郁亮：打造新的“郁氏”萬科

郁亮，1988年畢業于北京大學國際經濟學系，獲學士學位；后于1997年獲北京大學經濟學碩士學位。1990年加入萬科，2001年起任公司總經理。2011年王石西游求學之后，為萬科工作了21年的郁亮正式從幕后走到臺前，現任萬科總裁。

低調突破1000億

1990 年，經在萬科的同學郭軍推薦，郁亮見到了王石。那個時候的萬科對北大、清華的學生來者不拒。見王石時，北大畢業的郁亮還帶上了他的一份商業連鎖模式建議書。

王石對郁亮的評價只有兩個詞：踏實、細膩。郁亮在萬科內部每個崗位上幾乎都輪替過，到了2000年，在眾多經理人中，郁亮扶搖直上，成了萬科的總經理，事實上的二把手。郁亮崇尚的信條是“重劍無鋒”，絕大多數的時間他對王石言聽計從，但不時也令王石感到這個年輕人并非跟自己很緊，有時頗有野性。

2003年，黑馬順馳突然喊出“100億元”的目標。房地產當時在業內被公認為做不大，100億元幾乎就摸頂。即便以行業標桿、領跑者自居的萬科，當年的銷售額也不過63億元。而在2004年春天，郁亮卻提出了一個更大膽的計劃：十年之后萬科會做到1000億元的規模。王石頓時跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”

然而郁亮并沒有妥協，他向王石稱，1000億元跟順馳沒關系，是市場給了我們這個機會。他用一串數字來闡釋：按照當下萬科每年30%的復合增長率，1yYhg5odWovyUxMRXLqFr1g==0年之后增長的結果就是1000億元，“這不是目標，是結果”。郁亮同時還為萬科找到了一個學習的標桿——美國排名第一的房地產公司帕爾迪。這家擁有55 年歷史的公司始終專注于住宅業務，當年帕爾迪的銷售數字為106.63 億美元，接近千億元。換句話說，萬科也可以成為這樣偉大的企業。

王石勉強接受了。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式宣布了萬科的千億計劃，而當年萬科的銷售額為91 億元人民幣。即便寫進了規劃，一段時間內，王石還是不以為然，但郁亮卻不僅把目標當真，而且迫不及待。

為了適應未來年復合增長率30%的快速擴張需求，郁亮很快著手對組織內部架構的改造，通過部分人事、財務、決策等權力的下放，實現“深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規范管理的統一”。到了2010年12月1日，萬科已累計實現銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。至此，萬科成為中國房地產行業第一家年銷售額過千億元的公司，并且目標提前4年實現。面對這樣的成功，郁亮依舊語氣平靜、寵辱不驚。

做一個“聽話的開發商”

房地產在中國是一個能輕易挑動每一個人神經的敏感詞匯，這個詞語里包含了太多激情與偏見、大喜與狂怒、真情與不堪。改革開放30多年，中國給了房地產行業無與倫比的機會，也幾乎將每一個知名房地產企業的掌門人捧上神壇。但是光環加身的同時也毀譽相隨，這些扮演著企業新聞發言人角色的房地產大佬們常常站在風口浪尖上，只要言行稍有不慎，就會立即置身于憤怒的大海掀起的驚濤駭浪之中。

所以，每一個房地產老總都需要一把海神波塞冬的三叉戟，應對明里暗里隨時隨地投擲過來的質疑和攻擊。而郁亮的三戟叉，則是他永遠滴水不漏的長袖善舞。

謹言慎行的郁亮為萬科制定的策略可能是調控嚴冬里最“識時務者為俊杰”的典范。郁亮多次強調，要做一個“聽話的開發商”。在他看來，房價猛漲、地王頻出就是不聽話。所以他把堅決不拿地王作為萬科的長期策略，坦言“主要是為了避免犯政治錯誤”。

對于一直爭議不斷的房產稅，作為龍頭房企帶頭人，總是被逼著表態的郁亮回答巧妙：“房產稅這么復雜的政治經濟問題我搞不懂，我不敢亂說，也不敢亂站隊。站在哪一邊都不對，所以我說我不懂我棄權。”當問到他對限購的看法時，郁亮立刻劍眉一挑，嘴里飛速蹦出一句：“對房產稅我都不敢評價，限購怎么敢評價。”然后又主動補充說：“對我有沒有影響？當然有影響。問題是你有時間抱怨嗎？還不抓緊時間應對？所以萬科從來不抱怨，我們只應對。”

郁亮應對的主要方法之一，就是積極調整戶型。在沒限購之前萬科賣得最好的七八十平米兩房，現在大多都被精心打造成更實用的三房，不少戶型對空間的利用率幾乎可以和香港的開發商媲美。聲稱“從來不判斷是非”的郁亮，已經把他實用主義至上的風格徹底貫徹到萬科的銷售產品之中。

能有這么為政府著想的地產商，確實令人放心。但開發商畢竟是靠賣房子謀生的，如果總是跟著主旋律過分唱空樓市，影響自身銷售的同時，連累同行就犯了行規大忌。自郁亮在去年底提出房地產行業進入“黃金下半場”以來，他今年一直在不停澄清和否認加在自己頭上的“房地產悲觀論”帽子。他反復強調，中國房地產還是黃金時代，只是換了一種玩法。“房地產已經從支柱產業變成配套產業，包括老年住宅等問題尚未解決，行業在未來15到20年仍給住宅市場很多機會。”

萬科的國際化戰略

在管理上，萬科和中國其他由“打江山”的主席控股的民營房企之間最大的區別，就是能有“新聞發言人”，但難有出現想以個人權威翻云覆雨的“一言堂”。據悉，華潤股份以14.73%的持股比例仍為萬科第一大股東。前十大股東中除持股萬科超過20年的劉元生外，大部分都是國企股東。所以萬科需要的或許不是一個充滿個性的掌門人，而是能盡心盡責以服務好各位股東為第一要務的優秀職業經理人。

郁亮想讓萬科更快地走出去，他已不滿足于萬科國內的業務，他認為這個機遇是限購給予的：“現在北上廣深的居民基本上都失去買房資格了。那天我去香港一看，半山（香港豪宅區）一個樓盤有30%賣給了大陸人。我想我們有沒有可能在境外做一些賣給中國人的房子呢？”當面對萬科這樣做會不會助長中國資產海外轉移的疑問時，他微微一笑：“我還沒做呢，就開始道德審判了，不帶這樣玩的。”

但是香港錯綜復雜的房地產市場早已被本土寡頭壟斷，當聽到有人擔憂萬科能否在已被瓜分得所剩無幾的地盤中殺出一條血路時，郁亮的霸氣和實用主義性情馬上被喚醒：“我們比他們差嗎？咱們是有了足夠底氣才過去的，你有合作的價值，人家才跟你合作。”再問他在香港有沒有物業，郁亮篤定地回答：“沒有，我等著買萬科蓋的房呢。”

在郁亮心中，有一家令人敬仰的企業，就是成立已有將近150年歷史的匯豐銀行。這家在危機四伏的中國誕生的外資銀行沒有任何顯赫的背景，經歷大蕭條、兩次世界大戰以及數不盡的金融危機，“每一次危機都成為它的一次成長周期。但它不僅屹立不倒，至今仍是世界上最了不起的企業之一。”試水香港只是萬科國際化戰略的第一步。在萬科被稱為“首長”的郁亮，或許高坐在達摩斯之劍下思考時已不僅僅關心個人的榮辱，而是規劃著如何在以職業經理人身份照看萬科的數年，帶領萬科像匯豐一樣順應形勢，繼續在這個瞬息萬變的房地產“江湖”走得更遠，打造出一個烙印著“郁氏”風格的新萬科。