娛樂之王

如果有機會翻看夢工廠動畫公司創始人兼首席執行官杰弗里·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）的人生劇本。你能看到另一個好萊塢—身處全球最大造夢機器的發條、齒輪和軸承之間，冷酷無情的人生并不總如電影里那樣美好。金錢法則是這里的金科玉律。這一點就連蘋果創始人史蒂夫·喬布斯 （Steve Paul Jobs）亦能感同身受。1991年，喬布斯以皮克斯（Pixar）公司擁有者的身份前往迪士尼談判時，時任沃爾特·迪士尼工作室董事長的杰弗里·卡森伯格強硬地表示，皮克斯無法從與迪士尼的影片合作中分成。“這是無需討論的，如果你不贊成，現在我們就可以握手說再見。”

這并不奇怪，要知道卡森伯格亦曾被如此對待。早年在推出了《小美人魚》、《美女與野獸》和《阿拉丁》等票房大賺的動畫巨作之后，卡森伯格開始與迪士尼首席執行官邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）交惡—兩人在性格、管理方式、對電影的設想和敏感度等方面截然不同，艾斯納與迪士尼的頭號勁敵夢工廠—全球最大的動畫工作室，其規模要比迪士尼、皮克斯甚至兩者相加還要大。

當《環球企業家》問及卡森伯格是如何克制貪婪，充滿遠見地賺錢時，卡森伯格的回答是“我職業生涯的主要目標一直不是賺錢，而是創造偉大的娛樂業，這對我來說才是巨大的滿足，錢只是附屬品而已。”

卡森伯格的境遇不免讓人想起，1975年春天，他當時的上司派拉蒙影業公司董事長巴里·迪勒（Barry Diller）投資拍攝的電影《最后的大亨》。這部以好萊塢權勢人物歐文·泰爾伯格為主角原型的電影，更像是卡森伯格的個人傳記：一個出了名的好萊塢金童和暴君，一個少年得志但命運多舛的影業天才。

他制造了《小美人魚》、《獅子王》、《美女與野獸》，并幫助迪士尼實現偉大復興，曾將艾斯納視為導師和知己，對電影的直覺亦一貫正確。在其“更大、更快、更好、更便宜”的口頭禪的指引下，迪士尼如日中天，僅《獅子王》一項，其音樂劇舞臺票房的收入就高達50億美元。但在權力斗爭中落敗后，卡森伯格不得不將動畫由夢想變為復仇工具。

成長

卡森伯格在紐約公園大道長大，父親是白手起家的股票經紀人。他個子不高，但野心勃勃，桀驁不馴，他曾不止一次當眾批評艾斯納。他只在紐約大學讀了一年，就投身約翰·林賽（John Lindsay）競選紐約市長的活動中，并一路扶搖直上，擔任林賽1972年總統競選活動的財務主管。此后林賽競選失利，卡森伯格最終不得不成為藝人經紀助理、餐廳領班、二十一點及撲克牌職業玩家。

好萊塢貝弗利山（Beverly Hills）曾是卡森伯格的發跡之地。在這里，身著套裝的經紀人是娛樂引擎得以正常運作的潤滑油。他們挑選出好的劇本，交給客戶—無論他們是演員、導演還是制片人，然后與電影制片廠簽約，如此電影才能進入制作。他們將電影打包，把導演、明星和劇本粘合在一起，如此制片廠老板的全部工作就只剩簽支票了。

類似的基礎工作曾在好萊塢被視作成人禮，任何一個能夠在這行混飯吃的人都必須經歷此關。

夢工廠創始人之一大衛·格芬（David Geffen）即發跡于威廉·莫里斯公司的郵件收發室，格芬將收發室稱為“哈佛演藝商學院—只好不差：沒有分數、沒有考試，一份小小的薪水和一些偉大的實習機會”。

卡森伯格的人生也是大致如此。“1974年，我24歲，正在為大衛·皮克（David Picker）的獨立制片人打工，什么事情都做。大衛說：‘我覺得你應該見見巴里·迪勒。他需要一個助手。’大衛讓我飛到加州，巴里面試了我，然后就雇了我。時至今日，這依然是我一生中別人為我做過的最無私的事情。”

在派拉蒙，卡森伯格收獲了人生中最重要的商業建議。“巴里·迪勒告訴我，你需要有失敗的權利，以便日后取得更大的成功。”卡森伯格回憶說。在派拉蒙，他干了七年的電視開發與制作等諸多職位，在小的幾乎連一張桌子和一把椅子都放不下的辦公室工作，之后升任派拉蒙制作部總裁。

在一份早年起草的愿望清單上，他曾列出自己擔任董事長所希望享受的待遇。這份清單代表了好萊塢權勢和地位的象征：兩名秘書、海濱別墅、公司專用飛機、居家旅行、電影放映室、房屋維修金、管家……不過，當時他的知識體系尚需歷練。有一次，艾斯納曾提及他想重拍霍桑的名著《十字》，結果卡森伯格卻問《十字》是什么，這令艾斯納備感震驚。

但卡森伯格很會做事，無論做什么只需要一遍即可。他甚至訓練出一種第六感，能夠預料艾斯納需要什么。他忠誠勤奮，曾被描述為“金毛獵犬”。他總以瘋狂的狀態工作，辦公室內總有下屬排隊等候，兩個秘書負責接待及接聽電話。他一直使用兩部電話，一部拿在手中，另一部則在秘書手中—當卡森伯格通話快要結束的時候，秘書就開始撥打另一部電話。他的辦公桌上，有數不勝數的索引卡，上面記錄著要完成的事項。在電話間隙，他會用空閑的那只手招呼等候的人，并在通話間隙擠出談話時間。開會時，他常常接過秘書遞過來的健怡可樂，但從不說“謝謝”。很多人認為這不是因為傲慢，而是他不愿意浪費時間。

在擔任迪士尼動畫業務負責人的第一周，卡森伯格就要求看看動畫師在做些什么。下屬為他放映了《黑神鍋傳奇》，一部制作周期已超十年的影片。當時的動畫部已分裂為傳統派與保守派。當初與沃爾特·迪士尼（Walt Disney）并肩作戰的“九長老”或去世或退休。尋求改變的是一群20余人的反叛藝術家，其中包括日后成為迪士尼首席創作官的約翰·拉塞特（John Lasseter）以及《蝙蝠俠》的導演蒂姆·伯頓（Tim Burton）。

觀影完畢后，卡森伯格就要求修改影片。但動畫師門稱動畫片沒有“多余”的膠片。所有的都是辛辛苦苦的人工繪畫，無法刪減畫面或者添加畫面。但卡森伯格堅持必須修改，甚至因此驚動了艾斯納。“你在做什么？”艾斯納問，“所有人都十分不安。”

“我正在挽救這部爛片。”卡森伯格說。他的判斷沒錯—該片最終票房慘敗，收入僅2200萬美元。

卡森伯格很快讓動畫部見識自己雷厲風行的風格。他通常早上五點就來到辦公室，每周七天。他將第一次重要的會議安排在星期天早上七點，動畫師們認為這是故意令人難堪，以至于一些人穿睡袍抗議參會。會議室內到處都是提神的健怡可樂。此外，他還要求每個動畫師貢獻五個新想法。

卡森伯格經常會在迪士尼動畫檔案室呆上幾個小時，經常是在深夜寂靜無人之時。那里保留著大量記錄材料，包括沃爾特·迪士尼所寫、所說過的一切內容，有迪士尼所有經典動畫片的制作過程分析，甚至還有成千上萬的照片—迪士尼曾雇傭16個全職攝影師，全程記錄制片廠的工作。這些塵封已久的資料使他得以系統性理解產業精髓。他的另一個學習方法是隨時翻閱名為《動畫藝術》（The Art of Animation）的專業書。卡森伯格很重視這本書，每隔四到六個月就會重讀一次。

卡森伯格以固執己見、用人不疑而著稱。他將斯蒂文·斯皮爾伯格（Steven Spielberg）帶入迪士尼，并認定迪士尼應該在真人影片和動畫片兩方面齊頭并進。他力主上馬《誰陷害了兔子羅杰》，其制作費用高達2990萬美元，是好萊塢當時預算最高的影片。他放手讓斯皮爾伯格和導演羅伯特·澤米斯基（Robert Zemeckis，曾執導影片《阿甘正傳》）擁有創作最終決定權，且有利潤分成。為了實現最佳的制作效果，他私下默許了后者將制作費用飆升至4000萬美元。當艾斯納責怪澤米斯基時，卡森伯格甚至向艾斯納發出最后通牒：“我在盡自己最大的努力。如果你仍不滿意，那么就是我不適合這份工作。”

《誰陷害了兔子羅杰》最終攬獲四項奧斯卡大獎，票房高達1.54億美元。卡森伯格由此自信爆棚，以至于他的口頭禪變為“你們想贏得奧斯卡嗎”。

卡森伯格行事風格獨特：事情要么行，要么不行。《美人魚》試映時，他提出美人魚戰勝海上女巫的方式過于簡單，動畫師必須重新尋找辦法。依靠嚴格的細節管理，在風云變幻的電影行業，卡森伯格領導下的迪士尼推出的33部影片，一度連續27部盈利。這個秘訣甚至連最優秀的電影制作人都無法參透。

卡森伯格的秘訣是激情。卡森伯格曾在艾斯納的備忘錄中這樣結尾：“一個人為什么能夠每個周末埋頭研讀10至15個劇本，尋找出色的作品？只有激情可以解釋。一個人為什么每周花60個小時在制片場，周末還去看三場電影？只有激情可以解釋。”

接踵而至的勝利使卡森伯格意識到迪士尼在動畫片領域實際上擁有壟斷地位，這比真人電影更有利可圖——沒有高價明星和導演會要求在收入中高分成，動畫師們除了迪士尼幾乎無用武之地，薪水也很低。卡森伯格開始在動畫片領域傾注全力。他要求每周二和周六早上六點鐘在辦公室開會，會議一般長達三個小時。時任沃爾特迪士尼公司副董事長及動畫部門董事長的羅伊·E·迪士尼（Roy E.Disney）也應邀參會，但羅伊討厭如此早開會，就算來了，也常一言不發。在一副廣為流傳的漫畫中，卡森伯格正對準動畫師的故事板撒尿，同時一只手張開著，注釋文字則是“再來瓶健怡可樂！”

迪士尼很快進入黃金期，卡森伯格所制作的《美女與野獸》、《阿拉丁》均躋身最成功動畫片之列，迪士尼股價一度上漲四倍。而艾斯納的收入由此攀升至4000萬美元，成為美國收入最高的管理者。巨額獎金深深刺激了卡森伯格，他驚訝地發現與艾斯納數千萬美元的進賬相比，自己的獎金卻是零。

卡森伯格要求重新談判，其收入要相當于艾斯納收入的四分之三，并從其管轄項目中的利潤中提取2%。迪士尼總裁弗蘭克·威爾斯（Frank G. Wells）拒絕這一要求。此后，薪酬談判一直在秘密進行，威爾斯最終應允了后一個要求。鑒于自己的非凡業績，卡森伯格一直預料自己會升職。他曾希望得到保證一旦弗蘭克·威爾斯離開，自己將成為繼任者。在草擬的一份新合同上，卡森伯格曾讓律師寫下以下條款：“一旦弗蘭克·威爾斯離開，就替代他。”對于卡森伯格的野心，艾斯納大為光火。

1992年，迪士尼成為好萊塢年利潤超過5億美元的首家制片廠，其利潤如此豐厚，以至于依照最保守的方法計算卡森伯格的年度獎金，也是一筆巨款。一份標有“機密文件：雪球計劃”的迪士尼內部檔案顯示，計算依照兩種情況進行。若卡森伯格在1994年離開，這個數字是1.694美元；若他在1996年離開，這一個數字則是1.946億美元。但是迪士尼的內部律師闡述的卻是另一種結果—卡森伯格的合同還有兩年到期，若在1994年選擇離開，他將得不到任何獎金。

卡森伯格徑直找到韋爾斯，說其中必有誤解。他提醒韋爾斯當初獎金條款曾寫入合同，而再談判時，他從未放棄該條款。韋爾斯則答應會弄清此事。

由于獎金及繼任問題懸而未決，卡森伯格與迪士尼的關系由此愈發緊張。在艾斯納看來，卡森伯格頗為桀驁不馴。有一次，艾斯納大發雷霆，因為下屬告訴他，卡森伯格經常將檔案室內的圖片和資料拿走作為自己的收藏品。這名下屬告誡卡森伯格不能這么做，因為迪士尼正準備陳列部分藏品。卡森伯格則辯解稱沃爾特·迪士尼本人即如此這么做。

“但你不是沃爾特。”下屬說。

“我就是當今的沃爾特·迪士尼。”卡森伯格反唇相譏道。

事后，艾斯納責令卡森伯格將資料退換給迪士尼。但比拿走資料更令艾斯納氣憤的是卡森伯格竟自詡為迪士尼。他將此事匯報給羅伊·E·迪士尼，更加深了迪士尼家族對卡森伯格的反感。

決裂

1994年3月，威爾斯在內華達山脈滑雪，因飛機失事而罹難。卡森伯格期待繼任威爾斯的位置，成為艾斯納的新搭檔。但艾斯納卻不打算這么做—他甚至不邀請卡森伯格參與董事會議。心有不甘的卡森伯格只好將精力集中到手頭工作上—當時《美女與野獸》即將在百老匯上演，《獅子王》正進入最后剪輯階段，與皮克斯合作的《玩具總動員》正在試映。

在董事會上，也幾乎沒有人將卡森伯格看做繼任者。羅伊不喜歡他的行事風格，他認為卡森伯格過于獨斷專行，喜歡“我如何如何”，而非“我們如何如何”。在董事會討論結束后，手持新聞稿的助手已等候多時—新聞稿宣布艾斯納兼任公司總裁。

對于這一意外的任命，卡森伯格備感沮喪。

回到辦公室的艾斯納卻因此如釋重負。艾斯納打電話邀請卡森伯格單獨晚餐，并帶來了兩份備忘錄，一份描述卡森伯格的未來新職責，一份則是包含140萬份股票期權的薪酬方案。依據艾斯納的設想，卡森伯格將負責迪士尼的錄像部、交互視頻業務等，而真正重要的戰略規劃、法務、財務等仍由他管轄。言談中，艾斯納并未提及獎金與總裁位置的歸屬問題。卡森伯格后來形容稱，當時的氣氛就像一頭大象坐在餐桌旁的第三把椅子上，而兩人都對它只字未提。

當天晚上，卡森伯格一夜未眠，不僅因為沒有得到被許諾的迪士尼總裁職位，還因為艾斯納的冷漠態度。他提出兩人必須談一談—這是卡森伯格19年來首次主動提出類似的要求。

他提醒艾斯納，自己曾被許諾若威爾斯因故下臺，自己則成為繼任者。

艾斯納則提醒說阻止卡森伯格擔任總裁者并非一人，還有羅伊等其他董事，艾斯納將問題歸咎于卡森伯格的溝通能力。“你能和新聞記者、斯皮爾伯格等人吃吃喝喝，為什么不能和羅伊搞好關系？”艾斯納反問 說。

“給我三個月時間，問題就能解決。”

“這需要花費幾年時間。”

“讓我擔任兩年總裁，如果不成功，就炒我魷魚。”卡森伯格提議。

“不行。”

最后艾斯納說：“你是不是要告訴我，如果我不保證在兩三個月內任命你為總裁，你就會走人？”

“完全正確。”卡森伯格說。

兩人隨即分道揚鑣。一位下屬向艾斯納匯報說，卡森伯格事后大發雷霆。他咆哮稱：“我會成為艾斯納，就算在這里不行，在別的地方也會。”

但第二天上午，艾斯納仍將卡森伯格召到辦公室內安撫。他道歉稱因特殊原因幾周內無法提名卡森伯格為總裁。卡森伯格則回答稱，“隨便你什么時候再說，幾周以后，幾月以后……”

艾斯納由此認為卡森伯格已情緒穩定。在他看來，迪士尼由此避免了一場危機。

幾個月后，紐約宮殿劇院。卡森伯格操刀的《美女與野獸》公開上演，第二天即就創下百老匯票房紀錄。但對艾斯納來說，論功行賞卻并非易事—卡森伯格乃是第一功臣，正是他說服自己放行該劇。在該劇的最終致謝名單中，艾斯納卻堅決要求刪去卡森伯格的名字。卡森伯格假裝毫不在意，但內心卻波濤洶涌。

緊張關系日益凸顯。一日，艾斯納去聽卡森伯格的報告，這場報告令艾斯納心煩意亂。事后，醫院診斷顯示艾斯納的一條動脈已95%堵塞，必須進行體外循環心臟手術。

謠言傳遍了好萊塢，甚至有人稱艾斯納已去世。艾斯納將此歸咎于卡森伯格的泄密，兩人再度交惡。

在8月初，卡森伯格提出離職。“有兩種分手，一種分手后仍能作好朋友，另一種則是反目成仇。”艾斯納說其仍想作卡森伯格的朋友，卡森伯格則提醒艾斯納需要到期支付獎金。背地里艾斯納卻禁止動畫師及高管們為卡森伯格餞行，律師們亦催卡森伯格盡早搬離辦公室。

在最后的截止日，卡森伯格并未收到迪斯尼的獎 金。

卡森伯格只好沖進艾斯納的辦公室，將合同備忘錄摔在艾斯納的辦公桌上，并用黃筆標注有關獎金的條文部分。不歡而散后，艾斯納手忙腳亂將它交給律 師。

1994年10月1日，卡森伯格鉆進汽車，最后一次離開迪尼斯停車場。

反擊

半個月后，艾斯納聽到了一個消息，卡森伯格正聯手大衛·格芬、斯皮爾伯格組建一家新片廠。外界將這一大膽舉動評價為“自1919年卓別林與瑪麗·璧克馥、道格拉斯·費爾班克斯和戴衛·沃克·格里菲思等人創建聯美公司以來天才人物的最佳組合”。

艾斯納卻詛咒它將失敗，就像卓別林創建聯美公司那樣失敗一樣。但卡森伯格還是吸引了諸多頂級投資者，微軟創始人之一的保羅·艾倫（PaulAllen）為其投入3億美元，大都會ABC公司亦入股，并簽下一份電視節目制作協議。卡森伯格開始針鋒相對，并對迪士尼近乎壟斷、利潤最豐厚的動畫業務發起攻擊。

這是一項看似不可能完成的任務。這一年，迪士尼各種收入創紀錄超過100億美元，利潤近20億美元。決心一雪前恥的卡森伯格則開始招兵買馬，他將目光瞄準《獅子王》的主創畫家安德烈亞斯·德雅和《小美人魚》的主創格倫·基恩等人。為了對抗迪士尼，卡森伯格不惜血本，將制作成本翻倍，甚至還開始制作200萬美元一集的動畫連續劇。他為動畫師開出極富競爭力的薪水，甚至在夢工廠未制作出一部動畫片之前，猛烈的挖角行為就令迪士尼的成本陡增數百萬美元。

卡森伯格仍希望討回迪士尼的獎金。在經過中間人調節之后，這個價碼變為9000萬美元。但艾斯納卻不想達成和解，甚至不想付給他一分錢。

1996年4月，卡森伯格不得不提起訴訟控告迪士尼違反合同。對卡森伯格來說，訴諸法律是一種解脫，亦是他走出迪尼斯陰影的重要一步。但三年后，這場漫長的獎金訴訟才正式進入庭審。期間迪士尼曾承認欠薪，但關鍵數額是多少，各方卻莫衷一是。迪士尼最終同意支付1.17億美元，并聲稱這是全部。法院最終裁定和解金額為2.8億美元。這一結果頗具諷刺性，原本艾斯納可以用9000萬美元解決此案，如今卻要付出更天文的數字。

對迪士尼來說，麻煩還不止如此。卡森伯格很快制作出令人瞠目結舌的大片，2001年，《怪物史萊克》狙擊了迪士尼《珍珠港》的票房，成為當年票房冠軍，續集《怪物史萊克2》亦成為當年收入最高的影片。2001到2005 五年間，異軍突起的夢工廠推出的電影中，有5部電影的利潤均在1億美元之上，其中4部是動畫電影，分別是《怪物史萊克》、《怪物史萊克2》、《鯊魚黑幫》、《馬達加斯加》。

加利福尼亞格蘭岱爾（Glendale）開始成為卡森伯格的筑夢之地。在這里，夢工廠員工可以享受免費的早餐和午餐，參加免費的電影放映、午后瑜珈、大學藝術課程和每月一次的派對。每位員工都可向公司高管推銷一個電影創意，而且還可以參加公司贊助的“生活就是推銷”（Life’s A Pitch）研討會，以便更好地推銷電影創意。

卡森伯格為動畫師建造了令人賞心悅目的陽光充足的大窗子。但此時動畫師已不再需要陽光—他們不再手工繪制動畫片。在卡森伯格的力促下，夢工廠已全部實現數字化。它已不再是一家傳統的制片廠，而轉變成為一家與科技熱情相擁的科技公司。夢工廠一年最多僅出產三部影片，但盈利記錄一直良好。截至2012年，它共推出19部計算機動畫，其中18部盈利的，令迪士尼望塵莫及。

這得益于卡森伯格多年來所做的轉型努力，2003 年，夢工廠花費不菲的手工繪制動畫的市場表現不佳，夢工廠的經濟狀況也令人堪憂，用卡森伯格的話來說“我們當時走在通向毀滅的災難之路上。”但隨后用電腦制作的怪物史萊克卻拯救了夢工廠—卡森伯格甚至將史萊克產品授權賣出14億美元的天價。

卡森伯格就此將夢工廠送入全數字的“速成班”。為此，他必須將1200 名員工裁掉三分之一，重新培訓另外三分之一。從文化的角度來說，這是對公司最劇烈的破壞，但卡森伯格仍我行我素，他的理由是“未能殺死你的威脅會讓你變得更加強壯”。

出于數字化之外，卡森伯格亦抓住了DVD 的普及商機。此時，百思買、沃爾瑪、塔基特等連鎖店成了電影業最重要的分銷渠道。2003 年，美國消費者共花了 116 億美元購買 DVD，而當年電影票房收入只有 92 億美元，僅沃爾瑪、百思買和 Target 三家就貢獻了銷量的 60%。DVD的出現也極大地改變了好萊塢的權力結構。

以往賣場的銷售代表只與家庭錄像部經理打交道，而現在則能與好萊塢首席執行官、制片人和導演們會面，討論電影公司應該制作什么影片及與誰合作。卡森伯格也許是第一個向零售商公開示愛的好萊塢金牌制作人。2001 年，電影《怪物史萊克》DVD 正式發行，卡森伯格專門制作了史萊克為沃爾瑪歡呼的影像，他本人還親自現身阿肯色州沃爾瑪總部為DVD造勢。如今類似的做法已經司空見慣。

但現在，卡森伯格認為真正的變革還沒開始。“從現在開始，十年以后，我想一切都會變樣，電影業的整個利益鏈都會重新排列。電影流行度會繼續增加。轉變將不僅僅是電影的消費模式，而是根本上的變革。”他對《環球企業家》說。

最大的變數在于觀影習慣。例如眼下有1億觀眾愿意花10塊錢看部電影，10年后也許有20億人，但其中有人愿意花1元錢在手機上看，有人想花2塊錢在電視上看，有人想到最好的劇院里花50塊一邊享受美餐一邊看電影。好萊塢從業者未來最大的挑戰在于必須在不同價格、不同級別、不同平臺上提供一應俱全的服務。

為此，卡森伯格大膽地將夢工廠定義為一家硅谷公司。夢工廠與英特爾和惠普合作設計新軟件，使得動畫“生產線”的制作步驟從12 個精簡到6 個，由此帶來更多的創意自由和更低的成本。夢工廠還大膽轉型3D動畫，并將其視作娛樂行業繼彩色熒幕以來的最偉大的革新。在卡森伯格看來，雖然制作3D電影成本通常會增加15%左右，但這與票房收益相比就顯得微不足道了。受惠于高票價與更長的放映時間，數字3D電影毛收入大約是普通電影的3倍左右。此外，3D電影還大大增加了盜版難度。

卡森伯格還高筑門檻將競爭者擋在門外—一部典型的夢工廠電影制作需投資1.5億美元，需動用四五百名動畫師，耗時4年。耗時費力的3D電影需要借助強大的計算機運算能力，而夢工廠用于動畫渲染的計算機一度是世界上運算能力最快的15臺計算機之一。

“羅馬不是一天建成的，動畫就是羅馬。”卡森伯格對《環球企業家》說。以《瘋狂原始人》為例，夢工廠就動用了400人團隊經歷了8年創作，僅3D模型的渲染就耗時超過8000萬小時。一個眨眼即便有夢工廠最佳的設備，也需要耗費六個最棒的動漫師一周的時間。

從《怪獸大戰外星人》開始，卡森伯格就要求夢工廠的電影全部采用3D制作。這迥異于其他廠商都是制作好2D之后再制作3D效果的常規做法。鑒于3D需要的電腦處理能力要比平常大得多，夢工廠甚至發明了“史萊克定律”，即每一部續集從模型到最后的電影需要的時間是其前面電影的兩倍。

卡森伯格趕上了動畫片復興的好年景。動畫片第一次復興源于20世紀30年代末、40年代初，那時沃爾特·迪士尼創造了白雪公主和匹諾曹。第二次復興則發生在上世紀80年代末、90年代初，獅子王等開始現身。第三次則出現在2010年前后，那一年，《馴龍高手》、《怪物史萊克4》等動畫大片在全球票房10強中占據五席，這在電影票房史上尚屬首次。2011年一季度全球票房統計10強中亦有四部是動畫電影。

贏得市場的先決條件在于與眾不同的創意。夢工廠另一部大獲成功的影片《功夫熊貓》亦使得卡森伯格開始關注東方元素和創意。在卡森伯格看來，唯一一次例外，即創意很差但因完美制作而大獲成功的動畫影片只有皮克斯的《料理鼠王》。

筑夢

雖然近來夢工廠所推出的《功夫熊貓》、《瘋狂原始人》等均票房上佳，但DVD銷量的下降和糟糕的國內票房還是大大影響了夢工廠的收入與股價，與皮克斯、藍天工作室等競爭亦在加劇。整個好萊塢都在削減成本，并減少電影的發行數量—2009年好萊塢出產的電影數量是520部，幾乎比上一年下降了20%。在剛剛過去的一年，夢工廠虧損高達3842萬美元。

卡森伯格對全球動畫產業的版圖已了然于胸。雖然夢工廠在印度班加羅爾有制作中心，但市場規模不大；日本動漫市場很大，但排他性很強，僅流行本地制作。中國則是唯一的例外—密集的電影院線、超過30%的年增速與匱乏的高質量片源之間形成巨大反差，刺激著頂級電影制作者的雄心。但長期以來，好萊塢受制于唯一的發行商—中國電影總公司每年在中國發行的海外分賬影片數量不超過20部的規定。若想規避這項限制，唯一的途徑就是直接登陸中國，成立一家本地運營的合資電影公司。

而中國資本也吹響了進軍好萊塢的號角。萬達收購了美國AMC院線、小馬奔騰收購美國頂級特效公司數字王國等均在此列。但中國人成為好萊塢主角仍尚需時日。華誼兄弟董事長王中軍此前曾透露2012年全部華語片在境外的輸出只有10億人民幣。“電影不是紙上談兵的東西，它需要考量有什么點能打動人，再圍繞雛形開發。中國與好萊塢的差距是一種系統性的差距，包括運作系統、資本系統、故事系統等等，而這套東西，中國人還不會玩。”華人文化產業投資基金（CMC）董事長黎瑞剛解釋說。

東方夢工廠由此而生。2011年6月，黎瑞剛突然接到卡森伯格的郵件，不足20字：“我是杰弗里·卡森伯格，能和你通個電話嗎？”兩人之前素無往來，直到看到郵件簽名為夢工廠動畫時，黎才想起WPP集團首席執行官馬丁·索瑞爾（Martin Sorrell）曾向他提及過此人。

卡森伯格單刀直入向黎瑞剛提及希望進入中國市場，并來到中國與黎進行首次會面。當時，卡森伯格帶著夢工廠CFO、助手共三人，但聲勢浩大地動用了兩架私人飛機，還有5輛奔馳轎車。初見面時，黎則與卡森伯格開起了玩笑，“你們這樣花錢難道沒有罪惡感嗎？”

2012年春節前，雙方進入最為關鍵的項目投資協議書談判階段。黎帶領當時僅五人的CMC團隊晝夜無歇地起草文本。在財務模型上，雙方預期一度相差甚遠。卡森伯格對夢工廠知識產權估值8億美金，要求將版權、品牌和卡通形象等打包授權并控股，CMC則認為估值過高。此外，在知識產權的歸屬問題上，東方夢工廠要求對品牌有擁有權，而不僅是授權。而美方方案則是永久免費地授權。而這正是黎瑞剛最為在意的部分。“當整個動畫產業鏈都維系于知識產權時，你必須嚴格地去抓住這一點，否則整個生態鏈就崩塌了。”黎瑞剛對《環球企業家》解釋說。

談判一度陷入僵局。考慮到談判決策復雜，耗時甚久，黎瑞剛要求簡化談判決策程序，并將公司間的合作簡化為個人合作。為此，黎瑞剛和華人文化產業投資基金會副總裁徐志豪前去探訪卡森伯格位于貝弗利山莊的家，甚至陪同卡森伯格一起去朱家角考察，別出心裁地在當地小茶館里談生意。

黎瑞剛對談判的要求是談而不破，求同存異。有人曾批評談判時卡森伯格有高高在上的感覺，黎瑞剛卻認為這不是其故意傲慢，而在于對方的底氣和經驗。“我生產過票房五億十億的電影，你有嗎？投一個億下去可以產出八個億，你憑什么不相信？”卡森伯格曾如此對黎瑞剛解釋說。黎瑞剛亦有說服卡森伯格的籌碼—“你究竟想不想在中國成功？你在中國是要一部電影成功，還是持續的成功？”

失去控股權，卡森伯格曾有不安全感，為了確保相互信任，并降低失敗風險，黎瑞剛曾煞費苦心。“如果換位思考，我也會有不安全感。東西全在你手上，我還不能控制，做砸了怎么辦？把夢工廠品牌拉低了怎么辦。這個風險是很高的。”

卡森伯格最終做出讓步。東方夢工廠最終由夢工廠與由華人文化產業投資基金（CMC）牽頭的中方財團出資組建，中方財團由CMC控股，投資人還包括上海東方傳媒集團（SMG）、上海聯和投資有限公司（SAIL），其中夢工廠股權為45%，中方財團為55%。“能夠建立這樣的模式是很不容易的。第一是中方控股，第二美方愿意把知識技術技能傳遞過來。”華人文化產業投資基金副總裁徐志豪說。

談判期間，卡森伯格曾邀請黎到夢工廠考察。好萊塢的偏執與耐心令黎瑞剛備感震驚。夢工廠的電影理念是堅持故事導向，注重觀眾的感受，永遠在意最終成本和財務回報率，用一種初始的心態做電影。

例如《怪物史萊克》曾在開發接近一半的時候，整個完全推倒重來。雖然有成本壓力，卡森伯格卻認為若故事不好繼續做，浪費的錢更多；夢工廠每部影片均有十次甚至二十余次的專業審片，測試者來自各行各業。它會測試每隔幾分鐘，觀眾會笑或產生情緒反應。若沒有，情節就會被修改。經過不厭其煩地審片修改，夢工廠得以制造出笑點與賣點。這套評估機制可讓夢工廠的每部作品維持一個基本水準。

而對比之下，中國動畫行業顯然缺乏耐心。這亦導致中國動畫片的故事敘述邏輯、方式及結構欠佳。對于這些，徐志豪亦感同身受。“這么做是需要決心的。你去問問看中國的電影企業，哪個愿意花一億、花兩三年時間去開發一個劇本？”除此之外，好萊塢還有諸多看不見的東西值得學習。“例如如何看待市場，怎么定位一部電影，組織架構如何設計，如何找人，哪些美國經驗適用于中國等等。其工具箱和系統論亦是中國所急需的。”黎瑞剛說。

卡森伯格的方法論是明星式動畫片首先要講偉大的故事。其次，要能夠使用能展現故事情節的最好的藝術和技術，并保持公司的穩健經營與預算合理。“制作一個偉大的故事是取得其他所有成功的關鍵，并高于一切。”卡森伯格說。

為了制作《功夫熊貓》，卡森伯格本人曾專門研究中國歷史文化。為了尋找創作靈感，夢工廠30名主創人員曾輾轉于成都、平遙、武當山、北京等地，三年間對內地進行兩次實地考察。為了了解觀眾喜好，卡森伯格甚至會專門研究《喜羊羊與灰太狼》系列動畫片。“你首先要尋找故事里最有普世性、最能打動人心的東西。科學意味著精耕細作，藝術則要求不能過多限制，同時資本要有回報，這必須能平衡控制。”黎瑞剛認為這正是卡森伯格的偉大之處。

但中國并無好萊塢式精耕細作的土壤。在創意之外，僅就技術而言，控制質量亦不容易。國內動畫從業者的素養遠不及美國。例如在美國，一個好的動畫師要學雕塑，學人的心理，要模仿一只熊是四腳著地還是兩腳著地走路、笑的時候表情等諸多細節。如此才能成為合格的動畫師。

而在好萊塢這都不是問題。為了尋找與劇本相匹配的導演，好萊塢會觀看近期所有的著名影片，分析找到最匹配的人選，逐一面試，并與經紀公司談價格，這通常耗費3個月到半年的時間。一部劇本耗資2000萬美元，兩年做故事創意，三年動畫生產—這是好萊塢動畫電影的標配。

在徐志豪看來，好萊塢的外在運作精華在于法律、財務等環節均外包，唯獨故事創意不外包，其內核的精華則為一套系統控制體系。例如夢工廠僅負責劇本創意就有內外兩套人馬，一旦發現劇本不符合設定就會推倒再來。如此嚴密的體系使得過去十余年間，夢工廠每部作品的平均票房約為4億至5億美金，幾無失手。

但若將該體系完全平移到中國將問題頗多。首當其沖的是中國行業間缺乏成熟的外包機構，其次好萊塢式的高投入僅在中國市場難言成功，必須全球發行才行。此外，中國的制作成本亦不便宜——假設好萊塢成熟的動畫師花一個小時，中國則需三個小時，人力成本并不低。

基于此，黎瑞剛親自帶領團隊，為東方夢工廠建立縝密的商業模型。他要求每個數據來源、模型搭建及執行都是剛性的。卡森伯格則聘請投行、律師事務所等中介機構為其保駕護航，僅此類開銷就多達千萬美元。

更大的困難在于中國的創意文化產業尚未標準化。從單個產品來說，好萊塢系統性管理、質量把握、創意流程等每項內容背后均有一套工業化流程系統。“它的預算、分工，什么階段什么樣的人參與，什么時候觀眾參與，什么時候轉到制作部門，和流水線差不多。”徐志豪解釋說。而中國則不然，一部電影前期就需天使投資、融資、保險公司等多層力量介入才能成功，而運作體系、流程等細分環節在中國仍是空白。

黎瑞剛因此反對簡單復制好萊塢，但對于好萊塢的基本制作規律非常認同。他希望在制作、發行、衍生品、電視等業務條線都能找到最專業的本地化人才，為此他親自招募東方夢工廠的每一個核心團隊，卡森伯格亦會參與視頻面試。盡管成立不久，東方夢工廠已完成《瘋狂原始人》的內地發行事宜。除此之外，它還負責運作《功夫熊貓3》及真人電影《藏地密碼》—一個印第安瓊斯式的故事。

對于東方夢工廠的未來業務，黎瑞剛最為關注產品的商業模型、可復制性、目標人群、觀眾的付費意愿及持續開發的能力。東方夢工廠有兩類東西要先做。一是能夠帶來收入和利潤的業務，例如發行及授權產品。二是能夠創造知識產權的東西。還有一類亦值得關注，即精細程度不及大制作電影，但故事創意很好的小成本制作。

他亦堅持高水準制作，但黎瑞剛并不贊同夢工廠一擲千金的做法，他認為在中國如此行事并不實際。在其看來，中國電影市場仍難以孕育夢工廠式的電影巨擘。究其原因在于夢工廠票房市場遍及全球，本土票房僅為三分之一，而中國電影若僅在中國放映，投入就不可能那么大。另一方面，好萊塢從衍生品中獲取大量利潤，而在中國僅能靠票房回收成本，這不現 實。

此外，夢工廠的一些商業理念仍需本地化。例如美國電視動畫均為周播，中國則為日播。日播內容就需動輒數百集的內容，若想制作足夠精良的產品，成本高是一方面，時間亦不允許。若將好萊塢周播片的理念放至中國，則可能完全被日播片淹沒。

黎瑞剛透露東方夢工廠正試圖重新評估美式動畫片的預算模型。哪些模塊在中國的成本是更低的，哪些是更高的？哪些要從美國找人，哪些本地人才即可？諸如此類。“在這個過程中，會有很多東西很頭疼。我會和卡森伯格吵架，摔電話，郵件上對罵。但我欣賞他的拼勁和百折不撓的精神。”黎瑞剛說。卡森伯格亦惺惺相惜，他坦言亦從黎瑞剛那里學到很多。“他教會我學會耐心，而我是一個缺乏耐心的人。”卡森伯格對《環球企業家》說。