基于SWOT的S集團旅游地產戰略規劃研究

[摘 要]針對S公司旅游地產項目戰略管理問題展開研究，既對其戰略管理水平做了綜合評估，也找出了現存的問題，在此基礎上提出的戰略規劃，有助于公司未來市場競爭力的增強和經濟效益的提高。

[關鍵詞]旅游地產；戰略規劃；SWOT

[中圖分類號]F590 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009 — 2234（2013）10 — 0071 — 02

1.引言

傳統的旅游觀念和模式已不能滿足人們的精神需求，人們的旅游觀念已從游山玩水的體驗式旅游逐漸轉變為修身養性的度假保健式旅游。而作為新興行業的房地產業，人們也不滿足于單純的家庭居住功能，更注重“舒適溫馨”“別致特色”“布局巧妙”等設計理念，房地產業的投資內涵與領域不斷擴展和深化，進而出現了旅游業和房地產業交融的新趨勢。耿松濤和劉維林對我國旅游地產面臨的需求環境、主要開發主體進行了分析，剖析了我國地產單一開發和復合區域開發模式；湯琦以杭州市場為調查范圍研究了旅游房地產購買的影響因素，運用問卷調查借助因子分析的統計方法獲得了影響旅游房地產購買的六大因素。旅游房地產業從20世紀90年代產生以來，各種休閑度假住宅、別墅、山莊、酒店競彩紛呈，并出現了異地建設、推廣和購買的新方式，且大規模、多功能、綜合性、一體化的旅游地產開發項目紛紛涌現，并漸漸成為我國當前旅游地產業發展的主要方向。經濟發展使得人們收入大幅增加和消費觀念更現代，快速的交通網使得異地便捷旅游成為可能，高速的信息網絡也加快了旅游信息的傳播，且國家從宏觀層面出臺的有關刺激和拉動旅游及相關產業的新政策，也使得旅游地產業發展如魚得水。

2.S集團旅游地產戰略規劃設計

2.1 S集團簡介

S公司是以房地產開發為主的國際化企業集群。現已經發展成為以“S房地產”及“S股份”兩家控股上市公司為核心的大型企業集團。近年來，S集團在旅游地產領域動作明顯，已在各地擁有了大量具備優質自然資源的土地，擬投資超過千億。目前S旅游從酒店業延展到旅游地產，是適應了中國經濟的發展和“十二五”規劃的要求。對S公司是一個適應新形勢的新調整，也是一個新挑戰。

2.2優勢（S）

（1）資金。S公司旅游地產事業部成立之初就擁有較為充足的資金資源，特別是S公司經過二十來年的發展，資金有充裕的積累，一定程度上給予了旅游事業部強有力的支持。而且事業部自成立以來，事業部業務快速發展，資產規模快速擴張，營業收入快速增長，都為旅游地產事業部的發展提供了強有力的資金后盾。此外，由于S公司旅游地產事業部都是優良資產，因此獲得銀行貸款、其他方式的融資也比較容易。

（2）技術。S公司旅游地產事業部的技術優勢主要表現在兩個方面：一方面是事業部的項目開發技術。事業部成立以來已成功運作了包括大連世茂御龍海灣、晉江世茂御龍灣、海南島文昌七色海等五個旅游地產大型綜合項目，積累了成功的項目開發經驗，目標管理責任制、項目計劃技術、ABC分類管理等方法都很好地運用到了項目開發中并取得了良好地收益。另一方面，S公司是以地產業務起家并自始至終都將其作為主營業務，其旅游地產事業部將原來的設計規劃、建筑裝飾的成熟技術都很好地進行了繼承和遷移，而且還將一些新技術很好地運用到了上述幾個項目中，如毛細血管技術、外墻保溫技術。

（3）人力資源。旅游房地產雖然與傳統房地產業存在一定的差異，但大體上還有許多共同點，如項目設計、建筑施工。因此旅游地產事業部的很多人員都是從原有公司抽調組成的。這些人員有的具有豐富的管理經驗、有的具有設計規劃經驗，還有很大一部分人員是原有項目部的建筑施工人員，由于對基本的建筑環節、安全知識、項目組織過程都有比較全面的了解，因此在新項目建設過程中省去了很多教育培訓時間和成本，也有助于項目的快速推進。

（4）營銷渠道。旅游地產與住宅地產、商業地產目標客戶存在著很大差別，但傳統地產客戶都具有很大成為旅游地產客戶的潛力。比如，具有購買住宅地產能力的客戶，他們的經濟實力通常可以滿足普通的旅游需求，而商業地產客戶主要面對的白領，這是旅游地產的主要消費群。此外，原公司有多年的經營歷史，公司的營銷渠道已經成熟，可以利用原有網絡推廣新旅游地產項目，也可以利用公司原有的客戶信息，進行有目的營銷與促銷。

（5）品牌文化。S公司旅游地產事業部在對外招標、工程建設上都是統一使用S公司標識。因為S公司自成立以來很注重品牌建設和維護，形成了鑄造精品的產品意識，在市場上形成了良好的口碑，而且其誠信為本，守信譽、重質量的形象在市場上積累了眾多的可貴社會資源，這在一定程度上凝聚了新事業部員工士氣，也有利于旅游地產項目的市場推廣和客戶認可。

2.3劣勢（W）

（1）人才資源。雖然S公司旅游地產事業部的許多人員都是從原公司抽調組成，但一些關鍵人員還是顯得匱乏，無法跟上新事業部快速發展的需要，如高級項目管理人員、設計規劃人員、營銷管理人員。雖然現在的管理人員都有過工程項目管理經驗，但一方面這些人員的經驗是針對傳統房地產領域的，而這些經驗并不一定適用于旅游地產項目，甚至還存在沖突的地方，另一方面每一個旅游地產項目要比住宅和商業地產項目復雜得多，原有的經驗難以駕馭。

（2）供應商談判能力。因為旅游地產項目特色性比較強，因此存在對某些專用的建材設備特殊需求，而由于供應商少，標準化程度高，通常供應商需要為其特別制作，因此本來愿意為其供貨的公司就少，使得這些公司敢于大幅度提高要價，而公司為了顧及整體項目質量、工期等，不得不接受一些不甚合理的要價及供貨要求，將自身置于談判劣勢的不利地位，從而這類建材采購成本居高不下。

2.4機遇（O）

（1）經濟因素。中國經濟仍將保持較高水平的發展，人均收入水平仍將大幅度提高，高端客戶群規模也不斷擴大，人們對旅游度假需求繼續呈旺盛增長之勢。而且隨著人們工作效率的提高，白領群體有更多的時間去享受休閑度假，特別是一些大型公司也增強了員工福利的激勵性，將外出度假作為員工重要的一項激勵手段。國家每年積極的財政政策和投資計劃，也為旅游地產業發展提供了一個有利的外部環境，在一定程度上增長了人們對整體經濟的信心，因此使得人們可預期的適度超前消費成為合理選擇。

（2）政策法規因素。一方面國家出臺了一系列調控房地產市場的措施，在滿足自住房需求的同時，一定程度上抑制了投機性購房，限制了資本向房地產流動，卻給旅游地產業帶來了“夾縫中求生存”的機會，使得旅游業擁有了寬松的融資環境，另一方面一些閑散資金向投機性地產流動受限也增加了個人消費的資金潛力，而擁有大量閑散資金的個體也正是旅游地產消費的主要顧客群。

（3）技術因素。首先，我國未來幾年房地產金融創新比較活躍，房地產信托投資基金、房地產私募融資、商用房地產抵押貸款證券化等，這些方式都極大地擴展了旅游地產項目對巨額資金的需求，減少對銀行貸款的依賴，降低經營風險。其次，開發商和政府之間發展出了日益多元化的合作模式，使得開發商在地產項目開發上具有了一定的政府支持資源和行為的主動性。其次，新型的建筑技術使得大型旅游地產項目從規劃設計到開工建設到完工運營，整個周期大大縮短，從而可以更快地利用市場機會，從時間上規避市場存在的固有風險。

（4）社會文化因素。隨著人們生活水平提高和文化素質的增強，人們不再成為工作的附屬品，不僅要創造生活，同時也更加注重生活品質的提升，享受和美化生活，人們的旅游觀念已從游山玩水的體驗式旅游逐漸轉變為修身養性的度假保健式旅游。此外，人們也更加注重綠色環保的生活與出行行為方式，旅游地產業綠色環保理念的倡導和推行在一定程度上也迎合了社會大眾這一觀念潮流。

2.5威脅（T）

（1）政策法規因素。在國家出臺大量防控房地產政策中，如對地產企業的信貸限制使得地產企業資金供應變得緊張，雖然旅游地產業并不是這類政策直接調控的目標，但也增加了旅游地產項目在資金借貸上的更為嚴格的審批程序，這有可能使得某些前景比較光明但急需大量資金的項目擱淺，或者使得一些項目周期延長喪失了某些良好的市場機會。

（2）經濟因素。近段時間CPI、PPI增長過快，始終在高位運行，預示著當前經濟面臨的通貨膨脹壓力較大，從而使得S公司旅游地產項目有著持續增加的壓力。而為了防止高通脹，央行多次上調存款準備金率，收緊貨幣流動性，又使得旅游地產企業面臨融資困難。

（3）供應商討價還價能力。在我國土地是國家所有，在土地買賣中處于強勢地位。且當前很多地方政府，土地財政成為其財政收入的主要來源，因此政府也想法設法最大化土地價值。作為旅游地產的開發商對土地價格從來沒有話語權，這也很大程度上控制了旅游地產項目的建筑和經營成本。此外，伴隨著全國地產行業的發展和地產投資的盛行也推高了建材設備供應的價格，這一成本也在S公司地產項目開發中占比有提高的趨勢。

（4）競爭者威脅。眾多的房地產企業迅速崛起，這些企業中既有一些地方性企業，也有一些超大全國型企業。旅游地產界的專營者和翹楚要數華僑城了，它做的項目多、工程量大，如歡樂谷、溫泉洗浴、度假村等。此外由于面臨當前房地產市場的調控和地產企業戰略轉型的考慮，一些大型地產企業也慢慢開始涉足旅游地產業務，如萬科、萬達、恒大、華潤，據粗略統計當前有30多家企業多少從事了旅游地產業務。

3. S集團旅游地產戰略選擇

（1）SO戰略（發展型戰略）

在已進入城市繼續鞏固市場份額和土地儲備；拓寬融資渠道，以廣州、北京、上海、成渝、武漢為中心，積極滲透二三線城市；以規模效益、品牌優勢、融資能力和強大的執行力不斷開拓新的利潤增長點，做大做強主題公園、度假村同時加快商務酒店、康娛中心等新領域拓展，保持企業可持續增長。

（2）WO戰略（扭轉型戰略）

利用調控對中小地產商沖擊更大的契機，通過提高企業自身管理水平、推進更加現代化企業制度建設、加強專業人才特別是高層次人才引進，提高產品技術含量和服務品質，整合和利用各種優勢資源，不斷擴大企業規模和市場份額。

（3）ST戰略（多種經營型戰略）

面對嚴峻的調控形勢與強大對手的競爭，針對各區域公司所在市場特點，積極反應、靈活應變，調整產品結構，積極探索新的開發模式與經營方式，采用合作開發、商業代建等多種方式有效規避市場風險。

（4）WT戰略（防御型戰略）

針對強大的外部威脅和內部劣勢，減慢拓展速度，以謹慎的態度調整城市布局，穩健經營已有市場以提高利潤水平，加大保障房建設規模以求穩定的現金流；在調控風險階段重點加強企業內部建設，韜光養晦以避開政策風險期。

綜合前面對企業內外部環境因素的綜合評價結果來看，S公司旅游地產項目總體上還是處于相對機會大于威脅的市場、內部優勢大于劣勢的狀況，因此應選用發揮企業內部優勢而利用外部機會的SO戰略。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕耿松濤，劉維林.我國旅游地產的開發模式及風險規避策略研究〔J〕.建筑經濟，2012，（01）：49-53.

〔2〕湯琦.旅游房地產購買的影響因素分析——以杭州旅游地產購買者為例〔J〕.現代經濟，2012，（10）：102-106.

〔責任編輯：史煥翔〕