比亞迪之“圍魏救趙”

圍魏救趙是三十六計之勝戰計中最為重要的智謀之一，其精彩之處在于以表面看來舍近求遠的方法，繞開問題的表面現象，從事物的本源上去解決問題，從而取得致勝的效果。這一智謀不僅僅在軍事上被運用，也被商界演繹出不少經典案例。其中，最為著名的商戰案例是日本索尼公司的發展，以及維珍集團圍攻英航的勝利。

縱觀比亞迪新能源汽車格局，我們可以發現其在市場戰略、產品布局、商業模式等方面，“圍魏救趙”之謀略應用得淋漓盡致。

市場戰略之圍魏救趙

2006年以來，盡管比亞迪曾經創造了年銷售收入100%增長的奇跡，被譽為汽車業內的“深圳速度”，但其新能源汽車市場一直飽受困擾。比亞迪的純電動車在國內的市場戰略環境，可以從以下幾個關鍵詞中看出端倪：

示范

2012年是新能源汽車“十城千輛”示范推廣工作的收官之年，從目標完成情況看，超過30%的城市只有4家，分別是杭州、鄭州、蘇州、北京。其中完成情況最高的杭州市也不過47.10%。

數據

中國汽車工業協會數據顯示，2012年，國內車企銷售新能源汽車1.2791萬輛，其中純電動車僅1.1375萬輛。

終端

從經銷商處了解到，想購買新能源汽車基本都需要預訂，提車周期平均也要三個月。

國際

其實不僅是中國市場，過去3年中，純電動車在全球的銷量也很慘淡。日本電動汽車銷量只占汽車總銷量的0.16%，美國僅為0.09%。大眾、通用、豐田汽車紛紛暫停純電動轎車開發。

懷疑

純電動汽車不僅僅是市場表現不盡人意，大眾汽車算的一筆賬也讓業界對其是否真的低碳清潔持懷疑態度。國際上判斷是否低碳清潔與二氧化碳的排放相關，大眾汽車根據歐盟和中國能源結構數據得出的一個測算：按歐盟2007年的能源結構，一輛純電動車的綜合二氧化碳排放折算是88克/公里；按中國2009年能源結構，一輛純電動車的綜合二氧化碳排放折算下來是140克/公里。后者與傳統汽車幾乎不相上下。原因很簡單，歐盟核能發電更多，而中國還是以火力發電為主。言外之意，如果中國以火電為主的能源結構不改變，在整個能源鏈上，純電動車就難言低碳。也就是說從技術本身來看，純電動車在國內對低碳的貢獻并沒有表現出明顯優勢。

共識

從純電動汽車的市場表現、消費者需求、基礎設施、純電動車的技術成熟性、成本、壽命、續航里程、充電次數、配套設施等各個角度考量，汽車業界基本達成共識——純電動車理想的實現都需要很長的過程。短期內，純電動車難以進入大規模普及階段。從現階段來看，混合動力是汽車發展歷程中不可逾越的階段。

以上種種數據和現狀對比亞迪的純電動車的市場來說都是利空。但是，比亞迪并未因此而停頓或延緩腳步，而是絕地反擊，開始其市場戰略的“圍魏救趙”。

【案例】

在商戰中“圍魏救趙”之以小搏大的經典案例就是日本索尼公司的崛起。

索尼的前身為東京通信研究所，初期員工僅有7人 。1946年5月，盛田昭夫加入后研究所改組公司，當時的資本額僅有19萬日幣。 1958年更名為索尼時，與奠基于1870年的三菱和1918年成立的松下相比，完全是個幼齒。盡管索尼公司不斷地研究開發新產品，卻都無法較長時間獨占市場，因為三菱、松下這些大廠商一加入生產行列，索尼這家小公司的市場就立即被攪亂甚至被吞沒。

處在這些大廠商的重重包圍之下，盛田昭夫不斷地謀求著生存之道，最后終于發展出一套“間隙理論”。在無數的大廠商包圍之中，看準空隙，立即行動，再聯合無數的小空隙，組成一個大的市場。 索尼公司就在國內市場競爭之際，用這種“間隙理論”向國外發展，在世界各地成立銷售據點，組成一個銷售網。到1961年，全球登記銷售SONY商品的國家多達一百多個。索尼公司用這種“圍魏救趙”的方法，確保了一個龐大的銷售網點。

從此，索尼公司逐漸成為世界一流的電器企業公司。

比亞迪的情況與索尼公司的發展路徑有異曲同工之處。

比亞迪進入汽車業時間較短，盡管曾經創造了年銷售收入100%增長的奇跡，被譽為汽車業內的“深圳速度”；盡管在新能源汽車的開發上不斷推新，頗有引領者風范；盡管市值快速增值，達到600億，但在上汽、一汽這些資產規模數倍于比亞迪的業界“大佬”眼中，仍然不能達到舉足輕重的地位。尤其是在大眾、通用、豐田紛紛宣布暫停純電動轎車開發，走在純電動汽車開發前列的日產汽車轉變風向后，比亞迪的純電動車戰略飽受詬病。

即使純電動汽車受到政策的導向和政府的支持，但就如王傳福在接受媒體訪問的時候所說“地方保護主義確實存在，我們只能通過此前積累的大量運營數據和自身的產品打動全國市場”。而比亞迪的城際合作也不是簡單的產品銷售，而是有條件的：幫助當地企業盤活汽車牌照資源，同時取得當地城市公交份額。

假如索尼非要依靠不斷推出的新產品在本土硬拼，假如比爾蓋茨非要干掉喬布斯，假如邁巴赫非要生產SUV，那么這些企業的發展軌跡會截然不同。技術，永遠不會有圓滿的時候，而市場卻是稍縱即逝。因此，盡管國內市場并不樂觀，盡管比亞迪的戰略、技術、產品都還處在爭議中，但比亞迪深知時間不等人，一旦這些“大佬”們發力純電動車市場，激起的浪潮勢必將其拍到沙灘上。

比亞迪把“大佬”們的冷靜觀望作為間隙，把國內尚未成熟的基礎設施和消費觀念作為間隙，把歐美對于環境保護的重視程度作為間隙，把歐盟的能源結構作為間隙。把這一個個間隙串聯起來，成就一個大的市場戰略目標——加速在國際市場布局，重點攻克歐洲市場。

路透社2012年10月24日報道，比亞迪與英國第二大出租車公司Green Tomato Cars在倫敦簽約，倫敦將引進50臺比亞迪e6純電動出租車，組建倫敦第一個純電動出租車隊。

2012年12月11日晚，比亞迪與保加利亞Bulmineral公司正式簽約，雙方宣布以50：50的比例成立電動大巴合資公司，并命名為Auto Group Motors。據悉，這是歐洲第一個電動大巴合資公司，也是比亞迪在海外成立的第一個電動車合資公司。

哥倫比亞當地時間12月12日，比亞迪及其當地合作伙伴Praco Didacol在哥倫比亞首都波哥大舉辦的新聞發布會上聯合宣布組建南美規模最大的純電動出租車隊，純電動出租車隊由49輛e6組成，計劃于2013年一季度在波哥大正式上路運營。

就在組建南美規模最大的純電動出租車隊的新聞發布會結束沒多久，比亞迪觸角又伸到北美。比亞迪高級副總裁李柯女士在接受媒體采訪時透露，將于2013年在加州建立比亞迪首個海外全資大巴工廠。

2013年1月，比亞迪獲得了歐盟頒發的“歐盟整車車輛認證”，這意味著凡是歐盟成員國，比亞迪均可在其境內銷售電動大巴，而無需另獲該國批準。

在傳統車領域，歐美可謂高手如云，比亞迪幾乎毫無勝算，但在新能源車領域，比亞迪卻算得上領頭羊。且在十多年前，當比亞迪還僅僅是一家靠做手機電池為生的企業時，不僅成為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業頂端客戶的供應商，也將手機電池成功地賣到了美國。更重要的一點，比亞迪是全球唯一一家兼具電池制造和汽車制造的公司，有著獨特的優勢和競爭實力。

也正是基于這種底氣和自信，使得比亞迪在這么短的時間內，敢于如此密集地出擊。通過在歐洲、美洲以及新加坡、泰國等地加速推進其電動車規模化、商業化運營進程的國際化市場戰略，帶動國內市場逐步發展。

產品布局之圍魏救趙

【案例】

在商戰中“圍魏救趙”之合圍并進之術的經典案例是“維珍圍攻英航”事件。維珍認為，用一個行業來保護另一個行業，不至于耗盡資源，通常情況下是雙贏。

1984年之前，無數新興的航空公司在英國挑戰英航的圖謀均告慘敗。英航擁有幾乎壟斷的地位，使得競爭者毫無分一杯羹之望。1984年6月，維珍大西洋航空公司租借一架波音747-200型客機擠入航空業。它缺乏資金、能力、政治影響、經驗，而且也控制不了訂票系統，甚至飛機都是借來的，它的失敗被專家認為是必然的。然而維珍擴張到無線電、電視、旅館行業。哪里有維珍的乘客，就可以享受捆綁維珍來自其他行業的增值服務。英航可以在熟悉的航空業擠出維珍，但是卻無法在自己不熟悉的行業和維珍爭奪客戶。最終，維珍大西洋用了5年時間贏得了1000萬英鎊的利潤。5年后，它的航線擴展到亞洲、澳洲。

這款車是比亞迪針對出租車企業打造出來的專用車，設計里程是300公里，百公里能耗19.5度電，費用為燃油車四分之一。充電使用交流充電，已經在深圳運行了2年半的時間，包括實驗室測試4到5年時間。

e6算得上技術相對成熟的產品，亦或因此而未能進入2012年國家新能源汽車技術創新工程的項目支持名單。但是卻在歐美市場斬獲頗豐，并成功走進泰國，成為中國首家以Form E （原產地證明，中國-東盟貿易協定）享受進口“零”關稅優惠政策進入泰國市場的中國車企。

這款車是比亞迪自主推出的電動大巴，目前差不多運行了2000萬公里，是“12米低地板”的一款大巴。

“就電動大巴領域而言，在全世界范圍內，比亞迪在未來3年至5年是沒有競爭對手的，這應該說是比亞迪的最大亮點，”比亞迪高級副總裁李柯說，“目前，比亞迪正聘請美國專家和當地銷售團隊根據當地各項法規和客戶要求完善細節，全力打造全球最好的電動大巴。”

高門檻雖然阻礙的一些企業進入美國市場，但卻避免了進入市場企業的良莠不齊。最終能夠邁過高門檻的企業，必然是有技術創新的一流公司。比亞迪在加州建大巴工廠，標志著比亞迪已經跨過高門檻，取得準入證。等待他們的或許就是來自加州當地，美國各州甚至北美各地的訂單。

比亞迪稱之為雙模電動車，也是比亞迪要取代當下眾多企業達成共識的油電混合動力汽車的產品。也許是冥冥之中的巧合，如果拋開技術和產品系列之說，僅從字面意義看，是不是可以看做是F3的dream？比亞迪是這樣定義這款車的：如果將純電動簡稱為EV，混合動力簡稱為HEV，比亞迪DM電動汽車則是EV+HEV。

e6和K9是借政策、環保之東風，發力城市公交，救贖個人銷售難以打開之圍。F3DM的定位則是為了攪局當下。在業界一致認為混動是汽車發展必經之路時，比亞迪也不會過于特立獨行，更不能在國內市場中少了自己的身影。但從這款車的定義看，比亞迪表明的態度非常堅決——絕不在HEV一個陣營中較量。

DENZA（騰勢）

這是一款高端純電動車，由比亞迪負責電動驅動技術，戴姆勒-奔馳負責車輛結構技術。在普通消費者糾結于電動車的成本時，比亞迪打起了高端牌。“希望DENZA融匯東西文化、理念之精髓，真正撼動中國電動車市場。”王傳福如此說。“DENZA凝聚了比亞迪和戴姆勒電動汽車的夢想和雄心壯志，希望能如其名，騰勢而起，電動未來，推動電動汽車技術的進步與發展，成為卓越的電動汽車領軍品牌。”深圳比亞迪戴姆勒新技術有限公司董事長華立新（Ulrich Walker）這樣描述DENZA。

騰勢的誕生，外延了比亞迪的新能源汽車產品鏈，打社會責任及環保之牌圍高端用戶，以榜樣的力量推動個人電動車的消費。也許有一天，在《福布斯排行榜》榜單邊，會出現這樣的廣告：關愛地球，請開騰勢！

騰勢的誕生，不僅僅讓比亞迪的品牌價值上一個臺階，也改變了目前國內中外合資企業的合作模式，或許也能帶動業界突真假合資自主品牌之圍。

充電還是換電，不僅僅是技術之爭，更是利益之爭。比亞迪提出了“立體式充電站”的解決方案，協同電網公司全權負責充電設施建設，用提供的配套增值服務，解其“城市公交電動化”過程中受到的換電之擾，確保自己的利益。立體充電站標準方案為30個充電位，占地面積約180平方米，可以提供150輛電動出租車的24小時充電服務。充電站內還配備了休息室、多媒體放映室，可以讓電動出租車司機在充電的1.5小時時間里得到充分的休息和放松。

太陽能電站、儲能電站

這是比亞迪的后手。

2012年9月，位于美國加州弗里蒙特的電動汽車制造商特斯拉公司宣布，在加利福尼亞州6個地區的高速公路休息區推出太陽能汽車充電站，為該公司的電動汽車免費提供獨家充電服務。或許，這才是比亞迪太陽能充儲能電站的真正目的之一！

電動車、儲能電站、光伏電池是比亞迪三大夢想。盡管后二者表面看與電動車沒有直接關聯，但誰敢說幾年后的某一天，真如《滅世》中所描寫的那樣，“紐約因災難全城斷電，如果比亞迪的e6在紐約的話，他這個房子里面只要把e6往上一接，這個車就馬上變成儲電電站”王杰總經理這樣描述比亞迪的移動儲能電站技術。

“鐵”電池這是比亞迪的驕傲，也是串聯起比亞迪產品鏈的主軸。比亞迪依靠其在電池領域的強大技術背景，研發出的鐵動力電池，成為其電動汽車的動力方式。據廠家介紹，搭載鐵電池的電動汽車，0到100km/h加速時間為8秒左右，一次充電續駛里程為300km以上，此外“鐵”電池更具有成本低、無污染、無噪音、再回收等優勢。

你可以不相信鐵電池的技術是全球第一，也可以質疑它的續駛里程是否真實，甚至是懷疑它的安全可靠。但是，就是搭載這鐵電池，e6、K9都走出了國門。也是這鐵電池技術，讓比亞迪的電動汽車和太陽能電站、儲能電站形成一個完整的新能源產品鏈。

商業模式之圍魏救趙

2012年11月4日，比亞迪發布城市公交電動化解決方案：針對出租車及公交大巴市場推出“零元購車？零成本？零排放”解決方案，國家開發銀行股份有限公司為該方案提供金融戰略支持。這一方案旨在解決出租車公司及公交公司一次性購買電動車的資金壓力，為加速公交電動化進程開辟一條現實可行的道路。

“公交電動化是電動車戰略重要的第一步。”王傳福表示，如今比亞迪的電動車技術已經很成熟了。

在方案發布會現場，比亞迪傳遞給用戶的核心信息就是——你不用花錢買到的不僅僅是電動車，還是會升值的金融產品。“零元購車？零成本？零排放” 的商業模式，是比亞迪資本運營的又一高招，這背后有股神巴菲特的身影，也有王傳福極高的前瞻性戰略眼光。資本杠桿翹起了比亞迪的電動車市場，解了王傳福從2006年以來的圍，是比亞迪在知識經濟時代創新的“圍魏救趙”攻略。

比亞迪綠色公交事業部總經理王杰對這一模式的精髓做了解釋：

e6的一筆細賬

在比亞迪城市公交電動化解決方案發布會，暨深圳市第三批500臺e6純電動出租車簽約儀式上，比亞迪綠色公交事業部總經理王杰算了一筆賬：“比如說像e6車，我們在深圳30萬的車價減掉中央地方各6萬的補助就是18萬，按照法律規定五年必須強制淘汰，銀行基準利率乘以1.17%，除以60個月，就變成了月供，月供大概在三千多塊錢，但是油電差價多省了七千塊錢，這個數據就回來了”，“當你的月供遠遠小于你賺的錢的時候，或者你油電差價的錢遠遠大于月供的時候，這部車就是搖錢樹了”。

K9的油電價差

王杰在介紹這款車的時候，同樣用算賬的方式得出K9是臺印鈔機的結論：“我們再看看K9，200萬的基本價格，當然有的配置不一樣會有一些差異，扣除中央地方的補助各五十萬，實際上車價是一百萬。大巴里程比較短，晚上不跑，我們國家法律規定8年淘汰，出租車是5年，出租車一般一天跑400、500公里，大巴一天只跑200公里，按照8年基準利率月供一萬三，但油電差價是一萬五，那就是說，把省出來的錢拿出80%給銀行，還能賺20%，這是經濟賬。那我們賺的不只是20%，你就是買普通大巴比如60萬，還得給差不多六千塊錢的月供，所以賺的錢不只是20%。”

和炒股相比少了風險，和買房相比，除了不用掏首付，月供還是用賺來的錢支付。試想，有誰對這樣的金融產品不動心？比亞迪抓住了用戶的心理，用創新的模式“圍攻”城市公交系統電動化運營，解幾年來難以商業化之困。

【后記】

為何比爾蓋茨和王傳福惺惺相惜，為何巴菲特對比亞迪如此鐘情，為何美國加州對比亞迪另眼相看，為何戴姆勒-奔馳選擇跟比亞迪合作？如果不是在采訪和分析過程中，了解到了王傳福和比亞迪的大戰略構想，這種疑問絞盡腦汁也難以想明白。

如果說比爾蓋茨用IT技術改變了我們的現代生活，比亞迪和王傳福正在用新能源技術改變我們的未來世界。

受篇幅所限，不得不戛然而止，有些意猶未盡。

此刻，疑問早已被拋到九霄云外，對王傳福和比亞迪肅然起敬。