陳鴻道：出逃的加多寶控制人

說陳鴻道是“涼茶大王”，不如說他是“營銷奇才”貼切。他將有176年歷史的“王老吉”推上商業(yè)化運作的巔峰，在與廣藥的商標(biāo)爭奪戰(zhàn)中敗訴后，又迅速帶領(lǐng)“加多寶”逆襲成功。但“在逃犯”身份之下，他能否盡享成功的快樂？

雖然君子愛財，取之有道，但中國每年都有一些富豪陷入經(jīng)濟案件。2012年備受關(guān)注的問題富豪，除了被訴詐騙鹽湖股權(quán)案的華美集團張克強外，還有因行賄案出逃的陳鴻道。

營銷奇人

陳鴻道出生于廣東東莞，早年從事批發(fā)生意，后到香港尋求發(fā)展，并創(chuàng)辦鴻道集團。身為佛教徒的陳鴻道，除了運作“加多寶”，旗下品牌還有“昆侖山”礦泉水。

1995年，鴻道集團生產(chǎn)的紅色易拉罐裝“王老吉”涼茶在東莞上市。但1997年，鴻道才與“王老吉”商標(biāo)持有者—廣藥集團正式簽訂了商標(biāo)許可使用合同，取得紅罐“王老吉”涼茶在內(nèi)地的獨家經(jīng)營權(quán)。由于鴻道將此經(jīng)營權(quán)授予子公司加多寶集團，雙方2000年再簽合同，并續(xù)約至2010年5月2日。

陳鴻道將“王老吉”精確定位為預(yù)防上火，順應(yīng)了當(dāng)年重口味菜系在全國流行的大潮流。2003年，廣東涼茶被列入防治非典用藥目錄，陳鴻道把握這一機遇，開始跨出嶺南布局全國，“王老吉”（紅罐和綠盒）的銷售收入迅速從2002年的1.8億元躍升到2003年的6億元（附圖）。

到2007年，加多寶已基本完成全國布局，其銷售收入增至90億元。次年，汶川地震爆發(fā)，陳鴻道以加多寶名義捐出1億元，此舉被指為成功營銷，“王老吉”涼茶因此在全國名聲大噪，加多寶當(dāng)年銷售收入勁增至150億元。

在加多寶的紅罐“王老吉”賺得盆滿缽滿時，廣藥生產(chǎn)的綠色盒裝“王老吉”一直銷路平平。

行賄事發(fā)

根據(jù)2000年廣藥與鴻道所簽合同，鴻道集團對“王老吉”商標(biāo)的租賃至2010年到期。2000-2010年間，加多寶每年交給廣藥的商標(biāo)使用費從450萬元增加到506萬元。

2002至2003年間，雙方又簽署了兩份補充協(xié)議，將商標(biāo)租賃時限分別延長至2013年和2020年。不過，加多寶每年給廣藥的商標(biāo)使用費即便到2020年，也僅為537萬元。隨后，廣藥提出，兩份補充協(xié)議簽定的背景是，時任廣藥集團總經(jīng)理的李益民收受陳鴻道300萬港元賄賂，從而將王老吉商標(biāo)“嚴(yán)重賤租”，因此，后兩份協(xié)議無效。

2004年，李益民行賄案發(fā)。2005年10月，廣東公安邊防部門將陳鴻道抓捕歸案，當(dāng)月19日，陳鴻道取保候?qū)弲s棄保外逃，至今未歸案。

2008年起，廣藥就針對兩份補充協(xié)議無效一事與鴻道集團交涉，未果。2010年11月，廣藥在北京發(fā)布“王老吉”品牌價值過千億，隨后加多寶發(fā)布聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關(guān)系，雙方矛盾公開化。2011年4月，廣藥遞交“王老吉”商標(biāo)仲裁申請，并于2012年5月收到中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會的裁決書，贏回“王老吉”商標(biāo)使用權(quán)。

在眾人認(rèn)為陳鴻道時代的“王老吉”已經(jīng)結(jié)束時，誰又會想到，僅在短短的兩個月后，一句“中國好聲音，中國好涼茶”的廣告詞讓一個全新的“加多寶”版本涼茶逆襲成功。國家統(tǒng)計局下屬中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心的調(diào)查報告顯示，2012年，“加多寶”超越可口可樂、百事可樂、雪碧等，居全國罐裝飲料市場銷量第一名。當(dāng)年7至12月，更名后的“加多寶”占據(jù)罐裝涼茶市場份額80%，其2012年銷量突破200億元。

陳鴻道能將“王老吉”推上商業(yè)化運作的巔峰，又帶領(lǐng)新品牌逆襲成功，并非偶然。

加多寶模式：渠道為王、深度協(xié)銷

一家飲料企業(yè)，能生產(chǎn)出差異化并難以模仿的產(chǎn)品極其困難，所以，得渠道者得天下。而在快消行業(yè)，零售渠道一般分現(xiàn)代和傳統(tǒng)兩種。現(xiàn)代渠道指連鎖性質(zhì)的大賣場、超市、便利店等業(yè)態(tài)；傳統(tǒng)渠道指需要通過經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋的小型終端，如食雜店、餐飲店等。如今，加多寶在全國現(xiàn)代渠道的銷售占比僅20%，傳統(tǒng)渠道占比達(dá)80%。在傳統(tǒng)渠道中，餐飲占到40%左右，食雜店占到30%左右，特殊通道占10%。

加多寶對傳統(tǒng)渠道的強力滲透，得益于其“深度協(xié)銷”的渠道控制模式，即企業(yè)和渠道成員形成利益共同體，共同投資資源，收入利益均沾。據(jù)多位券商專業(yè)人士介紹，陳鴻道建立的渠道體系，采取總經(jīng)銷制。他把中國劃分成為六大區(qū)域市場，每一區(qū)域設(shè)一個總經(jīng)銷商，協(xié)調(diào)指揮具有物流配送能力的分銷商。總經(jīng)銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，也有利于更好地控制整個價格體系。同時，各個總經(jīng)銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶公司的業(yè)務(wù)員、導(dǎo)購員負(fù)責(zé)對各類終端進行鋪貨、理貨、促銷、導(dǎo)購等服務(wù)。

據(jù)介紹，相比其他快消同行，加多寶在薪酬管理和績效考核方面都比較出色。其采用“60%基本工資+40%績效工資”的薪酬模式，員工待遇排進了飲料業(yè)前三。對于經(jīng)銷商，加多寶不是通過進銷差價，而是以返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)利潤，且一般不拖欠經(jīng)銷商費用，充分調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。

收回“王老吉”商標(biāo)后，廣藥在訴訟上一路高歌，市場進展卻不盡如人意。“加多寶”和“王老吉”的戰(zhàn)爭，對于提升整個涼茶行業(yè)的熱度來說，未必是壞事。但如今，兩家公司在爭搶市場中，不乏惡意競爭。如何各自精耕市場，共同把市場做大，或是二者需要考慮的問題。