降低跨國公司外派人員工作失敗的有效方法

摘要：跨國外派已成為國際人力資源管理的一項重要戰略。但是高比率的外派工作失敗卻是一個讓管理者和研究者不能回避的問題。通過對外派工作失敗研究理論的梳理和對外派工作失敗對策研究的分析，為中國跨國公司的外派管理提供理論和實踐借鑒，為中國企業在激烈的全球化競爭中取勝提供支持。

關鍵詞：降低；跨國公司；外派人員；工作失敗

跨國外派已成為國際人力資源管理的一項重要戰略，外派人員成為聯系跨國公司和子公司的橋梁，被視作是完成跨國公司績效戰略目標的關鍵。同時，伴隨著全球化競爭的日趨激烈，外派管理是否有效正逐漸被認為是國際化戰略成功或失敗的主要決定因素。但是高比率的外派工作失敗卻是一個讓管理者和研究者不能回避的現狀。

早期的研究者在研究如何避免和降低外派失敗時，把研究重點和目標放在了外派人員自身因素方面。研究者認為，跨文化能力的缺失是由于個人因素造成的。因此，外派人員的個性特征成了主要討論和研究的對象。隨著研究的發展和深入，研究者逐漸把研究重點轉向了跨國公司管理層面的因素，認為外派人員的跨文化能力不足或無效是由于管理職能無效產生的結果。西方研究者針對外派工作失敗對策的研究主要集中在三個方面：①如何選擇最適合的外派人員；②如何設計和實施最有效的跨文化培訓；③如何建立有效的外派支持系統。

一、外派人員的選擇

跨國公司在選擇外派人員時，存在一個普遍的現象，習慣用員工在國內的業績和個人能力作為衡量員工是否能勝任跨國外派工作的標準。事實上，國外的研究者曾明確指出：一個在國內工作表現優秀的員工，并不代表在國外的工作環境下也會有同樣出色的業績表現。不恰當的外派人員選擇標準是導致外派工作失敗的一個主要因素得到了研究者的廣泛支持與認可（Caligiuri，2000）［1］。因此，跨國公司想要解決外派工作失敗比率較高的問題，首先需要選擇恰當的外派人員到國外工作。基于這樣的背景，外派人員的選擇標準及選擇方式就成為被關注的焦點。研究者都普遍支持在建立外派人員選擇標準時，應該考慮外派人員的個人特質因素，例如：是否有能力去調整并適應新的文化環境、處理人際關系能力、對東道國文化的了解、是否有到國外工作的意愿、是否有過海外工作經歷、專業技術能力、外語能力和跨文化溝通能力等因素。

特別要指出的是，由于缺乏對跨文化能力的了解與認同，跨國公司在對外派人員進行選擇的時候，沒有充分考慮和測試外派人員是否具有跨文化敏感力和跨文化調整與適應能力。正如Fish和Bhanu-gopan提出的觀點：跨國公司在選派外派人員的時候，除了要考慮外派人員的技術與管理技能，還應該考慮外派人員的文化與管理適應能力［2］。之所以會出現較高的外派人員失敗比率，就是因為有相當一部分外派人員自身不具備跨文化管理及適應能力，進而影響了工作業績的完成。對跨國公司來說，不應該只是把外派人員是否具備專業技術能力作為選擇外派人員的唯一或是主要標準。另外，外派人員配偶和家屬也應該成為選擇標準中的必要內容，外派失敗的一個主要原因，就是因為外派人員配偶及家屬不具備跨文化調整及適應能力，導致外派工作提前終止或是處于低效水平。

在此，本文要介紹由Czinkota，Ronkainen和Moffett（2006）總結出的一個完整及全面的外派人員選擇標準體系，可以作為中國跨國公司在制定外派人員選擇標準時的參照依據［3］。在表1中，外派人員選擇標準被分為三個部分：管理及技術能力、跨文化調整和適應能力、個人特質。對應每一個部分，都有相應具體指標內容。這一選擇標準，較全面地考查了外派人員必須和應該具備的能力及個人素養，目的就是為了保證或是提高外派人員的工作業績，能夠避免或是降低外派工作的失敗。

二、外派人員的培訓

一旦完成對外派人員的選擇，外派開始前的培訓就是下一個減少外派失敗的關鍵環節，特別是當外派人員要面對的是一個與自已的母國文化差距較大的工作目的地時。國外研究者大都同意內容組織恰當和設計合理的行前培訓能有效降低外派失敗的可能性。外派人員行前培訓的目的主要有以下幾點：（1）幫助外派人員更好地了解和掌握東道國文化；（2）幫助外派人員了解東道國文化與母國文化的主要差別及行為表現形式；（3）幫助外派人員提高跨文化調整及適應能力。具體來說，一個有效的行前培訓能夠縮短外派人員適應東道國文化的時間，減少外派失敗比率，提高外派工作的業績。與外派人員的選擇一樣，在行前培訓過程中，研究者強調必須包括外派人員配偶及家庭成員。

外派人員的行前培訓通常被稱為跨文化能力的培訓（Hutchings，Shadur　&　Mcellister，2003）［4］。跨文化能力培訓也被視作是外派人員行前培訓的主要組成部分。跨文化培訓主要從以下方面提高外派人員的跨文化應用能力：（1）培訓外派人員對文化差異的敏感性，提高外派人員對文化表現形為的觀察能力；（2）提前幫助外派人員形成文化換位思考模式，理解東道國員工和居民的特殊行為方式，減少“文化休克”帶來的影響；（3）通過培訓，模擬外派人員將在東道國面對的文化挑戰，為實現有效的跨國外派工作業績做好準備。

在行前培訓的組織與實施過程中，培訓方式、培訓時間和培訓的嚴謹程度都會直接影響培訓結果，最終體現為對外派人員跨文化能力的影響程度。為了更好地了解外派人員培訓的組織與設計，Mendenhall和Oddou在1999年提出的外派人員培訓組織模型（圖1），成為了外派人員培訓研究的代表［5］。該模型指出：跨國外派工作的時間越長，外派人員就會面臨更多的文化差異，培訓時間也隨之需要更長，培訓方式及內容復雜程度取決于外派工作時間的長短。該模型明確提出了外派人員跨文化能力培訓的具體方式和組織形式，為中國跨國公司在外派人員培訓管理方面提供了有效的參照和借鑒。

三、母公司對外派人員的支持

除了外派人員的選擇和培訓，第三個能有效降低外派失敗的因素是外派工作支持。這里所指的外派工作支持是外派人員在東道國工作期間，母公司與其保持的定期和不定期的溝通和聯系（Andreason，　2003）［6］。外派支持同樣必須包括外派人員配偶及家屬，特別是當外派人員家屬面臨跨文化調整和適應困難的時候，來自于母公司的支持就顯得尤其重要。當外派人員和家屬工作和生活的東道國文化與母國文化有較大差異時，外派人員和家屬所面對的“文化沖擊”程度也會隨之增加，在這樣的情況下，母公司給予外派人員和家屬的支持會直接影響“文化沖擊”對外派人員工作的負面影響程度。外派支持包括直接支持和間接支持兩種形式。直接支持指的是來自于母公司或是東道國子公司固定的聯絡與支持形式，包括：外派福利；與外派人員的定期溝通；為外派人員在東道國繼續提供語言和文化培訓；東道國子公司能夠為外派人員及家屬的日常生活需求提供幫助，例如：就醫、住宿、購物、旅行和外派人員子女的教育；東道國公司的員工能夠幫助外派人員和家屬建立必要的社會聯系，例如：為外派人員和家庭成員介紹可以保持定期來往的東道國家庭或是來自于共同文化背景的外派家庭；為外派人員的家屬提供就業支持、職業發展規劃幫助和培訓，目的是幫助外派人員家屬創造和在母國一樣有意義的生活和工作。外派間接支持指的是來自于母公司或是東道國子公司的非正式幫助，包括：理解外派人員和家屬在東道國工作和生活所面臨的挑戰；幫助外派人員加入國際俱樂部或是相關協會；幫助外派人員和家屬開發新的愛好；協助外派人員和家屬進行日常宗教信仰活動和社區活動。但是Fontaine（2007）特別指出，跨國公司對外派支持的重視程度遠不及外派人員選擇和培訓，然而，研究表明，外派支持與外派人員選擇、培訓一樣與外派工作的失敗產生必然的聯系［7］。

四、總 結

隨著經濟全球化和貿易國際化的發展，外派管理也將面臨新的發展和挑戰，外派人員首當其沖將面對更加復雜、更加困難的工作環境，特別是文化環境的差異。本文總結分析的避免和降低外派失敗對策也將會有更新更有效的發展，跨國公司在實際管理過程中，可以根據企業自身的管理特點來制定有效的外派工作管理體系。外派管理研究在國內是一個新興的研究領域，針對中國外派人員在國外的工作研究相比國外外派人員在中國的工作研究，明顯較少，并且沒有形成自已的研究理論，希望在今后的研究中，能加強針對中國外派人員在國外的工作研究，為中國跨國公司的外派管理提供更有價值和針對性的研究成果，為中國企業在激烈的全球化競爭中取勝提供支持。

參考文獻：

［1］　Caligiuri，P.M.（2000），“Selecting　expatriates　for　personality

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［2］　Fish，A.J.，Cogin，J.，and　Bhanugopan，R.（2010）“Individual

Value　Orientations　and　the　Selection　of　Suitable　Cross-Border

Managers”，in，Benson，P　and　D.J.Svyantek.Emerging　Themes

in　the　International　Management　of　Human　Resources，pp：67-

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［3］　Czinkota，M.R.，Ronkainen，I.A.&　Moffett，M.H.，（2006），

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［4］　Hutchings，K.Shadur，M.&　Mcellister，R.（2003），“Geographical

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justment　in　China”，Human　Resources　Division　of　the　Academy　of

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［5］　Mendenhall，M.&　Oddou，G.（1999），“The　dimensions　of　expa-

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10（1）：39-47.

［6］　Andreason，A.W.（2003），“Direct　and　indirect　forms　of　in-

country　support　for　expatriates　and　their　families　as　a　means　of

reducing　premature　returns　and　improving　job　performance.”，

International　Journal　of　Management，20（4）：549-560.

［7］　Fontaine，R.（2007），“Cross-cultural　Management：Six　perspectives”

Cross　Cultural　Management，14（2）：125-135.