從產品關系到服務關系

隨著時代發展，中小企業的成長，再不是傳統工業經濟中的高成本、難生長，“21世紀我們需要的企業是在新的商業文明、新的環境下，如何對社會的關系、對環境的關系、對人文的關系、對客戶的關系重新思考。”這是2009年馬云對建立新的以消費者為導向的新商業體系的呼吁。

在傳統的企業經營中，主體是產品，企業與企業、與員工、與客戶，幾乎都是圍繞產品相關聯。然而，同質化競爭越來越激烈，消費者的選擇也越來越多，即使主體仍然是產品，依然需要更多的服務關系來為企業發展開路。

——問題由此產生，要如何促進服務關系的建立？如何處理產品與服務的互換？

如何促進服務

當初，在海爾提出要從制造業向服務業轉型的目標時，這種關系的轉變最先影響到的其實是海爾的員工。海爾出售服務，其實提供的是解決方案，產品成為解決方案的完成手段。

海爾的一個服務案例是：西安的李小姐準備購買空調，她得知鄰居家的海爾空調效果不錯后，決定購買同型號的產品。海爾員工上門服務后卻給了她不同的建議。因為李小姐家是頂層、西向，西曬和頂層會使房間在夏天溫度更高，因此，空調應選擇功效更大的型號。銷售人員結合李小姐家的裝修風格，為她選擇了適合的產品，并在電腦上做出了效果圖。李小姐接受了建議，使用后對產品很滿意。

“讓用戶成為我們的促銷員，讓我們的促銷員成為優秀的設計師，用口碑來傳遞品牌。”海爾空調顧客服務部部長如此解釋。

可見，銷售人員的角色也產生了相應的變化，對企業來說，銷售人員是一線的服務提供者。員工必須認同企業文化和企業的發展理念，并向顧客傳達。即使像海爾這樣的大企業來說，這個轉變的過程也花了一段不短的時間和不菲的成本。

中小企業在推行服務機制時，更有不少現實情況，比如持續時間不長，效果不佳等。思八達公司提出的《全員生發系統》，正是針對促進企業員工思維轉變而設立。在會員產生上述疑問時，其智慧服務團對此有一套較為完備的解決方案：

1　對“服務機制”的激勵：推行服務機制時，相應也要制定激勵機制，尤其是跟員工關系緊密、又能馬上兌現的。如分紅機制，可以用在提升效率、降低成本上面；如實物期權機制，讓前期的一部分優秀員工的利益，能夠馬上發放兌現，以實物或者以獎金的形式發放，直接樹立起標桿，讓大家有工作上的目標（以上兩個激勵機制在兌現時必須舉行隆重的頒發儀式）。

2　導入PK文化：這是一個“推優”的部分，打破原來死氣沉沉的工作氛圍，讓有能力的人凸顯出來，讓整個企業成為一個大的平臺，讓有意愿的人都能實現自己的價值。但要注意推優的過程中切不可“壓差”，否則容易造成消極影響。

3　自定指標：具體到每個人，具體到每個崗位，讓他們自己做指標，自己去找進步。對于完成指標的，要給予獎勵，對于沒有完成指標或者違反機制的，要給予懲罰。至于獎勵，需要建立一個機制委員會，來引導、輔助員工們建立機制以及讓機制落地。員工在剛開始不熟練如何制定機制時，可以先找到一個很簡單的問題，由落地委成員帶領大家一起試著制定機制。比如如何解決遲到的問題，大家一起來生發機制，當他們制定的機制解決一到兩個問題之后員工就有信心，而且還積累了經驗，慢慢地就能找到問題的核心關鍵，也掌握了制定機制的流程和方法，這時候再由他們來找出自己部門的關鍵問題然后制定出相應的機制去解決。解決問題要一步一步來，不要操之過急。

4　第三方監督：機制的實施運用必須要有第三方監督，監督到位，一切按機制辦事，必須兌現。所以員工在制定機制初期時不能沖動制定，制定的機制內獎勵一定要讓員工能拿到。因為利益得不到保障，機制再好也無法持久。所以在制定機制的時候要考慮員工的得益：一是收入得到提升；二是能力得到提升，這樣建立起的機制會讓他們有成就感。另一方面企業需要建立快樂機制。任何人都喜歡快樂輕松的工作氛圍，企業在工作氛圍上必須讓員工感動、開心、快樂，讓他們喜歡這個公司。

5　樹立榜樣：這個榜樣不只是在企業內部樹立。有時員工在本崗位上沒有榜樣參考，也會產生困惑。可以將員工帶到類似產業、類似行業的標桿企業，去體驗好的企業怎么做，然后找出自己的方法，但這其中有一個大忌諱就是不照搬照抄。

產品與服務的互換

盡管服務能為產品增值，但在面對客戶時，建立產品關系和建立服務關系要因實際情況來判斷：什么時候提供產品，什么時候提供服務；以及，什么適合用于賣產品，什么適合用于賣服務。

很多企業為了迎合消費者需求，一味地增加服務，甚至不計成本。實際上，服務的擴展很有限，人員投入和單個人員的時間投入都是不能壓縮的，壓縮則意味著服務不到位。而產品就沒有這個限制。所以在特定的情況下，要考慮將服務轉化為產品。

曾有一個關于創業的案例。一個曾在游輪上工作了十多年的人考慮創業，他對游輪旅游的所有環節和內幕了如指掌。他就想開一家公司，專為客戶安排最好的旅游配套。

實際情況是，他對游輪旅游的知識能提供最好的服務，但是公司前期，也就他一個人能提供最好的服務，他能服務的人數是很有限的。那么他需要對員工進行培訓，這意味著成本的增加。而在實際服務過程中，哪個航線最好玩，船上有些什么免費的好東西，哪些游樂項目性價比最高、最值得玩……工作人員如果沒有親身經歷，也很難向客戶傳達到位，那么最好的服務也就將大打折扣。

最終此人寫了一本關于游輪旅游的小冊子，將他所知的內幕和竅門——羅列。這本小冊子在游輪旅客間非常受歡迎，這些花了幾千甚至上萬元進行游輪旅行的客戶，不會在乎花幾十元去買一本旅游攻略。

還有一個相反的案例。思八達的會員——位女企業家是做保健品經銷商起家，本來以在全國開連鎖店為企業發展目標，為消費者提供各種產品。但是，同質化競爭太過激烈，大型連鎖店同樣的產品，卻能提供更完善的服務，還大力擠壓自己的市場，企業壓力重重。但后來，她參加了一次思八達的企業家研討會，她發現，許多企業家存在與她相同的情況：健康堪憂卻無暇顧及。借由研討會上與其他企業家的交流，她決定重新定位企業，將單純的銷售產品，轉變為銷售服務。她建立了一個健康托管體系，專為企業家健康服務，不但增加了產品銷量，還極大地擴大了消費群、提升了企業品質。

可以說，“因地制宜”地進行產品與服務的互換，能極大地促進兩個關系的效果疊加。