要工作。

總經理錯在哪兒

某企業最近三年業績發展十分迅猛：2010年銷售收入5個億→2011年銷售收入7個億→2012年銷售收入8個億。

2013年年初，公司王總經理找來新招聘的人力資源總監李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案——

王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業績為8個億；2013年我預算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業績做到16個億就可以啦。你圍繞這個目標，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。

李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點問題，但又不知道問題在哪里，一時也無言以對，只是木然地點了點頭，隨即走出了總經理的辦公室。

未理解銷售人員收入管理背后的人資管理

王總經理對銷售人員個人收入的管理代表著大部分企業老板、營銷老總的想法。他們只是簡單地從投入回報率、財務的利潤損益角度去看待銷售人員個人收入管理。當然這種看法無所謂對與錯，關鍵是能不能在企業中得以落地、執行以及成功。因為：管理，不講對錯，只講成功與失敗！

按王總的邏輯，1千萬做8個億生意；2千萬做16個億生意；4千萬做32個億的生意……那么，只要不停地復制這種投入與回報的計算模式，放眼望去，整個中國，都可以出現500強的企業，因為這只是投入與回報就能實現銷售業績的翻倍增長！

更有甚者，將企業內部員工收入管理與工資、考勤、考核、經營指標、獎懲混在一起抓，沒有認識到這里面管理工作的復雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對事實，解決問題！要解決問題，首先必須對各項管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。

“崗”與“薪”的匹配為當務之急

萬事開頭難，對于銷售人員收入管理，王總并沒有針對具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進速度較慢，效率低，成本高。

實際工作中，銷售人員收入管理至少應該分為三個部分：

●崗位等級與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價值的問題，確保內部銷售人員崗位薪酬的相對公平——不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低；同時滿足員工個人職業發展所需要的通道問題。

●績效薪酬的考核方案：一旦確定每個銷售崗位的薪酬標準與具體構成，如初級銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動薪酬部分也就是績效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團隊、崗位的考核業績指標完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。

●考核指標目標的分解方案：為了解決銷售人員浮動薪酬部分與業績考核指標掛鉤，需要設定公司各項

考核指標的目標，并將各個指標的目標分解到部門、團隊、崗位，這需要落實考核指標與目標的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標需要按照部門、區域、產品、渠道、客戶、時間等維度進行詳細分解。

以上三部分工作，互有邏輯與因果關系，其中銷售人員崗位等級與薪酬體系是后續兩項工作的前提，沒有銷售人員崗位等級與薪酬體系，后續的績效薪酬考核方案、考核指標目標的分解方案就變成無水之源。

崗位設置須考慮內外部人才的不同特點

很多企業在建立銷售人員崗位等級與薪酬體系時，只是簡單地設置銷售崗位的管理層級，如將銷售人員簡單分為銷售專員、銷售主任、銷售經理，并沒有充分考慮銷售團隊建設所需的外部人員的引進與內部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標準建立后老員工薪酬套改時面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級與薪酬標準可能就會成為空中樓閣，很難落地。事實上，管理就是要確保有效執行，做出不能執行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企業銷售人員崗位等級設置為例，該企業就充分考慮了外部銷售人才引進與內部銷售人員晉升的需求：

（一）銷售團隊三類崗位名稱

1.銷售專員是指不具備管理團隊所需的各項管理技能的，但已經掌握所負責品牌的產品專業知識與相應銷售技巧的崗位。

2.銷售主任是指熟悉具備管理團隊所需的各項管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產品專業知識的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。

3.銷售經理是指掌握具備管理團隊所需的各項管理技能的，且掌握公司所有品牌的產品專業知識，擔負指導與培育下屬團隊成員責任的崗位。

（二）銷售團隊崗位等級設置

1.試用期銷售專員分三個等級：

（1）無快消品行業銷售經驗但有潛質的大專及以下學歷；

（2）無快消品行業銷售經驗但有潛質的非重點本科學歷，或有一定的快消品行業銷售經驗；

（3）無快消品行業銷售經驗但有潛質的重點本科學歷，或有豐富的快消品行業銷售經驗。

2.銷售專員分四個等級：

（1）初級銷售專員，一般是沒有銷售工作經驗的員工通過試用期考核后定的崗位等級；

（2）中級銷售專員，一般是指有一定銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做初級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（3）高級銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（4）專業銷售顧問，一般作為中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；同時可作為外招的有一定銷售管理經驗的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業和市場后第二年進入銷售主任管理層級或銷售經理管理層級。

3.銷售主任分三個等級：

初級/中級/高級銷售主任，作為高級銷售專員/高級銷售專員（破格提拔）或專業銷售顧問或初級銷售主任/中級銷售主任年度向上晉升的一個通道；同時作為公司推行大區制后所需的銷售經理人選的暫代者、培養者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經驗的儲備銷售經理的一年的過渡職位（外招儲備銷售經理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。

4.銷售經理分三個等級：

初級/中級/高級/資深銷售經理，作為高級銷售主任/初級銷售經理/高級銷售經理年度向上晉升的一個通道；作為外招的儲備銷售經理過渡期結束后的一個套改等級；同時作為公司首推大區制后的轉正考核答辯后定崗定薪的一個標準。

制定且推行時

須考慮相關管理要求

以某快消品企業為例，以下分析針對銷售專員的崗位層級設置的面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗、轉正定薪的相關管理要求，該企業在制定銷售人員崗位等級與薪酬福利體系標準時，就已經考慮了這些方面相關管理要求。當然這還遠遠不夠，因為整個銷售人員收入管理還必須出具具體的績效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。

1.總部及直營辦事處銷售專員定薪

（1）銷售專員試用期薪酬福利標準如表1：

（2）銷售專員轉正后薪酬福利標準如表2：

（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗與轉正定薪的審批權限說明

①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權限如表3：

②直營辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監或銷售總監進行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長進行面談。

③除初級銷售專員外大區經理、分公司老總可在直接面試時的定轉正后薪酬；其他級別面試后均只能提議建議轉正薪酬，由面試錄用的最終審批者在《入職履歷表》中簽署確定后的轉正薪酬。

④試用期銷售專員必須通過轉正考核后才能按面試期間約定的轉正薪酬進行核算，轉正考核一般是在試用期三個月中的表現：包括培訓期間考核、培訓后定崗實習的表現以及在試用期答辯評審的表現。

事實上，銷售人員崗位等級與薪酬體系建立是每一個企業強化其內部管理必須開展的工作。一套好的、合適的銷售人員崗位等級與薪酬福利體系至少應該實現以下五個目標：解決公司發展需不斷招聘新銷售人員所需的薪酬標準；給銷售人員提供一套相對客觀、公正的崗位等級與薪酬福利標準；為新老員工能力提升給出一套職業發展通道的指引；說明銷售人員個人利益分配與公司、團隊業績掛鉤的薪酬核算方法、程序；通過明確銷售人員崗位等級與薪酬標準及核算要求，適當降低人力成本。