安格登場

“我的兩個孩子都在亞洲出生。”6月的一天，在北京佳程廣場的辦公室說這句話時，寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官安格（Karsten Engel）略帶感慨。2002年底，安格結束在亞洲9年的工作重新回到德國任職，一些同事問他，“你什么時候再回到亞洲？”安格對《環球企業家》說：“他們知道我喜歡在亞洲的工作，知道有一天我會回來。”

這位54歲的德國人，在寶馬集團已經工作了26年，他的職業生涯從未離亞洲和中國太遠。2013年3月1日，安格正式在中國走馬上任。他的前任是在中國長達8年，并留下深深個人印記的史登科（相關報道見《環球企業家》2013年第270-271期《史登科沒有神話》）。

在安格任命公布之前，公司內部已討論了很長時間。寶馬有一套完備的崗位規劃制度，每位高級管理者都清楚地知道自己的繼任者和下一站。當問到安格如何選擇時，他的回答十分肯定：“如果有機會到中國工作，我就會去。”他決定接受這個新挑戰。家人對此也絲毫未感到意外，妻子和兩個兒子馬上計劃搬到北京與他一起生活。

沒有人比安格更適合中國市場。19年前，他就開始在亞洲工作，涉及中國、馬來西亞、印尼、泰國等經銷商網絡發展。在新加坡主管業務時，安格批準了寶馬在中國大陸的第一家經銷商開業，并參與了前五家經銷商設立。之后，安格就定期到中國走訪，這讓他熟悉這個充滿朝氣的新興市場。

在安格的辦公室掛著一張中國地圖，突起的圖釘指示出寶馬目前在中國的370個經銷網點分布。安格指著地圖說，這次回到中國的前6個月，他已走訪了其中16座城市的40家經銷商。在他辦公室架子上擺滿了相框里的皮影、兵馬俑石雕、金色佛像、琉璃印章等中國元素的藝術品，這些都是安格所到城市的“戰利品”。

走訪

安格走訪的第一站是寶馬全球首家5S經銷店，位于北京朝陽區高碑店鄉一處七拐八彎的偏僻之地。北京星德寶總經理莊增文清晰地記得安格到訪的細節—西裝革履的安格走進店內，他的個頭很高，步頻較快，隨行人不得不緊隨其后。安格很在意細節，不僅認真看了展區車輛的擺放位置，還細致觀察了銷售人員的工作狀態。看到店里收藏的老爺車和自行車，他也毫不吝嗇地表達這是意外的驚喜。

“他是一位愿意聆聽的人。”莊增文告訴《環球企業家》，在兩個半小時的參觀介紹里，安格聽得很認真，當所見與所聞一致的時候，他就用眼神向對方表示出贊賞。“作為最高管理者，愿意到一線聽聽經銷商的聲音，實屬難能可貴。”

莊增文對安格的彬彬有禮、平易近人尤為印象深刻。莊認為，安格穿戴正式，首先表達出一種對他們的尊重。在兩人的交談中，安格始終精神飽滿、面帶微笑，不像一位長者而像朋友一樣談論著話題。安格分享了國外在汽車金融和二手車方面的做法，也非常禮貌地提出了與業務相關的問題。

事實上，安格因禮貌和善于溝通經常會有意外收獲。6月初，他在參加太原經銷商新店開業和走訪山西兩家經銷商之余，想體驗一下當地文化。在幾位隨行人員的陪同下，安格到達五臺山。他在廟里遇見一位尼姑，原則上她們的修行場所禁止男士進入，但因為安格和同行人員的舉止文明，便特許了他們的參觀。

走訪還能解決一些辦公室里發現不了的實際問題。今年春天，走訪拉薩萬寶行經銷店時，安格發現他們的車源來自成都或廣州，到達店里至少都需要2000公里的長途運輸。問題是，拉薩的銷售旺季為4月至7月，在這些月份里如果按照正常進度，萬寶行無法找到足夠的車輛滿足銷售。走訪之后，安格組建了一個專門小組，從其他區域調來運載16輛車而不是通常8輛車的特殊卡車，幫他們解決供貨不足和新車運輸的問題。

安格看到三四五線城市是未來的潛力所在。上海是寶馬最早發展的市場，但這一市場趨于飽和，未來網點數量不會有大的增加。安格借助6次到上海出差的機會，分別走訪了上海及周邊的絕大多數經銷商。他發現，未來寶馬市場應著重發展三四五線城市。雖然有接近60%的寶馬網點在中小城市，但目前在中國超過百萬人口的城市當中至少有100座城市還沒有一家豪華汽車品牌經銷店。這意味著商機無限。

在安格的職業生涯中已經走訪了超過1000家經銷商。從早年負責售后服務業務開始，每年走訪百家經銷商是他多年保持的工作習慣。在安格自己看來，這種走訪溝通是他職業生涯的重要內容。結果便是他掌管過的區域業績不俗。擔任德國區高級副總裁的3年任期里，安格帶領寶馬在2010年超越競爭對手，成為德國豪華車市場的老大，這個地位持續至今。

“拜訪不是浮光掠影。”安格表示，每次他都提前做好充分準備，詳細了解到訪經銷商的各方面信息，包括銷售狀況、利潤率、銷售和售后的客戶滿意度，以及與同區域競爭對手相比的排名等。

這往往讓經銷商感到，安格十分熟知業務，完全懂得關鍵指標，并充分掌握最新狀況。最為關鍵的是，這種直接溝通傳達出幾層信息：寶馬最高負責人關注日常運營，專業化的管理層在開展工作，以及對經銷商的尊重。

安格也會秘密走訪競爭對手的實體店。對其店面建筑、內部設計以及人員的工作方式仔細觀察。他通過工作人員的微笑、洗手間的整潔程度等細節，就能很快對店面的運營狀況做出大致判斷。由于長年的經驗積累，這種判斷往往是極其準確的。如果深入了解就能夠印證安格在前兩分鐘得到的結論。雖然走訪過多個國家的千家經銷店，安格表示，中國仍然有他前所未見的方面。在中國，單店全年銷量3000臺至3500臺的并不少見，而在德國沒有一家經銷店能達到這個數字。另外，寶馬中國經銷店的規模較大，很多店里有比機場頭等艙休息區更好的電影院、按摩設備，這些在成熟市場并不多見。“那些員工眼里閃爍著火花，你能感受到他們渴望成功。”安格說，對比成熟市場，經銷商工作人員同樣以專業的態度做事情，但沒有如此富有激情。

安格看到的最大問題是，大部分中國的寶馬經銷店是近兩年建成，新店很大程度上依賴于新車銷售。中國市場的快速增長不可持續，相應地經銷商依賴新車銷售的盈利方式也存在隱患。去年，寶馬有不少經銷商在財務表現上已經出現困難，但同期也有很多經銷商獲利。這證明通過售后服務獲利是經銷店穩定發展的基石。

一位寶馬高層對《環球企業家》說：“大腦通過神經末梢感知。如果作為末梢的經銷商愿意講實話，‘大腦’做出的決策就不容易錯。”對于下一步強調精耕細作的寶馬中國來說，與經銷商的理解和信賴關系，將是未來發展的真正關鍵。

新船長

寶馬在中國的業務始于1994年，當時代表處包括首席代表在內的工作人員不足10人，擠在燕莎寫字樓S108房間辦公。如果從首席代表職位算起，安格是寶馬中國第六任最高負責人。在他之前依次是董漢友、董顯銓、昆特·席曼、佟睿希和史登科。其中，昆特·席曼任職的3年是一個承前啟后的時期，從那時起寶馬快速發力。隨后，史登科任職的8年，奠定了寶馬本土化發展的基礎。“如果把前四任比做開快艇的人，以寶馬現在的規模，安格就是掌舵郵輪的船長。”一位寶馬老員工這樣比喻。

1958年，安格出生在德國漢諾威市。22歲考入慕尼黑大學的他，來到了德語意為“僧侶之地”的城市，慕尼黑正是寶馬集團總部所在地。1985年，安格畢業后加入寶馬集團，在財務控制部門任職。這一年，寶馬全球的銷量不及目前中國單一市場。

4年后，安格擔任寶馬M公司汽車運動總監。他回憶，這個職位的工作讓他每個周末都面對巨大壓力。 “如果你問我在寶馬有什么經驗或者學習到了什么？那就是如何面對挑戰。”2000年，安格遇到了寶馬的重要時刻—是否要繼續持有羅孚品牌。“我們意識到和羅孚綁在一起沒有可能取得成功。”安格說：“出售羅孚之后，我們的團隊必須證明可以發展的更好，所幸我們做到了。”

安格的上一站是寶馬德國高級副總裁。在歐洲整體市場趨勢收縮的困境下，只有努力去拼才可能勝出。“如果誰認為中國市場環境還不夠好，那就去看看歐洲市場吧。”安格說，在歐洲以及德國市場的經歷已把他訓練成了久經沙場的戰士。

一張西方人的面孔，不會講任何中文，怎樣在中國被內部和外界所迅速認可？

在安格年輕的時候，父親曾經給過他一句忠告：每天比別人上班早到1小時、晚走1小時，尊敬你的工作，以最大的熱情對待工作。直到今天，安格還常想起這句話。他對工作堪稱勤奮，習慣于高強度的工作節奏。有一天，安格的日程好不容易不滿，他便指著日程表問秘書：“我有半天的時間為什么沒有安排？”

在一位寶馬老員工眼里，安格是特別典型的“老寶馬”—熱情、和氣，完全符合寶馬品牌熏陶出來的人。但這種“和氣”絕不意味著與他共事沒有壓力。“他（安格）是否給我壓力？當然！當然！”寶馬（中國）高級副總裁韋睿一下子由德語改為英語回答這個問題，聲調也高了一倍。不過這并不影響兩人之間的交情，韋睿告訴《環球企業家》，他欣賞安格對市場的深刻理解和把控能力，并表示他倆對客戶服務的理解有很多共識。

在某些時候，安格會說：“我聽你的安排，在這方面你是專業的。”有時他也會為新聞稿中的某處措辭認真修改。“他不喜歡那些飛在天上的話，別給他虛的。” 在評價安格時，大多數員工說安格很“務實”。通常情況下，員工詢問安格的意見，他都會快速回復。安格經常提醒大家“往前看”，他說，有計劃還是不夠，一定要行動起來。

安格區別于其他寶馬歷任中國區最高負責人的是，他既能與基層經銷商打成一片，又能與德國總部的熟人把酒言歡。“安格在寶馬多年，他人緣好，在各個部門都有朋友網絡。”韋睿說。這也意味著，在未來本地規劃和行動上，安格更容易得到德國方面的支持。

變與不變

在中國上任后，安格曾明確表示中國策略不會改變。他將寶馬從2007年至2020年的目標設定為：成為個人交通領域排名首位的高檔產品和服務供應商。但在具體執行過程中，會因時制宜進行調整。“安格不是推翻前任證明自己的那種管理者，但他也不是一位守成者。”一位寶馬高層如是評價。

這一觀念在他的中國首秀中再次得到確認。4月15日，安格在上海發布寶馬“未來零售”計劃，面對臺下的數百人，安格未看任何講稿，用了20分鐘清晰地闡述了戰略計劃和工作重點：包括繼續向四五線城市擴展經銷商網絡，提升售后服務在整體業務中所占比重，開發二手車和汽車金融服務等有潛力的新業務。

當天晚上，在上海世博中心中華藝術宮廣場的“2013BMW悅盛典”上，節目表演至高潮之際，安格站在一束鎂光燈光的中央，他鄭重宣布寶馬全球首家BMW品牌體驗中心落成。這是一個沒有銷售功能，僅為客戶提供品牌體驗和展示的中心。寶馬詳細分析了銷售鏈條中的客戶接觸點，希望通過提升體驗提高客戶的滿意度。品牌體驗中心設置了“產品精英”，該職位沒有任何銷售任務只負責向客戶進行知識和信息的解答。品牌體驗中心的落成也意味安格在寶馬“未來零售”計劃實施的第一步。

事實上，在安格上任之前，寶馬在2011年左右就已開始向三四線城市的渠道下沉。在不少縣級市，寶馬是唯一將經銷店駐扎到那里的豪華車品牌。而“未來零售”計劃實際上是原戰略里的優先級和側重點的微調。

與安格做出的調整相應的是中國市場的變化。2013年第一季度，中國的豪華車市場增幅4%，低于乘用車市場17%的增幅。市場已釋放出清晰信號，隨著宏觀經濟增勢趨緩，中國豪華車市場將從過去超高速增長回歸到穩定增長態勢。

安格及其團隊決定將寶馬中國的戰略重點放在售后服務領域。主要工作是改變經銷商的業務結構，強調二手車業務、大客戶銷售、汽車金融服務等，提高售后服務在經銷商盈利中所占的比重。

在二手車市場，中德市場迥異。在德國，寶馬汽車保有量為300多萬輛。按照這個當量計算，就會有600萬輛二手車在進行交易。而在中國，寶馬去年銷量為30.5萬輛，但二手車的業務只有1.5萬輛左右。“我們要開始的早。”安格表示，已推出的“尊享二手車”項目，把二手車業務、汽車金融以及租賃業務結合在一起。這能夠給客戶更多信心，使客戶在購買第一輛車后愿意去買第二輛甚至第三輛車。這應了德國那句諺語：一次成功不是成功，三次成功才是真正的成功。

時至今日，中國已是寶馬全球最大市場。包括MINI在內的寶馬中國保有量已超過110萬臺，其中半數以上是近兩年售出。未來這些車輛到經銷網點進行維修和保養服務，以目前寶馬的服務能力并不能完全滿足。“在目前的市場環境下，需要繼續做到在客戶滿意度方面毫不妥協。”安格認為，確保客戶的滿意度，歸結到底是找到足夠的人。讓他們經過合理培訓，有能力承擔相關工作。今年，寶馬所有經銷商新招募員工總數將超過1萬人。寶馬5月份在廣州開設了第三家培訓中心，預計全年培訓規模將達到23萬人，這相當于寶馬全球半數的培訓量。

“豪華品牌應該從產品體驗轉向服務體驗，讓整個過程豪華。”J.D.Power亞太區中國總經理梅松林對《環球企業家》說，從品牌、產品到服務，第三階段的體驗在中國很快就會到來。

踩準點

值得稱道的是寶馬中國發展至今，最高負責人幾經更換，但這位豪車巨頭卻始終能夠踩準市場節奏。

可以佐證的事實是，2008年全球金融危機爆發，寶馬卻著手在沈陽擴建新工廠，隨后中國豪華車市場的爆發式增長印證了寶馬的判斷。正當別人樂觀時，寶馬卻又變得謹慎起來。今年初，當一家競爭對手宣稱在中國要再增長30%時，寶馬卻在底特律車展預測，中國豪華車市場將是個位數增長。

寶馬集團董事伊恩·羅伯森（Ian Robertson）認為，在寶馬將近100年的歷史上經歷了很多危機，但寶馬自2005年以來能夠始終站在全球豪華品牌銷量第一的位置上，很重要的因素就是有清晰的戰略和敏捷的行動力。

安格到中國就任之前，參與了中國市場戰略的制定。“戰略是大方向，不是哪個人任期的決定。”他強調，寶馬集團高層需要通盤考慮出整套戰略，中國市場戰略的制定和運作依靠團隊來實現。

在一位寶馬高層看來，寶馬是一家小公司。相較于大多數車企而言，寶馬的規模小，市場業務窄。而“小”意味著文化更加開放和靈活，也意味著面向未來更加謹慎。

2013年對于寶馬和安格來說都是至關重要的一年。作為安格履新中國的第一年，寶馬在他的帶領下能否合理增長續寫成績，是對這位“老寶馬”的新考驗。這一年，寶馬的本土化戰略正進入關鍵階段。鐵西新工廠在這一年全面竣工，年產能將達到20萬輛。同時，華晨寶馬的合資自主品牌“之諾”于今年與公眾見面。

除此之外，寶馬力推更環保的電動車新品。今年9月，寶馬將在法蘭克福車展推出BMW i3和BMW i8。歐盟新標準規定，2020年歐洲的企業平均碳排放量在95克每千米以下。寶馬確信，電動車符合未來降低碳排放的方向，也符合人們在大型城市駕駛的需求。“BMW i品牌要真正取得成功具有很大挑戰，對我來說，其難度不亞于當年出售羅孚的決定。”安格對《環球企業家》說。