供應鏈管理 日系、美系車企大比拼

幾乎很少的汽車生產企業已達到世界級的供應鏈管理與協作水平。據下一代制造業研究機構（Next Generation Manufacturing Study）的結論，只有7%的汽車生產企業自稱已達到世界級的供應鏈管理與協作水平。

供應鏈管理的成功，要想實現必須認識到所有的參與者有共同的利益。除了“零和博弈”，完全可以通過變革以幫助所有公司增加利潤率。豐田、福特等汽車企業都是這方面的佼佼者。

作為卓越的供應鏈管理者，它們通過各種先進方式，提高供應鏈效率，降低成本，增強市場競爭力。目前，豐田汽車、福特汽車創造的供應鏈管理最為經典，稱之為豐田供應鏈管理模式和福特供應鏈管理模式，并被眾多汽車企業紛紛效仿。

我國汽車工業的快速發展，汽車企業的不斷壯大，如何建立良性的供應鏈體系，提高供應鏈管理水平，已經成為目前我國汽車企業面臨的重大挑戰之一。我們可以從福特、豐田等世界級的供應鏈管理的成功經驗中，不斷探尋適合中國汽車生產企業的供應鏈管理模式，提高我國汽車企業的國際競爭力，為實現汽車強國奮斗。

豐田“精益管理”

自上世紀70年代起，汽車企業的市場環境發生了很大的變化。原料價格不斷上漲，爆發石油危機以后，與汽車產品相關的各處原材料價格大幅度變化。石油危機引起的一系列變化沖擊著豐田公司的大批量生產體制。有的訂貨合同取消了，不能取消的合同就盡量延后。在這種情況下，豐田公司積極調整生產，推行合理化生產方式，形成了獨樹一幟的生產管理模式。

眾所周知，豐田能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在于它采用的生產制造技術，而是由于在生產組織和管理上采取了一系列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法，以及推行了良好的企業文化，被稱為“精益管理。”

“精益管理”是企業通過精細化管理優化其產品開發、生產制造、質量監控、產品銷售和物流配送等管理流程，并實現“零缺陷”、“準時化生產”、“零庫存”等管理目標。精益管理及其對提高企業生產率的效果是明顯的，一般情況下，可以節省50%的生產場所，合格率由60%提高到90%以上，在工人勞動強度不變sfLRLJgd4qXyM31Z7hnjI7IfvTEPWHg6rDgMkhoBjmM=的情況下提高100%的產量。不僅如此，精益管理對諸如產品研發等環節也適用，通常可以縮短50%的流程。

車輛生產管理與零件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工程，是降低汽車生產成本的捷徑。首先從整體上看，在需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。

在車輛的需要鏈上，豐田的4S店遍布全國，處在這個遍布全國的銷售網絡頂端的則是豐田汽車的銷售公司。各4S店每銷售或預定一輛車都會將詳細的購車信息登記到管理系統中，這些信息通過網絡傳送到銷售公司；銷售公司再將全國各地的信息進行匯總、整理、計算，并將與制定生產計劃有關的信息傳送到生產工廠——豐田對應的現地工廠。這些信息由現地工廠中負責生產管理、計劃制定、物流采購的生產管理部接受。

在零件需要鏈上，汽車產業附加值的70%來自于零部件。豐田汽車公司大約有70%的零部件產品實行外部采購?！癑ust In Time ”是豐田零部件采購的最高目標，越接近實現“Just In Time ”，就越接近實現“0”庫存的理想。這就要求對零部件和原材料的采購方式和批量的把握極為精準，這樣幾乎是最大限度地降低了庫存。

當今時代，豐田的供應鏈管理模式一直被諸多企業奉為經典，豐田的學生有通用電氣、福特、克萊斯勒等世界著名企業，它們都成功學習和實踐了豐田供應鏈管理模式，都成為了世界盈利最多的公司。

福特“模塊化生產”

在上世紀30年代到90年代初期，福特集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%。對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很多。隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸變得突出，這導致了美國汽車公司的產品成本要高于豐田等日本企業，競爭力受到嚴重影響。為了適應向模塊化發展的需要，福特在供應鏈管理方面進行了以下幾個方面的改進。

一是實施業務外包，減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業的關鍵能力，提高競爭優勢。

二是建立戰略合作伙伴關系。供應鏈戰略目標是突破傳統戰略規劃僅僅關注企業內部的局限，供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。福特公司和供應商之間的關系：美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系，但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續進入美國，這種傳統平行關系的弊端漸漸顯露，同時福特公司也在努力優化和改變這種關系。

目前而言，福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，這與不同地區以及公司的不同需求有關。一般而言，發達地區的供應商比不發達地區供應商需要的技術支持少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系。因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當地供應商相關職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也得到緩和。

三是整合整個供應鏈信息系統。供應鏈的協作建立在各節點企業高質量信息傳遞與共享的基礎之上，供應鏈管理離不開迅速、及時的信息技術的支持。福特公司的一輛汽車由數萬個零部件組成且是全球采購，零件從世界各地同時到達工廠，要保證庫存不能過多，更需要信息系統的支持。福特公司利用計算機網絡技術全面規劃汽車供應鏈中的物流、信息流、資金流，構建電子商務采購和銷售平臺，通過應用條碼技術、電子數據交換技術、電子訂貨系統、POS數據讀取系統等信息技術，使供應鏈成員能夠及時有效地獲取需求信息并快速響應，滿足顧客需求。

四是整合和優化供應鏈的前端和后端，實施SRM和CRM。福特公司與主要供應商建立了一種長期、相互依賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應商在經營上協調一致并實現了信息的共享與集成。他們以顧客的需求驅動顧客化的生產計劃，共同開發產品和工藝的流程，實現了相互之間技術和運作的集成，從而改進了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產品質量，縮短了交貨提前期并提高了其可靠性，因此整合和優化了供應鏈的前端。

在供應鏈的后端，福特公司建立了呼叫中心，它是客戶關系管理系統的重心，它集成互聯網、Email、傳真、手機短信等多種通訊方式于一身，可與公司的ERP信息系統連接，使企業與客戶實現全方位的接觸。在客戶服務管理部門，成立了專門的銷售服務中心，收集客戶的意見和建議，受理客戶的投訴。福特公司建立了分布在各地的維修服務網點，方便客戶的維修服務。在市場營銷管理方面，福特公司針對客戶信息管理，建立了包括各分銷商在內的所有客戶檔案，實現對客戶的全面管理。建立市場分析系統，從數據中心提取數據，對客戶的區域分布、年齡分布、各分銷中心的銷售業績等內容進行系統分析。除此之外，福特公司還提供了許多的服務來滿足需求。因此整合和優化了供應鏈的后端。此外，福特公司還將運輸業務外包，縮短了零部件和成品的交付時間、降低了運輸和庫存成本。

五是加強供應鏈的成本控制。福特公司綜合運用各種成本管理方法，以價值鏈中成本增值率高的作業為成本控制的重點，在供應鏈價值增加的不同過程中靈活運用不同的成本控制方法。像福特公司北美貨款應付部門，在進行流程再造之前，大約有500多名雇員，是日本馬自達公司同一部門人員的100倍，福特公司通過分析和改善北美公司采購和支付貨款的流程，使其應付賬款部門的人員減少了75%，大大降低了公司的組織成本。此外，由于福特公司每年必須從海外制造廠大量采購汽車零配件，零庫存和準時運輸等旨在把周期時間縮短到最低限度的供應鏈經營管理革新方式可為福特公司每年減少大量成本。

供應鏈管理 豐田 VS福特

豐田供應鏈管理策略

豐田樹立了一個和福特完全相反的供應鏈管理戰略的典型。豐田不是努力壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協作，尋找成本削減機會，在整個生產流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業有機會從協作中獲利。

豐田給績效卓越的供應商提供長期的協議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產品計劃和規格通知供應商；供應商也會為豐田的設計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關系造成的損害。而且，其他的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關系。

通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監控和管理的供應商數量的穩定。把較大的訂單下給有限的幾個生產商可以讓供應商獲得規模經濟，由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。

福特供應鏈管理策略

目前的全球資源配置戰略以及對供應商的其他要求使得福特汽車的供應商在生產計劃變化的時候迅速反應。同時，福特著重于評價全球范圍內的供應商，亦便于其獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。采購策略以及福特與其供應商關系的轉變不僅降低了福特公司的生產成本，更提高了福特的生產效率；對供應商的技術支持與幫助實現了福特與供應商的雙贏局面。

福特最初的零部件自制策略導致了福特生產成本過高，造成了不必要的浪費；福特與供應商之間的傳統平行契約關系在一定程度上制約其自身的發展，造成其在國際上與其他品牌汽車公司的差距。全球資源配置戰略強調國際供應商的作用，而對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。因此，對于福特生產計劃的穩定性和短期計劃調整靈活性較弱。