高職院校基礎能力體系構建探析

摘要：從管理學的角度，分析了影響高職院校基礎能力建設的內外部環境，并采用平衡記分卡的基本分析方法，剖析了高職院校基礎能力結構，進而提出了高職院校基礎能力指標體系，為加強高職院校基礎能力建設提供了依據。

關鍵詞：高職院校；基礎能力；體系；平衡記分卡

目前，對于職業院校基礎能力問題的研究尚不深入，已有的研究僅限于單項基礎能力問題，如專業建設、師資隊伍建設等，對于基礎能力體系建設中的策略選取等深層次問題均缺乏系統涉及。職業院校基礎能力是一個體系，單項基礎能力只是這個體系中的一個基本元素。這一體系有其內在的發展變化規律，各基本元素之間有很強的關聯性。保持各基本元素的均衡發展，對職業院校落實和實踐科學發展觀，保持自身健康持續發展有重要意義。因此，深入研究職業院校基礎能力體系及其內在發展規律是職業教育工作者面臨的重大課題。

一、基礎能力概念界定

能力是指順利完成某一活動所必需的主觀條件。能力是直接影響活動效率，并使活動順利完成的個性心理特征。能力總是和人完成一定的活動相聯系在一起的。離開了具體活動既不能表現人的能力，也不能發展人的能力。作為高職院校，其能力建設不能脫離高職院校的目標、功能和實現過程中表現出來的活動。對于高職院校來說，能力是一種完成高職院校教育教學（包括實踐性教學等）目標的“累積性學識”，特別是在各種資源約束下，關于如何協調不同教學和管理技能以及有機結合各種技術流的學識，能力的運用是以資源為前提的。

高職院校是教育教學能力的集合體，高職院校基礎能力是實現人才培養、社會服務、科研創新三大基本職能的能力，是高職院校的本質。從這個角度來說，可以用這一同質性的能力來規定高職院校的內涵。

二、影響高職院校基礎能力建設的外部環境

雖然能力研究屬于“內生論”觀點，但近年來興起的動態能力理論表明，能力建設離不開促其成長和受其制約的宏觀環境，因此，高職院校基礎能力體系的構建需要從宏觀與微觀兩個層面及其相互關系中著眼考察才能更深刻。圖1表明了高職院校基礎能力結構與外部能力環境及其關系。

圖1 高職院校基礎能力的外部環境示意圖

外層的政府影響、市場和公眾影響、第三方評價構成了高職院校生存的環境，這些因素對其能力狀況產生間接影響；內層則是高職院校基礎能力結構。居于核心位置的是組織戰略，表明高職院校的戰略是其能力建設的導向，體現能力發展的側重點和長遠目標。位于客戶服務能力上方的是高職院校的使命，高職院校不以贏利作為目標，而是以實現組織使命為宗旨。使命決定著戰略和能力的發展方向，對組織戰略和基礎能力產生直接影響。

1.高職院校的使命

政府的使命在于為民服務，企業的使命在于創造利潤，而高職院校的使命是什么呢？首先是培養符合社會需求的高端技能型人才。“高等職業教育作為高等教育發展中的一個類型，其肩負著培養面向生產、建設、服務和管理第一線需要的高技能人才的使命，在我國加快推進社會主義現代化建設進程中具有不可替代的作用。”［1］近年來，從全國高職教育的發展來看，為社會培養高端技能型人才已成為高職院校的最主要、最核心的功能。高職院校的另外一個功能就是科研和社會服務。高職院校的服務更具地域化、更有地方性。高職教育由于受教育與經濟兩大規律制約，它與區域經濟有著相互依存、相生相伴的關系，區域經濟既是高職教學過程中研究最多的實踐對象，同時也是高職院校需要進行服務的最直接對象，只有協調好與區域經濟發展的關系，找到適合職業教育規律和適應區域經濟發展規律的良好平臺，才能充分發展高職教育自身。從這個意義上理解高職院校的核心社會責任，有助于重新認識高職院校直接服務區域經濟的內在價值。同時，高職院校還承擔著文化傳承和自主創新的功能。

2.高職院校能力建設的環境

政府的影響。政府通過制定各種法律、法規、政策、規章等，對高職院校及其活動進行調控和規范，由此對高職院校的法律地位、單位性質、運行程序、服務職能等做出強制性的規定，所有這些規定，都對高職院校的能力產生深刻影響。高職院校在享受到政府政策、資金支持的同時，也必須完成政府賦予的相關使命。從一定程度上說，完成政府賦予的使命的能力，是高職院校的基礎能力。

市場與公眾的影響。高職院校的辦學必須服務區域經濟和社會發展，市場與公眾在很大程度上決定了高職院校的能力建設的方向和程度，即高職院校的能力是滿足市場需要的能力，能夠為市場提供超過預期價值的能力，同時又是被市場與公眾認可的能力，例如專業的調整和優化必須跟著市場走，教師素質能力的提升必須與企業緊密結合，高職院校的招生離不開社會的口碑相傳，高職院校的影響力離不開媒體的報道等等。

第三方機構的評估。高職院校的基礎能力，除了政府、公眾與媒體的監督之外，還需要客觀、專業、準確的評價，這就需要引入第三方機構進行專門評估。目前，我國高職教育已經引入教育質量年報制度和第三方評價制度。

上述因素對高職院校基礎能力的影響有所不同。政府的影響偏重于宏觀，帶有強制性；市場與公眾的影響帶有普遍性，對高職院校的能力價值取向會產生影響，但難免受到主觀因素的干擾；第三方機構的評價則更為專業、科學，但如果沒有特別授權，會顯得權威性不足。

3.高職院校的戰略

政府、公眾和第三方三重因素構成的能力環境，給高職院校帶來了種種機遇和挑戰。而使命的存在，既是高職院校生存的理由，也為其發展提供了長遠的目標。為適應復雜的環境，貫徹組織的使命，高職院校需要明確組織戰略，實施戰略管理。

戰略管理是指根據使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理包括制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對外部環境的變化進行分析，對內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現戰略目標。與企業經營戰略強調長期贏利能力和競爭優勢有所不同，高職院校的戰略應該更側重于如何有效地完成其公益性質的使命，強調與社會各界包括同行、政府和企業等組織合作共處的原則。

三、影響高職院校基礎能力建設的內部環境

高職院校基礎能力建設離不開內部環境，目前來看，學術界分析組織內部環境時，常常采用三個層次，即資源、能力和核心能力。當其具備特有的人、財、物、信息等資源的前提下，又具備卓越的資源配置能力和流程組織能力，才能使學院的發展做到持久性和不可比擬性。因此，需要分析內部環境，判斷自己的優勢，并考慮如何提高，找出自己的劣勢，并想辦法如何減少。一個組織應該了解它的資源、組織能力和獨特的競爭力，還要了解高效率、不斷創新、優良品質和客戶響應對價值創造和提高競爭能力的重要性。

1.資源分析

資源是組織存在和發展的最基礎的要素。資源要素比較復雜，包括了全部能對組織的績效產生作用的要素，如有形資產、無形資產、人力資源和邊緣性資源。資源是客觀存在的，自身是不具有能動性和創造性的，需要充分認識并開發。資源呈現出范圍越來越廣、內容越來越豐富的趨勢。以前人們往往注重實物資源的作用，信息資源的重要性常會被忽視，今天人們不僅懂得信息的價值，獲取信息的手段和途徑也更加豐富；資源還具有動態性和流動性。

高職院校作為擁有和管理眾多資源的主體，也要認識到以上的問題，把學院的教學硬件設施、軟件設施，把實物資源、人力資源，把內部資源和外部資源，把系部資源和學院資源，有效、動態、充分、創造性地管理。在管理的基礎上進行資源價值分析，判斷每一項資源的可模仿性、可用期限性、優勢性和可替代性，從而找出具有競爭價值的資源，并進行有效地配置。

2.競爭力分析

一個組織不僅要對自己的資源進行分析，還要對自己的組織能力和獨特競爭力進行分析。能力是組織或協調各種資源并將其投入生產性用途的技能。這些技能隱藏于組織的規章制度、路徑和程序中間。高職院校的能力是多類型和多層次的，有人才培養能力、管理能力、財務能力、信息系統能力，學習能力和戰略性整合能力等等。

四、高職院校基礎能力結構的構建

1.戰略績效管理及評價工具——平衡計分卡

高職院校需要沿著戰略的方向，在微觀層面上發揮自身的能力，從而更好地完成其使命。不少學者從不同角度對高職院校的能力進行了分類。我們認為，借鑒平衡計分卡的思路來構建中國高職院校的基礎能力體系框架，具有一定的科學性。

平衡計分卡（Balanced　Score　Card），源自哈佛大學教授Robert　Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan　Norton　Institute）的執行長David　Norton于90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價體系，當時該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。［2］平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。經過20多年的發展，平衡計分卡已經發展為加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮著非常重要的作用，如圖2所示。

圖2 平衡計分卡的結構

平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡有財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面四個層面。以能力為導向的戰略輸入同樣有一個執行有效性的問題，在該戰略的執行期和控制期，平衡計分卡為高職院校基礎能力的持續改善提供了一個交流的渠道和合作的基礎，基于高職院校的非營利性質，相關關鍵指標（KPI）必須作恰當修正以適應能力提升戰略。

財務面。平衡計分卡本來就是為了克服對盈利性組織對于財務指標的過度關注，對于非盈利性的高職院校，財務性指標可設為資金的籌集與運用。由于能力與資源不可分割，高職院校除了提高資金籌集能力之外，必須找到資源與能力的短板，根據優先順序和輕重緩急確定每一筆資金的使用方向。雖然我們不是刻意尋求財務項目與其他三個項目的邏輯關系，但是，資金的使用必須能夠使客戶更加滿意、內部運營更有高效，并不斷提高學習能力和效果，這是財務業績在高職院校這一特殊組織中的業績表現。

客戶面。學生是教育教學服務的接受者，是高職院校第一客戶，他們的滿意程度直接關系到高職院校的口碑，并對未來發展產生關鍵性影響。同時，高職院校的客戶可以分為內部、外部、現有和潛在客戶等。需要注意的是，客戶滿意度是優先于財務指標的輸出，即未來能力的提高。

內部營運面。高職院校可以分解為諸多能力單元，相關能力單元（崗位能力或者團隊協作能力）進一步形成流程能力。可見，流程管理是提高基礎能力的切入點之一，更是能力戰略的載體。在平衡計分卡管理模式中，流程管理的技術手段可以采用ARIS　ABA進行梳理和設計，并通過ARIS　webmothods系統對KPI進行采集和監控。

學習與成長面。高職院校的基礎能力是一種累積性學識，其形成是一個不斷學習、積累并進化的過程，實際上，管理能力學派有資源基礎理論、動態能力理論和知識基礎理論，知識基礎理論要求組織應該是學習型組織。

2.高職院校基礎能力體系結構

按照平衡計分卡的基本分析方法，可以將高職院校基礎能力劃分為客戶服務能力、財務能力、內部管理能力以及持續發展能力等四個組成部分，如圖3所示。

圖3 高職院校基礎能力體系（平衡計分卡）

客戶服務能力是高職院校貫徹其使命的唯一途徑，財務能力為客戶服務能力提供了物質基礎，內部管理能力則保障了高職院校良好的財務狀況，而持續發展能力不僅關系著組織的生存和發展，同時也受到服務能力、財務能力以及內部管理能力的制約。戰略在該能力體系中處于核心地位，對這四類能力起著統御的作用。

（1）客戶服務能力

高職院校以使命為導向的性質決定了為客戶服務的能力是其首要的基本能力，體現其組織使命和存在價值。所以，對高職院校基礎能力的衡量與社會評價，首先來自對其客戶服務能力的衡量與評價。客戶服務能力是指組織為了完成自己的使命，在有效整合資源的基礎上，提供給目標客戶高質量的特定服務的一種能力。從為客戶服務的功能角度，可以將客戶服務能力分為定位客戶的能力、判斷客戶需求的能力、滿足客戶需求的能力。從客戶服務類型的角度，可以分為針對學生的人才培養能力和針對社會的社會服務能力。

人才培養能力。人才培養是高職院校的主要功能，也是一項系統工程。人才培養必須遵循高職教育的教育教學規律，通過不斷加強基礎教學條件建設、專業建設、師資隊伍建設、判斷學生需求、深化教育教學改革、強化質量流程控制等途徑來進行。專業是人才培養的重要載體，必須通過優化專業結構、課程改革與建設、教材建設等途徑加強專業內涵建設。師資隊伍是人才培養的執行者，因此需要通過多種途徑優化師資結構、提升教師素質，提高育人水平。質量控制是保證育人質量的重要措施，通過判斷學生需求，了解教學信息，及時掌握教學質量和進度，并實施修正。教育教學是人才培養的主渠道，教育教學必須符合高職教育的人才培養規律，以實踐為導向，以能力為本位，創新方式，因材施教。

社會服務能力。高職院校社會服務能力建設是高等職業教育發展的重要方面，它既是高職教育服務于經濟社會發展的責任，也是高職院校自身發展的迫切需要。社會服務能力建設包括科技創新服務能力、多元培訓服務能力。通過積極為社會提供技術開發與服務，大力開展職業技能培訓，努力為提高勞動者素質、促進就業以及轉移農村勞動力提供服務，為當地經濟建設和社會發展服務。

（2）財務能力

高職院校不以贏利為目的，但它同樣需要健全的財務能力，這是其有效經營、有序運行、有效完成目標及使命的基礎。高職院校財務能力的核心是有效爭取并運用財務資源，具體分解為兩種能力：籌資能力與合理運用資金能力。第一，籌資能力。高職院校的資金來源大體可分為三個部分：政府的直接撥款、服務收費、民間捐贈。籌資是一個系統程序，這就需要高職院校加強籌資的領導和組織，確定籌資的目標和戰略，制訂籌資計劃；加大宣傳力度，并針對不同籌資客戶開展不同形式、行之有效的籌資活動；加強對籌資人員的培訓，提高籌資效率，降低籌資成本；與捐贈者保持良好關系，做好項目管理和報告等。第二，合理運用資金能力。合理運用資金指用低財務成本完成組織內部的運營以及服務項目。許多高職院校的物質資源并不充裕，合理運用資金是其長期生存的關鍵。運用資金的同時應該考慮到高職院校的公益性，一般采取財務公開的原則，向全社會公開財務狀況，特別是資金的流向，接受公眾、政府以及募捐者的監督。

（3）內部管理能力

高職院校的資源有限，要持續地為客戶創造價值并最終完成其使命，必須依托于組織內部卓越的管理能力。內部管理能力指組織內部運用種種管理手段，以期降低組織的內部運營成本，提高組織績效的能力。其中主要包括領導能力、管理能力、資源整合能力和教育信息化能力。

領導能力。高職院校領導能力的培養一般包括辦學理念、發展思路、駕馭能力、學習精神、創新意識、凝聚作用等多個方面。領導能力是高職院校完成使命的關鍵所在。

管理能力。管理者的管理能力從根本上說就是提高組織效率的能力。管理者若要準確地把握組織的效率，需具備下列三種管理能力：全面而準確地制定效率的標準的能力；對目前工作水平與標準之間的差距敏銳洞察的能力；管理人員應有糾正偏差的能力。

資源整合能力。高職院校是由資源構成的，基礎能力的運用受到資源的多寡、配置方式的不同而存在巨大差異，因此，不同的資源整合方式將會有不同的效率，也就具有了能力差異。能力的“更新”表現為資源的重新配置，外部環境的變化將導致組織內部資源配置的變化。

教育信息化能力。高職院校信息化是指利用先進的計算機技術、網絡技術、多媒體技術，實現校園網絡化、管理科學化、信息資源數字化，以達到教學科研管理現代化。其實質是學校和教育管理部門通過信息化手段，實現對各種資源的有效集成、整合和優化，實現資源的有效配置和充分利用，實現教育和校務管理過程的優化、協調，教師與學生實現教學過程與學習過程的優化。

（4）持續發展能力

高職院校的持續發展能力是指一種能夠使組織不斷適應環境的變化，達到可持續狀態的一種能力，這是最終完成非營利組織使命的關鍵驅動因素。高職院校的持續發展能力主要包括體制機制改革能力、文化建設與傳承能力、人力資源管理能力、市場營銷能力。

體制機制改革能力。體制機制改革是一場攻堅戰，應重點在辦學體制、領導體制、財政投入體制和管理體制方面進行突破性的改革試驗，建設一個舉辦方多元化、投資多元化、學院領導體制和管理體制企業化的新型的高職院校。

人力資源管理能力。人力資源管理能力是指根據高職院校發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，創造價值，確保戰略目標的實現。

文化培育與傳承能力。是指以精神文化、環境文化、行為文化和制度文化建設等為主要內容，以校園精神、文明為主要特征的一種群體文化，以有效影響和規范師生員工的思維特征、行為特征和方式。

市場營銷能力。市場營銷是通過讓渡顧客價值，建立長期的穩定的顧客關系。品牌是高職院校脫穎而出，競爭取勝的法寶之一。通過加強營銷能力建設，提高社會認可度和辦學影響力。

（5）高職院校基礎能力體系

高職院校基礎能力建設首先要搞清楚“建設什么樣的能力”，各種能力之間的關系如何等問題。

按照平衡計分卡提供的思路，我們將高職院校的能力劃分為四個單元，即一級指標，每個能力單元既有相對的獨立性，又與其他能力單元建立起密切的聯系。

作為一個個能力單元，它必須能夠反映高職院校某一個關鍵的業務內容，在戰略管理中發揮關鍵作用。基于其獨立性，每個能力單元都能夠通過持續學習和經驗積累而單獨進化，從而更高效地形成該領域比其他高職院校更高客戶價值和市場價值，最終轉化為高職院校的核心能力，形成獨特的競爭優勢。

作為相互聯系的能力單元，相互之間具有均衡性，否則就會形成“能力短板”。在均衡的基礎上，通過與包括業務流程在內的適當的資源要素相結合，才能實現高職院校的使命，不斷提高自身的有效性。即，各個能力單元相互聯系，形成一個基礎能力體系。

衡量各個能力單元的指標被稱為一級指標，一級指標的分解形成二級指標。各能力單元的相互聯系決定了各二級指標的依存關系，從而形成一個基礎能力系統，以此為工具，可以有效地縷析高職院校的效率和功能。見表1。

參考文獻：

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［2］　李欣姝.平衡計分卡在企業戰略管理中的應用［J］.商情，

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