奧迪：用25年融入中國

1986年，還在夏日別墅里度假的卡爾·哈恩（Karl Hahn）博士，通過剛剛安裝的傳真機，得知了一汽正準備修建一座轎車工廠并且正在與克萊斯勒談判的消息。這位大眾汽車歷史上的傳奇總裁，立刻坐在一臺小型打印機前，字斟句酌地給一汽時任廠長耿昭杰寫了一封信。

24小時后，耿昭杰的邀請函傳真到了哈恩的手里，他后來回憶起這個過程，說：“謝天謝地！”否則，大眾很可能丟掉了現在在中國的另一半江山。

一年之后，哈恩帶著奧迪公司的同事們訪問北京后“借道”長春首次訪問一汽，在蘇制的圖波洛夫客機降落后，哈恩對這座城市的第一印象就是厚厚的棉衣和那輛接送他的紅旗轎車。

哈恩一行與耿昭杰的會談十分合拍，奧迪與一汽的“第一次親密接觸”，就為“一汽3萬輛轎車先導工程”的順利進行打下了基礎。哈恩后來在回憶錄中寫道，因為當時長春要到11月1日才有供暖，他們穿著大衣談判到凌晨一點。當耿昭杰提出大眾與上海的談判用了6年這一點讓一汽很為難時，哈恩當即表示，如果能夠合作，雙方可以在5個月內簽署所有合同。

這句承諾，讓耿昭杰暫時終止了談判，事后哈恩才知道，耿昭杰離席去打了電話，讓一汽當時在底特律的代表團結束了與克萊斯勒的談判。1988年5月17日，一汽與大眾汽車集團簽署了中國汽車工業史上第一個標準的高檔車技術轉讓協議，一汽以許可證和CKD組裝方式生產奧迪100，期限為6年。

這一天，也成為一汽與奧迪合作25年的計時起點。

各取所需

就與耿昭杰的談判中，當哈恩了解到之前一汽與克萊斯勒談判引進了2.2升488型發動機時，心中已然有數—這款發動機剛好源自奧迪的技術，他認為適應從南非提供的奧迪100模具沒有問題。

奧迪當時在推進合作中展示出了前所未有的高效率，雙方見面一個月后，一臺裝有488發動機的奧迪100車型出現在德國沃爾夫斯堡，這讓當時擔任一汽總工程師的林敢為大吃一驚。經過測試該車平均車速為每小時150～160公里，最高車速達每小時205公里，各種性能都十分良好。

最終，這款內部代號為C3的奧迪100，成為了奧迪進入中國的第一款車型。雙方約定：前期一汽以許可證方式生產3萬臺奧迪100車型作為“先導工程”；如果1991年雙方繼續簽訂15萬輛高爾夫轎車長期項目，奧迪方面可免收1900萬馬克的奧迪100車型技術轉讓費；一汽以1000萬馬克購買美國威斯特摩蘭（Westmoreland）大眾工廠的設備用于奧迪100車型的生產，耿昭杰帶著120人的隊伍，親自來到這座在費城已經停產的工廠，直接在車間里宿營，生產線的拆卸過程全程錄像—這條生產線，很快就在長春“復活”。

在耿昭杰看來，這是一筆好買賣：這相當于一汽只花了1000萬馬克引進了3萬臺奧迪100車型，同時落成一個15萬輛產能的生產線，達到了當時國家提出的“擋住進口轎車，實現節約外匯”的目的—而最讓耿昭杰心動的，莫過于為復興紅旗轎車培養了人才，引進了技術。

而對大眾汽車來說，他們也需要完成奧迪品牌的偉大復興。從70年代末至80年代初，在當時奧迪總裁皮耶希（Piech）的推動下，奧迪在技術水平上飛速發展，一系列新產品在各種車展、賽事中嶄露頭角—但速度總會帶來意外，奧迪當時癡迷于各種創新技術，卻因為一場被美國媒體炒作放大的質量事件，暫時受挫于美國市場，急需在國際市場重新證明自己。

當時引進到中國生產的奧迪100可以說凝聚了這個品牌的全部科技成果：它采用流線型設計，是世界上第一款風阻系數達到0.3的量產轎車，空氣動力學上遙遙領先競爭對手。奧迪敢于將“拳頭產品”拿來入華，哈恩和皮耶希的魄力在今天看來，確實值得稱道。哈恩沒有在意1987年的長春有多么“荒涼”，反而從中國當時的改革開放中敏銳地嗅到了巨變的氣息，他其時已經認定，這里將會是下一個巴西、南非，成為大眾汽車植根的地方。

這位老人后來在自己的回憶錄中說，在當時，他估算如果中國能達到1980年葡萄牙的汽車密度（葡萄牙當時的汽車密度在西歐最低），那么這個國家的轎車數量也能達到1.3億。事實證明，長春在一定程度上也滿足了奧迪的需要：在1991～1992年，奧迪的盈利中，從南非出口給一汽的散件，占據了相當份額。

尊重中國

1989年8月1日，第一輛奧迪100轎車下線，當年組裝1922輛奧迪100，后來在這條生產線上，走下了超過10萬輛的奧迪100，這款車成為了中國人對于那個年代的集體記憶符號之一。

技術轉讓協議規定時間很快過去，從1993年開始，奧迪和一汽雙方就在合資生產奧迪后繼車型的問題再次進行談判。最終，已升任為大眾汽車集團董事長的皮耶希和時任奧迪總裁戴莫爾，在一次與耿昭杰的早餐對話中打破了僵持不下的局面，生產全新一代凝聚全球頂尖汽車技術和制造工藝的奧迪A6（內部代號C5）的項目板上釘釘。

1995年底，一汽、大眾及奧迪三方共同修改了合資合同，將股比結構改為：一汽60%，大眾30%，奧迪10%。同時，一汽-大眾與奧迪簽署了《技術轉讓協議》，奧迪系列產品將作為合同產品正式納入一汽-大眾生產。奧迪從此成了第一個在中國合資生產的國際高檔汽車品牌。

與許可證和技術轉讓不同，合資生產意味著奧迪將作為股東一方全面介入國產奧迪的生產管理、零部件采購、產品升級換代、市場營銷和售后服務等所有環節，并承擔相應的風險。

然而在A6的國情適應性研發上，中德雙方又產生分歧，矛盾的焦點集中在A6到底要不要加長。一汽明確提出，國產奧迪A6必須要“加長”，不僅是軸距要加長，整車也要加長，因為這個級別的轎車的中國用戶以“坐車”居多，特別重視后排空間。但奧迪方面認為，奧迪A6是大眾集團唯一的行政級高檔車，后排空間足夠用。

根據一汽-大眾奧迪銷售事業部公關總監盧敏捷女士的回憶，當時中方為了說服一位德國工程師，請他的太太駕車，而讓他每天坐在A6的后排上下班，“一個星期之后工程師就理解了為什么要加長。”至于坊間流傳的是因為中國某位領導覺得A6后排不夠寬敞的說法，則確實是以訛傳訛。

最終，一汽方面說服了奧迪，針對中國市場的加長版車型開發與奧迪A6原型車的開發緊密配合，歷時3年，參加人員300多人，其中包括中方人員6人—幾乎所有的工作都要做，為的是最大限度地減少加長對車輛性能和外觀可能造成的不良影響。

1999年，加長的奧迪A6L在長春正式下線，它比全球版的軸距加長了90毫米，而整車長度也增加了約100毫米。至2005年4月退市，這款車在5年多時間內共銷售了20多萬輛，獲得了巨大的市場成功。

“加長”的成功，不僅是當初為加長而多投入的資金得到了豐厚的回報，更重要的是，以“加長”為代表的、針對中國用戶喜好打造產品的理念從此“升級”成了奧迪和大眾的一種思維方式，甚至逼得競爭對手仿效。如今代號為C7的奧迪A6L，除了“加長”，后排還有針對更多用戶需要的配置，比如座椅按摩、冷熱水杯，比德國的版本豪華許多。

現在，奧迪開發新產品的德國工程師，從產品的概念車階段就會來到中國。“A8的產品開發的時候有20多位設計師、技術人員到中國，到目標用戶家里面做調查，看他的生活需求、他的品位，包括和他一起去上班。差不多跟蹤拜訪一個星期后，回去做設計的時候就會把一些因素考慮進去了。”盧敏捷說。

“全價值鏈本土化”

盡管奧迪在最初的散件出口中獲得了利潤，但這并不是雙方的目標。哈恩與耿昭杰第一次談判，開場白就是“國產化領域合作”。上海大眾的經驗，讓大眾意識到在中國建立汽車工業配套產業的必要。

哈恩認為，中國廣闊的地理跨度與美國相似，所以應該有相應的經濟結構，而非簡單復制大眾在沃爾夫斯堡的經驗—在一個地方建造一座巨大的工廠。但在當時地方保護主義盛行的中國，他的想法顯然無人應和。

如今，哈恩曾經的規劃正在逐步實現，隨著奧迪入華，以科德寶、大陸、博世等一批國際知名汽車零件巨頭，也圍繞著中國汽車的產業帶開始投資布局。

難得的是，奧迪在選擇供應商這點上體現了德國人的“質量”原則，沒有像某些國家的汽車品牌一樣，只堅持使用自己國家零部件商的產品。合作之初，意在復興中國轎車工業的一汽始終堅持“全價值鏈本土化”模式，外加嚴格的質量把關。面對那些不合格的零件，奧迪的選擇是用斧子砸壞，徹底防止這些產品流出以次充好進入配件市場。這種不計成本的做法雖然讓很多中方人員心疼，但卻篩選出來一批過硬的本土零部件供應商。到2012年年底，180家本土企業成為一汽-大眾奧迪供應商，并有60家供應商走出國門，參與到全球供應商競爭的隊伍中。

作為老一代一汽員工的子弟，盧敏捷對于奧迪“全價值鏈本土化”的路線感慨有加：“大量散件進口，中國的汽車工業將永遠依賴于國外，本土品牌永遠沒有提升。汽車工業里面你的研發、制造水平、質量控制和管理所有這些東西才是未來汽車工業發展的核心和基礎，從‘輸血’和‘造血’的理論上來講，我們把‘造血’的能力拿到了中國。為什么這么多年我們堅持國產車比進口車銷量大？原因就在這里。”

現在，一汽-大眾奧迪本身已經具備了許多對零部件認證的部門，零部件再也不用漂洋過海去德國檢驗質量。而對于一些暫時不具備條件國產的零部件，奧迪依然會堅持全球統一的質量標準采取進口—比如現在奧迪A6L車門上的鋁材料門板，“鋁材板保質期是6個月，3月在海上運輸，3個月在工廠加工，否則就過期了。為了鋁板材我們還要引進剪裁的設備，而且這個設備必須得是一個密封空間，操作防止鋁氧化、爆炸。只有把這樣的標準和工藝水平建立起來了，未來我們才會在這些方面有所突破。”盧敏捷介紹說。

“全價值鏈本土化”涵蓋研發、生產、采購、營銷，經銷商作為營銷環節，同樣備受重視。從1999年奧迪在北京建立第一家4S店起，奧迪都會根據第三方的數據，為每一個經銷商計算投資回報、4S店的面積和維修工位的個數。盧敏捷說：“我們的原則是經銷商一定要盈利，如果經銷商不盈利的話，不可能給客戶提供好的服務，也不可能和廠家有一個長期的合作。”

形象回歸

在奧迪100和后期奧迪200投產的年代，中國私家車市場并未形成，像奧迪這樣的高檔轎車“天然”成為政府公務用車和少數企業家們的商務用車，這樣的情況一直延續到2003年中國私家車市場第一次井噴之前。

“官車”的形象，盡管在最開始保證了奧迪的利潤，但隨著中國私家車市場的急速增長，品牌形象開始制約了奧迪在中國市場的競爭力，成為了奧迪與奔馳、寶馬之間的一堵墻。

“最初的一段時間，奧迪在中國的確經歷了一段有產品無品牌的階段，因為當時中國沒有汽車品牌營銷的經驗可以讓我們借鑒。但很快，我們明確了做品牌的思路。”盧敏捷說，“這個思路就是讓中國消費者先認識到奧迪四環的價值，再感受奧迪四環中蘊含的精神。”

從2007年開始，奧迪開始下手拆除這道墻，包括Q7、TT等一批個性化和年輕化的車型開始通過進口的方式導入中國市場，豐富了奧迪A6給中國人留下的單一形象。后面發生的事情，熟悉汽車的車迷們都已經知道，如今奧迪幾乎全系車型都可以在中國市場見得到，A4、Q3和Q5又先后國產，現在，A3也即將加入國產行列，帶著奧迪殺入A級車的市場。

“這其實是在還原奧迪原來的形象。”盧敏捷笑著說。“前年投放的奧迪A1，今年年初投放的Q3，這些產品已經在逐漸改變奧迪品牌的形象。我們從2009年到現在奧迪品牌一直在實現‘最具價值’到‘最具魅力’的轉換，這個轉化今天來看效果還不錯的。”

今年第一季度，中國汽車市場豪華車大幅降速，但在市場的一片悲觀中，代號為全新一代奧迪A6L仍然在市場中一枝獨秀，保持了10%以上的增長。在很多業內人士看來，這次A6L的“逆流而上”，恰恰可以看作是奧迪品牌“摘掉官帽”的階段性成果，成為了更多私人用車和商務用車的選擇。

盧敏捷給出的數據與這樣的觀點十分吻合：現在奧迪90%的用戶都是非政府用戶。曾經占據公務車三成市場的奧迪，現在已經完成了形象的轉變，在用戶心中重歸“正常”。

相對于很多評論人士對奧迪在中國25年的評價，盧敏捷有著自己的看法：“有一些東西并不是以一個量化的標準來評價，比如說管理水平不可能量化，包括人的意識和觀念也不是量化可以改變的。今天我們也可以看到，正是由于這些合資企業的引入才讓中國汽車市場發生了更大的變化。”

25載的歲月，無疑讓這個德國汽車品牌在很多層面都融入了中國國情，盧敏捷如此詮釋著奧迪的領先的秘訣：“奧迪區別于競爭對手之處就是‘進取’這個詞，這是奧迪的價值觀，這和整個中國社會發展的脈絡是相關的。‘中國夢’怎么實現？就是要靠進取、靠正能量實現。奧迪品牌25年來已經和這個市場形成了比較融合的文化。”