日本電子怎么了？

如果你想知道日本的電子企業現在的情況怎樣，那就去搭一趟東京地鐵吧。

東京地鐵內是不允許打電話的，不過那里有3G信號，所以你會看見乘客都低著頭忙著玩他們的3G設備。

他們用的是什么設備？粗略觀察，一個車廂里八成的人都在用蘋果的iPhone。

雖然這不是一個嚴謹的統計，但這個數據也足以說明某些問題。曾幾何時，人人都在聽索尼Walkman，但現在，蘋果和三星才是主流，即便在索尼的老家也如此。

這種狀況也在日本電子企業的財務報表上得到體現——這些巨頭的財務數據都是血淋淋的：索尼今年或許會小賺一點，這將是2008年以來第一次盈利；松下預計今年虧損90億美元；規模比起前面這些公司小許多的夏普，也在巨虧，如果沒有一筆大量的現金注入，恐怕它很難再活多一年。

這些一度統治世界的日本消費電子巨頭為何淪落至此，到底又是哪里出了問題？

“數字革命”惹的禍

“日本電子巨頭是被數字革命擊倒的。”常住東京的經濟學家格哈德·法索爾（Gerhard Fasol）說。

在格哈德看來，昔日這些巨頭是在復雜的電器原件上建立起自己的王國的，比如彩電、收音機、錄音機、冰箱、洗衣機，以及足以代表一個時代的CD、DVD播放機，但數字時代到來，世界變了。索尼Walkman就是個典型例子，它里面并沒有軟件，全是機械的。“現在的世道是你一定要有軟件業務，和以前完全不一樣了。”

數字革命不僅改變了電子設備的運作方式，也改變了它們的制作過程。隨著生產轉移到成本較低的國家，整個制造模式也發生了變化。這讓日本制造商承受了巨大的壓力。

“你看蘋果公司，他們制造的iPod和iPhone的利潤率至少有50%。人們都說蘋果產品是在中國制造，但一臺iPhone中國制造方可能只分得3%的利潤。所以，像松下這種規模的公司，還是依賴制造，自然很難賺大錢。他們其實應該做得更多。”格哈德說。

與索尼和夏普不同，今年66歲的日立總裁中西宏明（Hiroaki Nakanishi）在2010年看見公司財務狀況和國內同行一樣慘烈時，做出了一個非常“不日本”的決定——關閉或出售虧損部門，其中多數都是消費電子產品。

“數字技術把一切都改變了。比如電視制造業，現在一個芯片就能夠做到高清的顯像質量，而且誰都能做到。這也意味著，在成本和價格上，韓國和中國的對手現在更有優勢。”中西宏明說。

過去，日立曾憑借優秀的工藝在業內擁有著良好的口碑。但現在，角逐的戰場已從制造工藝前移到誰擁有最佳的銷售和市場策略，誰又有最高額的廣告預算。中西宏明說，如今日本的企業都有些跟不上形勢。

“整個行業的結構都變了，我們無法適應現在的環境，所以日立放棄了那些部門。”中西宏明說。與日立類似，東芝公司也在2012年5月宣布不再制造LCD電視，價格、全球競爭、匯率等都是原因之一。

“專守”文化成阻礙

《華爾街日報》認為，這些日本企業的問題，都出在他們早年的優點上：專守“monozukuri”（即制造的藝術），只追求硬件卓越。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

日本的造物文化歷來突出，社交游戲公司Gree創始人田中良和曾對媒體這樣說過：“日本社會的整個身份認知是與制造業聯系在一起的，如果你不生產實物產品，人們對你的態度，就好像你在做什么靠不住的事。”

“真正的武士永遠不會去編寫軟件。”這是在日本企業界流傳甚廣的一句話，因為硬件的斗爭更像武士之間實打實的搏斗。這個理念，也讓日本企業在介紹自己的電子產品時更喜歡強調最薄最小，卻總是忽略一些對用戶而言真正重要的因素，比如易操作性。

2004年，技術分析師麥克·蓋丁伯格在日本出差時曾被索尼新推出的電子閱讀器Librie吸引了好一陣，以為這款產品很快也會風靡美國，但結果并沒有。這款產品的軟件是日本做的，一定需要用電腦下載書籍，而且選擇很有限。所以，更加開放、輕巧的亞馬遜電子閱讀器kindle后起而勝之，如今還有幾個人記得Librie呢？

優秀的硬件和糟糕的用戶體驗，幾乎可以概括日本電子企業近年來的產品特性。盡管十年前他們制造的手機就能上網、收發郵件，先進的制造技術也的確讓他們在手機、平板電視等領域獨領風騷多年，但他們太過于執著硬件，如今他們的競爭對手卻找到了另一條路徑——通過軟件降低滿足用戶需求的成本。

競爭對手還快速進步了，通過簡單易用的軟件和在線服務來整合產品，也使用了更聰明的市場策略，比如索尼的電子閱讀器Librie，目標是在賣設備，而亞馬遜的kindle，實際上是在賣書。

“日本企業對自己的技術和制造能力過分自信了。我們丟掉了用戶視角。”松下總裁津賀一宏（Kazuhiro Tsuga）說。他在2012年6月上任，當時的松下，年虧損是該企業94年歷史中最嚴重的，約97億美元。

“榜樣”索尼

在所有深陷巨虧泥潭的日企中，索尼無疑是其中最具代表性的一個。

在蘋果崛起之前，索尼一直都是消費電子的時尚標桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。“我還記得盛田昭夫送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產品。史蒂夫為之癡迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認真查看每一個零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。”曾任蘋果CEO的約翰·斯庫里這樣回憶起1980年代他們對索尼創始人盛田昭夫的那次拜訪。

“當時，他（喬布斯）感覺是‘進了天堂’。他不想學IBM，他想成為索尼。” 約翰·斯庫里說。

在其后的二十年里，除了學習索尼的精益制造的理念外（時至今日這仍是蘋果產品最具代表性的標簽之一），喬布斯顯然也對盛田昭夫要打造完整視聽產業鏈的構想進行了認真的剖析，我們在后來的由iPod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的蘋果完整商業鏈條上，多少都能看到盛田昭夫當年藍圖的影子。

為什么索尼自己沒有完成這種進化？那是因為盛田昭夫的繼承者只是在簡單地復制以往的成功模式，用CD取代磁帶就是這種現象的典型體現——索尼只想在介質上完成升級，而沒有考慮到一個嶄新的數字時代已經到來。后來的事情，大家都已熟悉，蘋果完成了對榜樣索尼的超越，從iPod到iPhone再到iPad，蘋果的每一種產品都是一種革命——軟硬結合，完整的生態鏈條，而索尼只能被動跟著蘋果的節奏推出相應的產品，試圖仍沿用傳統的硬件思維——精美的外形和細膩做工——來與對手較量，全然忽視了蘋果全產業鏈的威力。

所以，在過去的這十年中，索尼一直深陷創新力及執行力放緩的困境，技術和產品的滯后也讓索尼在電視機、游戲機、手機等傳統優勢業務上的市場份額，逐步被競爭對手侵蝕。2011年至2012年，索尼更是遭遇了16年來的最大虧損，股價及市值都跌至歷史最低。

公開財報顯示，整個2011財年（2011年4月至2012年3月31日），索尼凈虧4567億日元 （約合59億美元），創下歷史新高；2012年雖然情況有所好轉，但仍未徹底走出虧損困境——截至2012年12月底之前的9個月時間里，索尼仍虧損509億日元（約5.4億美元）。為了實現2012財年扭虧的目標，今年2月索尼還將東京的一座辦公大樓以1110億日元（約12億美元）出售，據稱該交易將為2012財年計入410億日元的運營利潤。

面對持續的虧損，去年2月，英國人霍華德·斯金格將坐了近7年的索尼總裁兼CEO的位置讓給了在PlayStation業務和網絡娛樂業務中有出色表現的執行副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。

平井一夫曾長期負責索尼娛樂部門，在音樂和游戲行業有著經驗豐富。為了重振索尼，平井一夫上任沒多久就做出了裁掉1萬名員工的決定，同時公布了“一個索尼（One Sony）”政策，宣布集中聚焦在三大“支柱”業務：移動、數碼影像和游戲。

但在今年2月，平井一夫在接受《華爾街日報》采訪時坦承，讓索尼重整旗鼓絕非易事，“我過去以為重振PlayStation業務將是我職業生涯中的最大挑戰，但如今看來并非如此，一個問題接著一個問題。”

就在2012財年財報即將公布之際，索尼又下調了多項業務的銷量預期：游戲機從3個月前的1000萬臺下調至700萬臺；電視從去年5月份的1750萬臺下調到1350萬臺……智能手機？索尼早已遠遠落后于蘋果和三星，其在美國市場的占有率幾乎為零。

“Brain country”

面對困境，日立總裁中西宏明已經決定讓日立回到它的核心業務上：重型機械工程。燃氣輪機、蒸汽輪機、核能工廠、高速列車，特別是在發展中國家，這些仍是他眼里能夠保持日立舉世無雙的領域。

“城際快車”是英國高鐵更新換代計劃中的一部分，在該項目的競爭中，日立的列車就一路領先，拿下45億英鎊的訂單。

“在發展中國家，他們對一些大的基礎工程建設并沒有很專門的規劃和方法上的知識，我們有。這也不是簡單的賣機器而已，還包括了工程、規劃甚至一些項目的財務服務。整個過程一條龍，它們都是我們的優勢。”

中西宏明的策略顯然奏效了，日立重新盈利。但對于其他企業來說，日子仍不好過。BBC認為，全球最大的市場——中國的消費者對日本電子產品的抵制也讓這些企業雪上加霜。

索尼、松下、夏普三者之中索尼總體實力最強，諷刺的是，索尼在賣人壽保險上賺的錢都要比它制造電子機器賺的多得多。松下和夏普則已經沒有那么多可以轉而依靠的業務了，投資失誤又讓事情更加糟糕。

2007年，夏普決定投資44億美金在大阪附近建立大型工廠生產平板電視，本以為這樣可以做到用比競爭對手低的成本生產大屏幕電視，然而他們錯了，對手們都擴充了產能并且降低了電視的售價。2012年3月，夏普不得不把這個工廠46%的股份賣給了臺灣的對手鴻海。2011財年，夏普虧損約47億美元。

格哈德說，就像上世紀五六十年代那樣，現在，這些日本企業恐怕又得向美國取經。

戰后，日本幾家電子企業抱團布局，齊心打造產業鏈，在當時資本高度集中的經濟環境下，中小企業很難找到發展空間，但在世界范圍內，這幾年的創新動力正是源自中小企業，比如美國硅谷。相比起大企業大財團，他們不教條，容易有火花。在特殊的經濟周期中，財團曾經貢獻巨大，而如今在急劇變化的環境里，卻顯得無所適從。

“你有很高品質的教育體系，又有很聰明的國民，你就要利用好這點。有時候這些價值并不只在制造業中體現，在軟件業也如此。而軟件在日本顯然是被忽視了。許多最成功的企業集中在硅谷不是偶然，像思科、甲骨文這樣的公司就不會被韓國的競爭者影響。日本必須成為一個‘Brain country’，就像瑞士或者英國那樣。”格哈德說。

主要日企財報數據

索尼

2011財年，凈虧4567億日元 （約合59億美元），創下歷史新高。2012財年預估扭虧為盈，實現凈利200億日元。

松下

2011財年，虧損7722億日元（約合96.6億美元），創下日本電子業史上最大虧損額。2012財年松下預估凈虧95.5億美元。

夏普

2011財年凈虧達創紀錄的3761億日元（約合46.6億美元）。2012財年預估凈虧4500億日元（約59億美元）。

東芝

2011財年，實現營業利潤2066億日元，純利潤1524億日元 。2012財年預估純利潤為1350億日元。

日立

2011財年，錄得凈利潤3471億日元。日本大地震后的重建需求和新興市場的發展使日立的機械、汽車零部件等業績頗佳。該財年，日立還出售了旗下的硬盤驅動（HDD）業務，獲得1910億日元的收益。

2012財年，日立預計凈利為2000億日元。

備注：2011財年指2011年4月至2012年3月31日，數據中的美元日元換算是以當時的匯率為準。因2012財年的數據尚未公布，本財年的數據是企業預估。