淺論營造創新環境的途徑

摘 要：該文針對中國農業科學院2013年啟動的農業科技創新工程，結合操作過程中的突出問題，就如何營造創新環境從構建激勵機制和建立創新文化兩方面進行了深度分析，并相應提出了相關的建議。

關鍵詞：創新環境 建設 路徑

中圖分類號：C 05 文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2013）04（a）-0-02

圍繞國家創新驅動戰略，以服務產業重大科技需求，躍居世界農業科技高端為使命，以建設世界一流農業科研院所為戰略目標，以提高科技創新能力為統領，以學科體系建設為主線，以突破重大科技命題為導向，中國農業科學院2013年年初啟動了農業科技創新工程，這是繼中國科學院知識創新工程、中國社會科學院理論創新工程之后的我國第三個創新工程。成功與否，直接影響到國家對中國農業科學院的定位和支持力度及整個國家農業科技體制改革和創新體系建設的方向。如何確保科技創新工程實施到位，關鍵在于創新，而創新的先決條件就是要營造一個良好的創新環境。因此如何營造創新環境成為管理者的一項重大課題。

1 利用績效杠桿的激勵作用，滿足創新者的層次需求

美國人本主義心理學家馬斯洛在《人類動機的理論》一書中依次由較低層次到較高層次提出了人類需求五層次理論。即把人類需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。安全需求是人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要。社會需求包括友愛需求和歸宿需求。尊重需求又可分為內部尊重和外部尊重。內部尊重就是人的自尊，指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。自我實現需求是最高層次的需求，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。在他看來，人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內在得到的滿足轉化。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵作用就會降低，其優勢地位將不再保持下去，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。

馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。了解人的需要是應用需要層次論對人進行激勵的一個重要前提。人們的需求是多種多樣的，有的人希望得到物質利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業發展前景，有的人則需要得到領導的信任和器重等。因此要根據每個人需求的不同，有針對性地使用激勵這根杠桿。激勵是通過某種適當的、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態的某種心理需求的外在因素。旨在激發人們的正確動機，調動人們的積極性和創造性，充分發揮人的智力效應，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發展。

1.1 目標激勵

目標是組織單位的前進方向，是指揮千軍萬馬拼殺的動力源。缺乏目標指引的組織單位會讓職工在風險和挑戰面前畏縮不前，他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、長遠出發，果斷決策，從容應對。目標激勵包括：設置、實施和檢查目標三個階段。首先制定合理的、具有挑戰性的目標，并以量化的手法、務實地制訂能實現進度和成果的指標。挑戰性的目標能夠激發職工潛在的創造性才能。職工進入一個組織以后，承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就越有效率、越成功，并且這種狀況會持續存在下去。如英特爾公司，就會直接授予職工較高的位置，促使他們以更快的速度學習，并達到目標。其次是將組織單位目標分解到部門，部門再逐項落實到每個人，在實施目標的過程中，要給予職工信息和資源的支持，并幫助職工解決一些實際問題。職工通過這些支持，會增強信心、對工作有控制感。三是要定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。目標的效益（達到目標滿足個人需要的價值）越大，社會意義越大，目標越能激勵人心，激勵作用就越強。另一方面，經過努力實現目標的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標的激勵作用就越強。

1.2 獎懲激勵

獎勵是對人的某種行為給予肯定和彰，使其保持和發揚這種行為，懲罰則是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為。獎勵分為物質和精神獎勵。人在無獎勵狀態下，只能發揮自身能力的10%～30%；在物質獎勵狀態下，能發揮自身能力50%～80%；在適當精神獎勵的狀態下，能發揮80%～100%，甚至超過100%。當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激作用大。反復多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。懲罰要合理，要做到懲罰與幫助相結合，在實施處罰過程中要一看性質，二看損失，三看影響，四看態度，以教育本人和他人為出發點，堅持教育從嚴處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發和教育。實踐證明，懲罰得當同樣能起到激勵作用，會有很大的感召力。

1.3 關懷激勵

了解是關懷的前提，關注職工的期望，了解職工的需求，要做到細致入微，體貼到位，然后盡可能去滿足。要詳細掌握職工的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；“對職工的工作狀況、住房條件、身體情況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往了如指掌。經常與其打成一片，交流思想感情，從而增進了解和信任。激發他們愛國家、愛單位、愛崗位的熱情，使他們心甘情愿地把個人利益融合到組織單位的命運之中，從而把全部身心投入到事業中去。

1.4 支持激勵

善于支持職工的創造性建議，充分挖掘職工的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創新，都創造。支持激勵包括：尊重職工的人格、尊嚴、創造精神，愛護職工的積極性和創造性；創造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問，都能在真正開放環境里得到徹底討論。另外還應以實際行動表明：上層管理部門重視職工提供的信息，并愿意據此采取行動。這樣能使職工自覺地把對自己的職業規劃與組織的發展聯系起來，自愿參與組織的計劃，并積極提供富有建設性的設想。當他們工作遇到困難時，主動為他們排憂解難，增加職工的安全感和信任感；當工作中出現差錯時，要鼓勵打氣。在職工取得成績時，不要吝嗇贊美之詞。這樣便滿足了他們渴望被認可的心理，其干勁會更足。

1.5 薪酬激勵

薪酬是勞動價值的直接體現。每個人都有自己的個性價值，這種價值需要與之相適應的薪資來實現。因此，在現代企業制度下，應該制定多種類型適應各種人才需要的工資制度，充分發揮薪資的物質激勵作用。例如，高級管理人員實行年薪制，以鼓勵他們具有長期戰略眼光；一般管理人員實行晉級制，通過對能力、知識、經驗、績效的評估，分別確定不同的職能等級，在考核的基礎上按級取酬；生產人員實行崗位技能工資制，根據勞動過程中的苦、臟、累、險等要素確定工資標準，一崗一薪，易崗易薪；骨干和科技人員實行特區工資制，即在設置一個工資特區，讓優秀人才、高科技人才即稀缺人才進入特區，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，就能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應的勞動報酬，使他們的勞動價值得到實現，從而達到心理的滿足。

當然激勵必須講究科學。作為領導者，也必須清楚，濫用激勵、無節制地激勵，有時并不能收到應有的效果。而信任和授權、對話和溝通，只要運用得好，也一樣能夠起到激勵的作用。

2 建立現代創新文化，營造開放包容的人文環境

創新文化，是組織單位的靈魂，是組織單位價值觀念的集中體現，是單位競爭力的精髓。組織單位要實現創新，需要靠文化滲透，需要建立一個健康向上、同心同德、生生不息的創新文化。知識經濟的競爭，必須改變傳統的以物為本的文化，建立以人為本的創新文化。重視人力資源的開發和利用，即重視培養人，提高職工的知識和技能素質；重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發人的積性和創造性；重視使用人，給員工提供發展的機會和創新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分施展。為此，要培育組織單位強烈而持久的創新價值觀，形成強烈的創新認同感；構建組織單位管理創新的軟環境，形成良好的創新氛圍；設計創新文化禮儀以及創新文化網絡，宣傳創新的價值觀念并以此感染職工。

2.1 建設人該文化

人才是組織單位發展的寶貴資源。在新形勢下，組織單位需要一大批不同層次、不同專業的人才。組織單位必須把人才隊伍建設作為創新文化建設的一部分，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關系，充分發揮人的主動性積極性。增強職工的歸屬感。隨著科技的不斷發展，更新職工知識結構的課題也擺在了組織單位的面前。組織單位應努力營造良好的學習氛圍，搭建人才成長的平臺，使全體職工增強主人翁意識，與組織單位同呼吸、共成長。要通過對職工進行目標教育，使他們把個人目標同組織單位發展目標緊密結合在一起，自覺參與到組織單位的各項工作中。

2.2 規范制度文化

創新文化與制度文化之間是相互支撐、相互輔助的關系，制度文化是創新文化的重要組成部分。在制度文化建設中，要突出創新、嚴于落實，建立科學的決策機制和人力資源開發機制，制定完善的運行規則，構建精干高效的組織架構，使各項工作銜接緊密，保證組織單位目標順利實現。職工參與民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。建立開放的溝通制度，及時了解職工的思想動態。領導要把職工放在一個平等的位置上，遇到矛盾互相溝通和協商，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。同時，要強化監督，規范管理行為，營造和諧的文化氛圍，促進組織單位管理水平的提高。

2.3 營造開放包容、創新求變的環境

文化創新的關鍵是對組織單位舊的管理理念等進行創新，讓創新文化建設邁上一個新臺階。重大的問題、全新的原則、非正統的思維、非主流的智慧，這些都是能夠提升人類創造力的“放大器”，對于創新還都是至關重要的。沒有大批有思想能力、思想活力的人，就不能產生創新的“想法”。我們的理工科大學生數量占到全球的40%，而人均專利擁有量只有日本的兩千分之一。問題出在我們的文化、觀念上。無論學校還是社會，習慣于灌輸知識，喜歡聽話的人和學生，不重視培養每個人理性思考的能力。在知識、理性的基礎上，自由思想的興趣和能力是創新的種子，創新需要自由的空氣。各種思想，各種智慧、各種問題相互碰撞是迸發創新火花的引擎。要提倡和鼓勵職工“標新立異”、“無中生有”、“異想天開”和“縱橫馳騁”，從而培養職工勇于探索、敢于創造的獨創精神。因此包容種種有關問題和新想法的自由討論，鼓勵職工自由思考和冒險，允許和接受失敗，是創新火苗形成燎原之勢的重要保障。如果創新只許成功不許失敗，只許循規蹈矩，不許異端邪說，那么組織單位也很難保持旺盛的創造力和生命力。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，準備多種變通之道與替代方案，將成本控制在合理的范圍內，并用民主的管理風格，積極引導他們，使他們能從失敗中汲取經驗教訓來重新進行實驗與革新，使創新達到預期的目的。其次要給予充分的信任和授權。很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成管理者身上的壓力過大，取工凡事都要請示領導，等待管理者的命令。這樣導致組織單位對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，職工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。因此，信任授權比命令更重要，也更有效。

參考文獻

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