東風商用車合資十年再思考

近年來，由于國內投資增長放緩等原因，國內中重卡銷量開始持續下滑，國內商用車企業面臨很大困境，但2012年東風商用車仍以全年18萬的銷量保持了行業第一和全球領先，其中重卡甚至出現逆勢增長。今年上半年，東風商用車公司累計銷售中重卡9.5多萬輛，同比增長超過8%，超額完成半年目標。1-9月份，中重卡累計銷售近12.7萬輛，同比增長9%，穩居中重卡行業第一位。在近兩年國內商用車市場需求萎靡的狀況下，東風像一股“清風”，為國內商用車企們吹來絲絲希望。而從今年初開始，東風的一系列惹眼的動作讓人們看到，東風要的恐怕不只是國內的第一。

2013年1月份，東風商用車與沃爾沃簽署協議建立共同發展東風品牌商用車的戰略聯盟；5月份，該項目獲得歐盟批準；10月底，東風商用車攜手沃爾沃環球帆船賽進行東風品牌推廣預示著雙方合作的正式啟動。就在關于東風收購標致雪鐵龍的各種議論與猜測甚囂塵上之時，東風商用車與沃爾沃的戰略聯盟關系儼然已經漸入佳境。如果說，十年前與日產的攜手讓東風商用車一步步在國內市場扎穩腳跟，那么，十年后與沃爾沃的結盟應該就是東風商用車到全球市場大施拳腳的全新開局了吧。

2013年10月下旬的一天，《汽車縱橫》記者乘車輾轉來到位于湖北十堰的東風商用車有限公司。這個群山環繞、四周交通不甚發達的“三線”企業，其生長環境與其快速的國際化步伐形成了鮮明反差，使人印象深刻。

翌日，我們帶著諸多問題來到東風商用車公司重卡車間參觀，并對總經理黃剛進行了專訪。這個畢業于清華大學的高材生看上去似白凈書生，但其單薄的身軀里卻又似乎蘊藏著無窮的精力和意志力。對東風的事業和未來發展，黃剛表現得既謙遜又充滿信心。從他的字里話間，我們可以看到一個日趨成熟的企業的清醒的自我認知和清晰的自我規劃道路。

目標

東風還是一個中國品牌，把東風品牌在海外市場上樹立起來是我們的目標。

《汽車縱橫》：十年前與日產合資推動東風商業車上了一個大臺階，這次與沃爾沃合作又預示著什么？

黃剛：與日產合資時期，確實算是我們的一個黃金時期。過去10年里，我們在合資上取得了很大進步，比如管理能力的提升。另一方面也成功實現了轉型期平穩發展，完成了產品結構調整和升級換代。但是從2011年開始，我們開始覺得應該轉變發展方式。拋開是否合資不談，不管是中國的商用車公司，還是外國的商用車公司，都不可能僅僅局限于某一個地區來發展，必須考慮全球化的市場化格局，重卡企業必須要具有全球的競爭力。與沃爾沃合作是這個調整過程中的一步。

具體地說，跟沃爾沃合作既是為了拓展海外市場，也是為未來的中國市場做準備，希望“中國的東風”可以成為“世界的東風”。

《汽車縱橫》：東風的商用車產品打入國際市場的前景如何？

黃剛：前景光明，道路曲折。機會有，但是并不容易。

要打入國際市場，我們就要首先進入那個市場，然后打長期的“陣地戰”。因為品牌比產品要重要得多。這不是“一錘子買賣”，不是直接把一千臺車銷出去就完成任務了。這是一項長期的工作，你的服務要全部跟上，你需要人家接受你的品牌。客戶買過用過之后說東風這個品牌好、值得信任，這才是我們長期建設期待達到的效果。把我們的東風品牌在一個一個的海外市場上樹立起來，是我們最重要的目標之一。

現在，盡管我們東風的中重卡的銷量已經達到了全球前三的位置，但是我們仍然還是一個中國品牌，因為我們百分之九十五的銷量都在我們本土。所以，不能認為我們已經全球排名前三了就是一個全球化的公司了。跟那些國際公司、歐洲企業比，我們還不夠強，還有差距。

差距

我們的積累和功底不如那些成熟的歐洲車企，我們需要謙虛一點。

《汽車縱橫》：中國的汽車行業與歐美發達國家的汽車行業的差距主要在哪里？

黃剛：我們的差距首先是法規上的差距。以安全技術為例，中國汽車安全技術方面的相關法規沒有歐洲的法規要求高。比如，歐洲從2012年開始就要求新車必須強制安裝LDWS 道路偏移警告系統。這是一種駕駛輔助功能，如果你的跟車距離太短，它會自動觸發，警報你，并且自動調控你的車速。法規上首先有了明文規定，廠商在造車時就會按照規定把這個系統裝上去，他們也就有了這個技術。但是目前，我們國家沒有這樣的法規，我們也就沒有意識到要往這個方向去努力。

其次我們在技術上確實也沒有達到那樣的水準。如果我們去對照一下，就可以知道我們的水平達到了歐洲哪一階段法規的要求，歐洲的車已經達到了哪一階段的法規要求，一對照就可以看出差距。以汽車排放標準為例，我國還處在歐4標準的切換過程當中，而歐洲已經達到了歐6標準，相當于差了兩個階段。歐洲實施的汽車排放標準從歐4到歐6，中間經歷了大概六年的時間。也許我們要達到歐6不需要這么多年，但是我們依然是差了兩個階段。

還有是盈利模式。目前國內的卡車行業跟轎車行業不一樣，卡車盈利水平很低。具體我們可以看一下去年國內卡車企業的銷售情況，盈利水平都很低。但是在歐洲，像沃爾沃、斯堪尼亞、戴姆勒、MAN那樣的比較優秀的卡車企業，他們的盈利水平就很高。比如，人家一輛車能賣到一百萬，我們就只能賣到三十萬。為什么？為什么他們可以把車賣到這么高的價錢還能夠被人接受，還能有市場呢？因為他們不光是在賣車，他們還在賣售后服務、賣配件、賣金融，等等。就算是突然經濟危機了，他們一臺車賣不出去，只靠售后市場盈利也能夠支撐公司的正常運轉。原因就在這里，我們跟他們的差距也在這里。

東風商用車合資十年關鍵詞

之一：金三角計劃

2002年東風和雷諾-日產汽車聯姻曾醞釀組建“金三角”，即東風、日產和雷諾汽車（含雷諾卡車）展開從商用車到乘用車，從日產到雷諾雙品牌的全方位合作。但雷諾轎車項目因遭遇選址爭議等諸多矛盾直到2013年才正式展開，雷諾卡車項目更是經歷股東更迭、合資項目選址紛爭和volvo集團曲線合作失敗等多重波折。

2010年前后，擱淺近十年的“金三角計劃”開始重啟，甚至更進一步：這一“金三角”計劃合作主體從此前的東風和雷諾卡車升級到東風與沃爾沃集團旗下的volvo卡車和雷諾卡車，未來還可能會拓展到沃爾沃旗下的mark和UD等品牌。

之二：大自主

2011年12月10日，東風發布圍繞“乾”D300大自主為核心的未來戰略：未來5年，東風汽車自主品牌包括商用車和乘用車在內，銷量從2011年的110萬輛激增到300萬輛以上，年均增長率在20%以上。其中“乾”D300計劃目標是：2016年，東風汽車自主品牌包括商用車和乘用車銷量要達到300萬輛（東風品牌商用車100萬輛）。東風自主品牌的出口達到自主品牌銷量的10%以上。

之三：“1.0時代”和“2.0時代”

“1.0時代”的東風商用車依靠自身的儲備和日產管理模式輸入，基本解決兩大問題：其一，依靠現代化管理模式解決基礎生存問題；其二，徹底擺脫老工業基地內部分板塊的困難局面，并推動包括零部件業務單元的技術升級以及國內競爭力，為走出國門解決后顧之憂。

東風“2.0時代”最重要的標志將由以下要素組成：逐漸完善的商用車和乘用車內生式研發能力；國內和國外兩個市場依次展開；完整的整車開發能力和關鍵零部件總成的核心研發儲備；逐漸走出國內市場局限的“東風”品牌。

《汽車縱橫》：假如我們的產品出口到發達國家，要符合人家歐6的排放標準，我們現在可以達到嗎？

黃剛：現在還達不到。要達到歐6的標準，也許我們需要五年，也許需要三年，也許會更短，但是很難說我們跟他們有多少年的絕對差距。

其實造成技術、法規等等這些差距的一個最大原因是時間上的差距，歐美發達國家的汽車工業發展歷史是上百年的時間，而我國汽車工業實實在在的發展其實只有中國加入WTO之后的十幾年的時間。我們的積累和功底遠不如那些成熟的歐洲車企，在這些問題上，我們需要謙虛一點。

優勢

我們是能夠上天入地的“野戰軍”。

黃剛：但是話說回來，技術還是要適應市場。從市場層面講，每個市場有每個市場特殊的地方，在哪個市場就要遵守哪個市場的規矩，同樣在中國就要遵守中國的規矩。中國的安全法規沒有要求LDWS，中國的汽車排放標準是歐4，那么造出的汽車就要適應中國這些法規。你可以把歐6的車子拿過來，它的安全系統確實達到了最高標準，但是它在中國的市場上卻賣不出去。而我們中國的車就正好適應中國的市場。所以，在中國商用車市場上百分之九十以上，甚至達到百分之九十九，都是中國品牌，只有百分之一左右是國外的品牌。所以歸根結底技術還是要跟市場結合起來。

《汽車縱橫》：我們曾經和一些卡車制造企業交流過，他們覺得合資企業和外資品牌之所以在中國行不通的一個原因就像剛才您說的，是由于單個市場的特殊性。比如超載，一些國外的卡車拿到中國市場上賣，開了一段時間輪胎就爆胎了，然后用戶就去投訴廠商。

黃剛：對，這是一個比較大的原因。國內市場現階段確實存在這樣的特點，那么在這一階段，用戶在購車時就會首先考慮價格和質量，然后還要求能夠超載。而外國的車進到中國來，就像以前吃細糧的到了中國就吃不了粗糧，抗不了重活兒。再打個比方，歐洲的企業像是坐在飛機上，他們像是空軍飛行員，我們就像野戰軍，能上天入地，像游擊隊，能走進田間地頭。實際上也確實是這樣，最基層的地方我們的銷售團隊都去過，我的開發人員經常跟我一起到礦區里面調研市場。我們了解本地市場，我們有我們自己的開發方式和開發能力，這是我們的優勢。我們可以開發更適應這個市場的要求的產品，去開發中國市場需要的產品。

在中國市場上我們有“主場優勢”，同時我們也有自己的實力和積累。幾個月前，沃爾沃派了一個大約20人的代表團到我們的工廠來參觀，代表團里有他們董事會的成員，也有管理團隊的人員。他們參觀了我們的發動機、總裝等等，還看了我們開發的新產品，將來你們也會看到。看完之后，他們感覺很意外，說，“喔噢，這是在合資之前你們就已經達到的狀態？！”他們對東風的印象很深刻，對東風的實力也很認可。所以說，我們跟國外的企業有差距，但是我們也有自信。

但是還要看到，國外的企業到中國來會水土不服，我們的產品拿到國際市場上也會遇到同樣的問題，甚至更多。所以，在失去主場優勢的情況下，怎樣去賣產品，打品牌，這是我們需要進一步思考和學習的。與國外企業合作、合資，向國外企業學習，吸收經驗，就是一條很好的路。

合資

吸收歐美經驗，做好到最規范的環境里面去適應新要求和最高要求的準備。

《汽車縱橫》：東風被稱為國內最大的“合資航母”。但是很多人覺得合資自主其實是為外資方打江山，對自主品牌沒有助益。您怎么看？

黃剛：我覺得不能片面的理解自主這個詞。企業要發展，既要堅持自主發展，又要堅持開放合作。東風需要自主，但同時不排除合作，無論是與日產合作還是與沃爾沃合作。

眾所周知，東風商用車是東風集團和日產汽車合資公司下面的一個事業部，是專注做中重型卡車的。而日產是不生產卡車的，他們沒有生產卡車的經驗。所以，在和日產合資的時間里，我們并沒有從日產引進技術，我們中重型商用車的業務、技術和品牌都是東風的。但是日產幫助我們提升了管理能力，提升了我們整個價值鏈的能力。

這次東風與沃爾沃合作，主要是發揮兩個集團的優勢來全力支持新的合資公司，來生產、制造、銷售我們東風品牌商用車，我認為這樣的合作只會加速東風商用車自主發展。

《汽車縱橫》：從股權比例、董事會構成等方面看，東風在這次合資中占據了明顯的主導地位。這在國內的合資企業中是一個比較新的模式，中方擺脫了“代工廠”的地位。

黃剛：是的，這次跟沃爾沃的聯盟以東風品牌的推廣為主導。我們和沃爾沃在今年1月26日簽定戰略聯盟協議，這個戰略聯盟要求雙方支持各自的戰略。對于東風品牌而言，可以加速東風品牌走向全球化。首先，我們希望成為一個亞洲領先的品牌；然后我們計劃成為一個全球知名的品牌；5年之內，我們希望海外銷量占比達10%。

開拓海外市場并不是說放棄國內市場。東風商用車會以中國為主，把海外市場作為一個機會。國內重卡市場雖然有下滑，但中國依然是世界上最大的卡車市場，甚至比歐洲和北美兩個市場加起來的量還要大。我們今后會借助出口，提升東風商用車的管理能力和技術水平，這最終有利于我們服務好國內的運輸企業。

《汽車縱橫》：為什么選擇沃爾沃？

黃剛：剛才提到市場環境，一方面市場存在特殊性，但是又不能認為中國市場就是跟其它的市場不一樣。市場和市場之間存在很多共性的東西，我們現在有許多特殊的地方，也許只是因為我們的市場和別人的市場所處的階段不一樣而已。比如歐洲過去也經歷過很多超載啊等等不規范的情況，但是逐步的他們的市場就走向了規范。中國的市場未來也同樣會越來越規范，越來越規范。

從長遠來看，盡管在中國市場上我們的國產品牌占了百分之九十以上的份額，但是在技術和質量等方面還是跟歐洲有差距，這是我們需要看到的。我們還要不斷地去努力，因為中國未來的客戶、未來的法律法規也會要求更高的產品質量、更高的技術和更高的安全性。所以，我們要做好到最規范的環境里面去適應新的要求、去適應最高要求的準備。包括安全技術、質量、服務，等等，每一樣都需要提高。

因此，我們還要吸收歐美的一些經驗來發展我們自己的品牌。因為沃爾沃在全球都做得非常好，除了亞太地區之外，其它區域的市場份額都很高。跟沃爾沃合作，我們就可以向他們學習。

《汽車縱橫》：目前東風商用車已經是中國市場的翹楚，離開了外方技術也可以生存。您認為這次合資對東風最大的意義在哪？

黃剛：我個人認為東風與沃爾沃合作意義有三。第一個是強化和提升東風的核心競爭力。目前，雖然東風商用車在國內做到領先，但是跟一汽和重汽比，我們有十分顯著的優勢嗎？并不能說東風有絕對的優勢。跟國際一流的汽車生產企業比，跟沃爾沃比，我們同樣還有差距。我們要超越這種狀態，超越自我，達到世界頂尖水平，就要提高核心競爭力。第二，沃爾沃在海外有很多平臺、資源，我們可以借此機會去共享。除了對東風提高核心競爭力有所助益之外，與沃爾沃合作也有助于東風的全球發展計劃。在全球領域的拓展上，沃爾沃商用車處于領先地位。沃爾沃有全球資源、有全球經驗，東風要從國內走向海外，需要沃爾沃的支持。第三個就是沃爾沃的盈利模式、商業模式比我們要更完善，我們在這些方面還需要去學習。

但是同時也要知道，這種合作和學習不是簡單的把對方的東西拿過來用。不是說我們的天龍不如人家的FH好，我們就把沃爾沃的FH拿來，不是這樣。我們都是生產卡車的，我們有我們的技術，有我們的管理方式，有我們的體系和我們自己的經驗，沃爾沃也有沃爾沃的。我們之間可以相互取長補短。所以，在建立全球的標桿體系的過程當中，東風好的，沃爾沃要向東風學習，沃爾沃好的，東風就向沃爾沃學習。

文化

“山溝”企業有一顆包容、開放的心。

《汽車縱橫》：東風商用車被譽為東風品牌的創造者和東風文化的傳承者，合資后怎樣繼續保持東風特色？

黃剛：合資過程中，我們以開放的思維來學習、吸收、消化彼此好的經驗和知識，逐漸融合成為合資公司內化的知識和經驗、以及企業文化。合作雙方來自不同歷史背景和文化的國家和企業，大家走到一起一定有不少不同的地方，但有一點一定是共同的，那就是通過合作，取得市場上的成功。所以，我們的理念是在“一切以合資公司利益為最大利益”的原則下，形成相對一致的思考和行為方式。不是考慮如何固守東風特色，而是把兩個企業的文化和優勢等進行最佳的組合。而且兼容并包本來就是東風的文化。

我們可以走到現在主要得益于東風這種兼容的文化。 其實了解一下東風歷史就會知道，東風歷史就是一部開放包容的歷史。東風起步是全國四面八方支援，在最開始創建的時候匯集了全國各地的人才，可以說是一夜之間十萬大軍進到山里。

《汽車縱橫》：就像保守的英國人去開拓美洲大陸一樣，本來很固守傳統的英國人到了北美卻表現出很強的創造力和包容性。東風最初建在山溝里，看似閉塞，實際上是開放的、適應性很強的。

黃剛：很好的比喻。我們的團隊在2005年到2007年經歷了一個低潮期，也算是一個歷練階段。得益于團隊的學習消化能力，我們沒有走什么彎路，而且進步很快。那個過程讓我們的內部走向理念的統一、行動的協同，文化也進一步得到了提升。我認為這是一個團隊打開心胸學習的結果，是一個團隊歷經挫折時去變革、去調整，互相適應的一個結果。

東風至今仍然有著初創以來形成的優點，比如艱苦奮斗、忠誠包容等等。但是在新的形勢和背景下，我們的企業文化也需要反思。這個十年來形成的文化也存在弱點和劣勢，比如商業思維的缺乏和專業的欠缺等等。我們還需要不斷學習提升商業智慧，通過培養專業的態度和能力打造更專業的團隊。