幼兒園集團化管理的實踐研究

幼兒園集團化管理，就是把一定地域內(nèi)不同發(fā)展規(guī)模和發(fā)展水平的將若干幼兒園整合成為一個發(fā)展主體，采用集約化手段進行管理的一種管理模式[1]。筆者認為，幼兒園的集團化不是幾個幼兒園的簡單合并，而是借助于集團化的春風，將西方企業(yè)管理的先進理念和手段引入到幼兒園的內(nèi)部管理之中，提高管理的科學性。

幼兒園集團化管理并不是中國首創(chuàng)的事物，在外國，作為幼兒園成功經(jīng)營的一種有效管理模式，集團化管理并不少見，可以說相當普遍。當然，這種管理模式更多的是應(yīng)用到私立幼兒園，用來減少管理成本，實現(xiàn)多元化保教服務(wù)，發(fā)揮品牌功能。公立幼兒園無論是產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)還是運行模式都跟私立幼兒園有很大的不同，實事求是地講，公立幼兒園實施集團化管理在當今中國的幼教界作為新生事物并不多見。

一、研究背景

1.幼兒園集團化管理的理論解釋：交易成本理論。

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者科斯認為用公司的管理關(guān)系代替市場交易的原因是因為市場交易具有成本，即交易成本。集團內(nèi)部交易的最大特點就是有效地規(guī)避市場交易的不確定性，能夠利用內(nèi)部信息溝通快速準確的優(yōu)勢，根據(jù)交易的狀況來協(xié)調(diào)交易方式[2]。幼兒園集團化發(fā)展，通過權(quán)責利明確的內(nèi)部契約，最大限度地實現(xiàn)集團對人力、物力、財力的整體計劃與分配，發(fā)揮它們最大的整體效應(yīng)，合理地減少交易成本。

2.幼兒園集團化管理的現(xiàn)實依據(jù)。

《上海市中長期教育改革和發(fā)展綱要（2010—2020）》指出：“加強郊區(qū)和大型居住區(qū)新建學校的軟件和管理。強化優(yōu)質(zhì)學校對口支援，探索集團式發(fā)展，完善委托管理。”長興幼兒園是一所探索中的集團式幼兒園，下屬大華分園、前衛(wèi)分園、元沙附幼和平安附幼等四個分園，開設(shè)34個班級，入園兒童1300多名。隨著長興島大開發(fā)進程的加快，外來務(wù)工人員越來越多，他們對優(yōu)質(zhì)教育的需求更加迫切。通過組建教育集團的方式，可以利用幼兒園原有優(yōu)質(zhì)教育資源，形成優(yōu)質(zhì)教育資源共享輻射的格局，促進本地區(qū)幼教資源的均衡發(fā)展，這是我園集團化發(fā)展形成的社會背景。

二、研究實踐

1.組織機構(gòu)創(chuàng)新：形成扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的管理結(jié)構(gòu)。

我園的組織分為三個層次：第一層是決策指揮層，由咨詢機構(gòu)（顧問委員會）、社會需求組織（父母事業(yè)委員會）和內(nèi)部需求組織（教職工代表大會）、決策者總園長共同構(gòu)成。總園長是集團的法定代表人，處于行政決策和主導的地位，負責對幼兒園的發(fā)展方向、辦園特色等重大問題的決策。第二層是執(zhí)行管理層，職能是布置和執(zhí)行決策，將決策轉(zhuǎn)化為教職員工可操作性的行動。第三層是具體執(zhí)行層，其職能是把正確的決策落實到具體工作當中去。

總園長和副園長不僅通過每月的行政例會、管理論壇等形式，聽取分園長、年級組長的工作匯報，總園長及副園長還必須參與一線教師的學習、討論、研究活動，深入課堂聽課，了解教學一線的狀態(tài)，從而改變由上而下單向布置任務(wù)、由下而上層層聽取匯報的工作方式，基本上呈現(xiàn)出學校組織結(jié)構(gòu)扁平化的新形態(tài)。

2.決策管理創(chuàng)新：總園長負責制與分園長管理責任制相結(jié)合。

總園長負責制的核心內(nèi)容是總園長是集團的法定代表人，對上級主管部門承擔集團管理的全部責任，對外代表集團，對內(nèi)全面負責，統(tǒng)一領(lǐng)導集團的教育教學和行政工作[3]。總園長負責制能夠更好地發(fā)揮集團化管理的優(yōu)勢，總園長集行政權(quán)力和責任于一身，可以迅速解決教育、教學和管理中存在的各種不良行為與松散狀態(tài)，達到立竿見影的效果。總園長負責制并非就是“總園長說了算”，而是指“上級宏觀領(lǐng)導、總園長全面負責、支部保證監(jiān)督、教代會民主管理”的咨詢、監(jiān)督和審議機制，從而有效避免首長制本身所具有的弊端，有效防止總園長獨斷專行、徇私舞弊、濫用職權(quán)，這符合當今組織和管理發(fā)展的趨勢。

分園長管理責任制是指分園長由總園長根據(jù)考核結(jié)果進行任命，分園長上對總園長負責，下對園所教職工負責[4]。依據(jù)《集團干部管理條例》要求，集團定期召開分園長聯(lián)席會議，總園長及各職能部門的部長聽取各個分園長的月總結(jié)，即分園長上月完成任務(wù)的情況、管理中的困惑和問題及本月的工作目標、計劃和安排。各分園長相互之間交流管理經(jīng)驗，碰撞管理智慧，相互取長補短，攜手共同提高管理水平，增強集團的凝聚力。

3.教學管理創(chuàng)新：充分發(fā)揮集團管理以點帶面，優(yōu)勢互補的優(yōu)勢。

我園發(fā)揮集團管理優(yōu)勢，提出了“以共同的理念實施集團化辦學，一園四部錯位發(fā)展”的發(fā)展策略，主要采用教研聯(lián)動、教師流動、專題互動等方式，利用中心幼兒園的成熟的經(jīng)驗，以點帶面，帶動各個分園滾動發(fā)展，初步形成優(yōu)質(zhì)教育資源共享輻射的格局。

教研聯(lián)動：為了發(fā)揮教師群體的教育智慧，我園每兩周開展一次大教研。大教研要求同一年級組中所有教研組成員都參加，地點在中心園和各個分園之間輪換。大教研以教師間深入交流的方式進行，把問題、行動和研究貫穿在一起，真正讓集團內(nèi)各個幼兒園的教師都能夠“開展自己的教學研究”、“解決自己的教學問題”、“發(fā)表自己的研究成果”、“改善自己的教學實踐”，從而促進教師間的優(yōu)勢互補和教師的專業(yè)成長。教研聯(lián)動立足于課堂教學，研究主題貼近教學實際的需要，確保中心園和分園的教研水平共同發(fā)展。

教師流動：長興幼兒園堅持推進教育集團內(nèi)涵發(fā)展，定期開展骨干教師交流工作。每學年集團派遣中心園的骨干教師到各個分園任教，分園也相應(yīng)派遣教師到中心園學習。骨干教師在分園發(fā)揮示范作用，把先進的教育理念、高效的教學方法、獨特的教學氣質(zhì)帶給分園，從而使得分園教師的教育理念得以更新、教育方法得以改進、教育智慧得以豐富，促進中心園和分園教師專業(yè)發(fā)展的共同進步。

專題互動：我園積極響應(yīng)教育局提出的“主動有效課堂達標工程”，充分發(fā)揮教師集體的教育智慧，集團分別舉辦了“主動有效課堂理論內(nèi)涵研討”、“主動有效課堂教學方法研討”、“主動有效課堂提問方式研討”等專題互動研討活動，取得了非常積極的效果。通過教師間教育思想的碰撞和教學經(jīng)驗的共享，促進了中心園和分園教育教學質(zhì)量共同提升。

三、研究反思

系統(tǒng)理論認為，在整體和局部的關(guān)系上，整體工作并不是局部工作的簡單相加，而是“整體大于各個孤立部分之和”[5]。就集團而言，它的形成不是各個組織、機構(gòu)、人員、設(shè)備等事物雜亂無章的堆積，而是通過一定的組織機構(gòu)，使合乎規(guī)律的各要素如教師、幼兒、教育活動、設(shè)備機械、時間經(jīng)費等之間形成有機的整合體。在立足于整體的基礎(chǔ)上，還應(yīng)看到，集團辦園質(zhì)量的提高與教育工作目標的實現(xiàn)有賴于各個要素的積極配合。

因此，在整體優(yōu)化這一系統(tǒng)觀念的指導下，實現(xiàn)集團科學化管理要求管理者全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，既不能“只見樹木，不見森林”，只重個別，不重整體，事無巨細，眉毛胡子一把抓，又不能只重整體，不重個別，只滿足于“高屋建瓴”，而是要具體問題具體分析。

參考文獻：

[1]羅珉.組織管理學[M].重慶：西南財經(jīng)大學出版社，2010.29.

[2]董秀華.國外教育集團發(fā)展與運行簡析[J].開放教育研究，2012（2）.

[3]高耀明，魏志春.論我國教育集團發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢[J].高等教育研究，2006（6）.

[4][英]托尼·布什.當代西方教育管理模式[M].南京：南京師范大學出版社，1998.36.

[5]李戰(zhàn)平，張豐.論教育股份制的運行及其機制[J].江西教育科研，2010（1）.