創(chuàng)二代的“五立”

立信、立威、立言、立行、立業(yè)是民營企業(yè)的第二代繼任者找準工作定位，快速進入角色的關鍵

布斯》中文版曾經(jīng)發(fā)布的“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調查報告”顯示，A股上市的民營企業(yè)中，家族企業(yè)的占比接近一半，其中已完成二代接班的僅占7%。而另一份研究報告則顯示，在作為樣本的182個中國最好的民營企業(yè)家中，有高達82%的第二代繼承人屬于不愿意接班或非主動接班。

無論是對第一代創(chuàng)業(yè)者還是對于第二代繼任者，改革的成敗取決于，創(chuàng)業(yè)者在理念上、行為上、做事情的方式方法做出適當調整，適應新形勢、新市場環(huán)境的變化，在個人定位上從凡事親力親為的“運動員”角色轉變成“教練員”和“裁判員”；從“演員”轉變成“制片人”和“導演”；從前臺走向幕后。

立信

人無信不立。誠信經(jīng)營是任何企業(yè)長遠發(fā)展的根本。企業(yè)的“誠信”包括三個層面內容：對客戶講信譽、對員工講誠信、對社會負責任。只有高舉“誠信、奮進”的大旗，才能吸引、籠絡具有“誠信、奮進”精神的人才，才能干一番“誠信、奮進”的事業(yè)。

對于創(chuàng)業(yè)者所倡導的核心理念一定要有所繼承，不僅要放在心里，還得掛在嘴邊，能夠生動具體的講給別人聽。歷史上任何平穩(wěn)的過渡改革都需要“先繼承、后發(fā)揚”。

因此，在現(xiàn)在的文化背景下，繼承上一代的“誠信、奮進”的核心理念可以讓老人們放心，發(fā)揚并提出新的經(jīng)營理念是為了讓年輕的人們有希望、有信心。

立威

賞罰分明，則威信自立。作為繼任者，新任總裁要“恩威并施、賞罰分明”才能樹立個人的威信。古人說：“先恩后威謂之嚴，先威后恩謂之惠”，作為管理者一定要掌握好“惠”和“嚴”的尺度，對下屬“給胡蘿卜、打板子”都是手段，但絕非目的。總裁的領導威信的建立絕不來自于一紙任命文件。而是需要掌握“抓典型、搞試點、獎勤罰懶、賞罰公開”的工作方法，是要通過“一系列具有典型示范意義的案例”，明確的傳遞繼任者的想要傳遞的信息，通過一個個“恩威并施、賞罰分明”的事件積累，逐步樹立新任總裁的威信。

每一個團隊中一定有一些人是孫悟空——“有本事、有脾氣”，藝高人膽大；也一定有豬八戒——“沒本事、有脾氣”，好吃懶做；也一定有沙僧——“沒本事、沒脾氣”，但很忠誠。對于孫悟空要給他帶上金箍，否則他要鬧翻天；對于豬八戒不能喂得太飽，否則他不走了；對于沙僧不能交代太高難度的事情，給個擔子挑著，只要他跟著走就行了。

“立威”就是要抓住“偷吃仙桃、濫殺無辜”的把柄給悟空念咒，而且要當著八戒和沙僧的面念咒。內部管理也是“擒賊先擒王”，只要制服了悟空，讓悟空管著八戒、沙僧，取經(jīng)路上就會容易得多。

立言

總裁要善于總結事實，歸納提煉他人的意見和建議，形成自己的見解和獨立的觀點。要養(yǎng)成當眾清晰有力的表達觀點的習慣，并在大會、小會上不斷強化訓練。要養(yǎng)成讓下屬重復自己的觀點或重復自己交代給他們工作的習慣，以確定他們是否準確的理解了自己的意圖。

總裁的言論導向是指引下屬開展工作的風向標，總裁要能夠旗幟鮮明的指出公司倡導什么，反對什么，要能逐漸形成總裁語錄之類的東西。

“立言”還要求企業(yè)要習慣于用公文來記錄公司的重大事件、重要決議，并形成公告文件。自上而下的養(yǎng)成“公文一出、令行禁止”的工作習慣。要讓各個層級的業(yè)務活動有據(jù)可查、各方面的管理工作有法可依，為將來總裁能離場管理打基礎、做準備。企業(yè)要將公文作為領導決策、會議決議等信息上傳下達重要渠道，目的是要讓職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理活動在企業(yè)內部留有痕跡，讓下一屆的繼任者有所傳承。

立行

言傳不如身教，說到不如做到。總裁是作為受董事會委托的第一執(zhí)行者，需要承擔委托代理責任，執(zhí)行者要有堅定的信念和果敢的行動力。要能夠一馬當先、率先垂范；要能夠嚴于律己、寬以待人；在職業(yè)操守方面希望下屬做到的事情上級領導必須做到；作為二代接班人要用比職業(yè)經(jīng)理人更嚴格的標準要求自己，一言一行都要本著對資產負責、對員工負責、對家庭事業(yè)負責的態(tài)度。既要承受作為企業(yè)領導人內心的孤獨，又要應對市場殘酷競爭的焦慮，這注定是一趟心靈的苦旅。

在中國有句古話：“富不過三代”，原因在于靜態(tài)的財富傳承是容易的，但是企業(yè)家精神是一種稀缺的資源，所以事業(yè)的傳承是艱難的。世界上沒有哪一家商學院招生敢說能批量培養(yǎng)企業(yè)家，在美國企業(yè)家的搖籃不是哈佛商學院而是西點軍校，在中國站在時代前沿的企業(yè)家也大多經(jīng)歷過軍旅生涯。因為企業(yè)家精神在商學院是學不到的，那是培養(yǎng)咨詢顧問和職業(yè)經(jīng)理人的地方。企業(yè)家精神只有在生活困境中歷經(jīng)磨難，在商業(yè)實踐中不斷積累，只有那些“敢于擔當、勇于實踐、知行合一”的人才能創(chuàng)業(yè)成功。

立業(yè)

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。創(chuàng)業(yè)者作為第一代創(chuàng)業(yè)者解決了企業(yè)從0到10的問題。然而，企業(yè)在市場中是逆水行舟，不進則退。必須時刻警惕業(yè)務增速下滑的風險，在2～3年的過渡改革期間要確保基礎業(yè)務的穩(wěn)定，核心業(yè)務的聚焦并得到快速發(fā)展。

經(jīng)營業(yè)績增長是評價集團總裁、事業(yè)部總經(jīng)理履職能力的一項重要指標。對于二代接班人，世俗社會普遍的觀點是：干得好是正常的，因為“老子英雄兒好漢”，你有背后有特殊資源支持。若是干得不好，就會被扣上“敗家子”的帽子，還要頂著輿論的巨大壓力。

因此，保持企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的穩(wěn)步提升，是接班后的第一要務。短期的盈利指標與未來的發(fā)展指標要兼顧，總資產規(guī)模的擴張一定要伴隨著資產使用效率的提升。

在2～3年的過渡改革期間要圍繞財務數(shù)據(jù)、重點工作取得的成果做文章，向董事會和高管層及時、定期的披露公司業(yè)績，用事實和數(shù)據(jù)去證明你作為接班人的實力，唯有如此在內部才能服眾，也唯有如此在外部才能抗擊一些政策性的風險。