剪掉信用卡

位于上海浦東新區的招商銀行信用卡中心總部大樓剛落成不久。這里遠離市區，幾乎可以用地廣人稀來形容。外部彼此獨立、內部由廊橋聯通的六棟辦公大樓里，容納了上萬名招行信用卡業務員工，辦公區域按照行政、風控、客服等職能被分為春夏秋冬四個區域；這里甚至還有5個食堂，每天中午停在大樓外面的十余輛紅黃相間的班車是這片新開發區域中為數不多的亮色風景。

連同位于武漢和成都的另外兩個信用卡營運中心，招商銀行信用卡中心管理著4484萬持卡人，其中流通卡數量在2180萬張左右。

2008年12月出任招商銀行信用卡中心總經理的劉加隆，面對的是準備二次轉型中的招行信用卡業務拓 展。

“從2005至2008年，招行發展得很快，發卡量最高時一度占全國份額的30%。但是在各大銀行都在跑馬圈地時，招商銀行信用卡中心從2009年開始率先提出要轉型，也就是做細分市場。”劉加隆說。

在劉加隆看來，招行信用卡中心的一路發展，離不開招商銀行一以貫之的“早一點、快一點、好一點”的戰略。如今，面對整個金融環境的變革以及互聯網移動支付的沖擊，劉加隆亦有下一步“早一點”的構想。

“招行要率先剪掉我們的信用卡，實現無卡化。如果自己不剪掉，最終也會由別人來幫你剪掉。與其讓別人來革你的命，不如自己來一場革命。移動互聯正在改變非常多的東西，也給金融業帶來非常大的沖擊。”劉加隆表示，“對我們而言，剪掉卡片有點像剪掉尾巴，讓人戀戀不舍，但是也有可能因此獲得更大的生存空間。”

剪掉信用卡

剪卡，已經成為招行信用卡中心的共識，但是怎么走到那一步，還在探索。

劉加隆表示，對招行信用卡中心來說，目前已大概厘清了移動互聯時代的邊界和范圍，“移動支付可以分兩塊，一是遠程支付，一是近場支付。遠程支付是破壞性的創造，它打破距離的限制，讓卡片消失變得可能，無卡的趨勢已經確定；但是近場方面的發展態勢，還是有一些看不清楚。近場不是革命性的創新，而是維持性的創新，也包含更多的可能性，招行正在思考下一步具體如何走。”

目前較為主流的移動支付方式包括三個類別，一是銀行、通信運營商、央行和銀聯主推的NFC模式；一是互聯網公司主推的二維碼識別遠程支付；還有一種是通過短信號進行輸入的模式。而對招行而言，對移動互聯的多形態嘗試一直在進行，其中又以NFC模式的探索最為深入。

2012年11月，招行攜手中國聯通發布“手機錢包”信用卡手機支付產品，這是國內首款基于SWP-SIM卡模式的近場手機支付產品，讓真正意義上的3G手機支付變成可能。同時招行信用卡中心還推出了全新配套的“掌上生活”手機客戶端，將信用卡功能全面移植到移動終端設備中，再次成為3G試水者。

“掌上生活手機客戶端是我們移動金融的一個雛形，從發卡開始就能通過手機查進度，在信用卡使用中可隨時手機查詢信用卡賬單并快速還款，在信用卡積分商城中兌換禮品，通過LBS技術發現周邊商戶優惠信息即刻在線下載美食優惠券，還可以在手機上直接購買電影票并選座，總的來說，就是集網絡購物、支付業務和掌上金融為一身。”劉加隆介紹說。這是招行“剪掉信用卡”的重要一步。

2013年4月，招行信用卡又前進一步，在行業內率先推出招行信用卡微信客服平臺（下稱“微客服平臺”）。這不是一個信息推送和宣傳推廣的平臺，而是為客戶提供服務引導和溝通的平臺。在手機銀行中能辦理的業務，幾乎都可以在微客服平臺中實現。此外，微客服平臺正在醞釀上馬LBS（基于地理位置的服務）功能。今后用戶只要在微客服平臺中把自己的地理位置發過去，就可以顯示附近的招行信用卡特惠商戶的全部信息。

微客服平臺的推出直接改變了信用卡客服中心的模式。“這種微信平臺的推出，一方面為客戶提供了更多便利，可以直接進行賬單查詢、快速還款、生活繳費等，另一方面也把銀行的客服呼叫中心從模擬結構變成了數據結構，從人工驅動變成了智能驅動，推動呼叫行業從勞動密集型變成知識密集型。”劉加隆說。

如今微客服平臺的日交互量多達15萬次（單個用戶多次回復計一次）， 提供的自助服務已經可以滿足持卡人70%以上的需求，可以承載許多之前人工呼叫服務的工作量，這在內部推動著招行客服部門的轉型。

雖然“正在思考下一步具體如何走”，但是招行信用卡中心已經搭建起了從“水泥+鼠標”向“水泥+鼠標+拇指”模式轉變的基本框架。

按照劉加隆的設想，招行信用卡中心接下來將會做進一步的創新升級，以互聯網支付、移動支付及APP應用為觸點，打造一系列基于LBS服務、二維碼技術的支付服務體系，全力驅動支付3G時代。

當手機正在成為持卡人“24小時不離身”的數字錢包時，招行信用卡中心的中后臺也在順應趨勢進行調整。

在IT技術和信息安全的管理運營方面，招行認為唯一的做法就是“加強資金投入”，購買最好的軟件硬件，保證系統高效、安全地運轉。比如在移動互聯的微客服平臺中，招行和微信之間的通訊走的線路并非通過互聯網，而是重新布置專線，以保證信息安全性。

在風險管理方面，招行信用卡中心實行的是“大風管”的概念，也就是從政策制定（決定哪些是核心客群）、到征信（信用額度確認）、偽控（調查虛假信用卡申請）、授權（維護交易順暢進行；調整臨時授信額度）、催收（對應收賬款進行提醒）等各個風險環節都在同一個部門的架構中，這在其他同業中也屬于比較獨特的架構方式。

“大風管使得工作協調更加方便，發現問題可以迅速反應，效率相對較高，分工也相對精細化。”一位招行信用卡中心風險管理部門的員工表示。隨著申請辦卡的方式從原先的紙質申請豐富至現在的iPad辦卡、掌上生活APP申請辦卡、微信申請辦卡等多元化途徑，風險管理的審批流程也需愈加快捷。

盈利突破

招行在移動互聯上的每一次發力都會引來業內關注，但是真正的為伍者卻不多，招行付出的努力也未能獲得完全贊同。此前就有不少長期跟蹤招行的銀行業分析師對招行布局互聯網頗有微詞，因為國內銀行業尚未確立系統的移動支付商業模式，也沒有形成規模效應，指望通過移動互聯的投入為招行帶來實際利益還為時過早。

“信用卡已經是很成熟的行業，尋找其他盈利空間其實很難。但是技術的推動變化，可以以不同的方式來實現這一目標。”劉加隆表示，“比如最簡單的紙質賬單，我們曾經有一千多萬的紙質賬單，一封賬單的成本是1.6元，每個月僅是寄送賬單的成本就要1600萬。但是現在，隨著賬單電子化推行，目前我們寄送的賬單量大概在300萬至400萬張。下一步，我們可能會做微信賬單，讓客戶充分利用碎片時間。而再下一步，如果我們在賬單里面再加一些合作伙伴的優惠券，是不是更好呢？”

目前來看，銀行信用卡業務的主要收入來源為循環利息和分期利息收入。但是循環利息和分期利息都是需要風險資產來維持，如何平衡其中的關系，是每一家銀行的信用卡部門都在思考的問題。

“從本質上說，客戶每刷一筆卡的回傭對銀行很重要，回傭事實上相當于風險減震墊。當市場出現大的經濟風險時，這部分資產會是很好的平衡器。”劉加隆稱。但是現實是，根據銀聯公布的數據，目前刷卡的平均回傭不到3‰，按照信用卡中心平均40天周轉一次的周期看，客戶每刷一筆款項是無法覆蓋成本的，這樣導致減震墊的效用實際上并不存在。

在這種背景下，招行信用卡中心的做法是，選擇“大數定理”，把風險分散到更多的人、更廣的區域上去。“從大區域來看，此前我們的發展重心主要在東部，但下一個階段我們可能會將重點區域往中西部偏移。這樣如果某一片區域出現系統性風險，我們的組合還能保證是比較健康的。”

而這需要考驗招行信用卡中心處理大數據和組合配置的能力。

信用卡行業盈利模式的新近動態是，部分銀行開始對信用卡應收賬款證券化進行嘗試。招行雖然還沒有起步在做，但是劉加隆認為，應收賬款證券化是遲早的事情，因為金融必須有流動性和交易性，流動性和交易性可以發現價值，資產證券化能夠幫助解決資本問題、資金來源的問題，也解決了價值發現的問題。在應收賬款證券化上，招行信用卡中心似乎已經箭在弦上。

專注中產階級

“相較于其他同業，特別是國有五大行，他們的規模、網點數量、客戶基礎、人工人數、資本力量，都遠遠超過招行。招行信用卡要和他們拼資本消耗嗎？顯然還沒拼我就輸了。”劉加隆表示，“信用卡業務并不符合馬太效應，而是‘螞蟻雄兵’，因此我們對拼規模這件事很早就有了深刻的認識，我們不可能拼過大行。如果你想覆蓋每一個群體，可是這又不是核心資源所能夠支持的，那么必然導致沒辦法做出好的產品，整個信用卡產品構建也是松松垮垮的。”

因此，伴隨著招行二次轉型的開始，招行信用卡中心也開始尋找新的發展模式，那就是走差異化路線，做細分之王——“中產階級的首選信用卡”，成為招行信用卡迄今為止仍在踐行的發展方向。

但是“差異化”戰略幾乎是每一家企業都在進軍的方向。真正難的是，如何實現差異化？

招行信用卡的細分主要包括兩個維度，一是地域上，偏向北上廣深以及省會城市；二是目標人群上，偏重白領和潛在白領。

“在北上廣深，招行信用卡絕對很強。央行的交換數據顯示，招行信用卡的交易量是毫無動搖的前三，在大多數省會城市我們也著力布局。但在三四線城市，我們就不強了，甚至可能壓根就沒有招行信用卡。信用卡業務畢竟還是要提供服務，比如還款、咨詢、業務處理等等，但是招行在全國的網點大約僅在1000家左右，遠遠少于國有大行，我們沒有辦法提供招行品牌所附加的服務水準，所以在沒有網點的區域我們不會選擇費力布局。”劉加隆直言不諱。

細分目標人群上的差異化，則是通過搭建平臺來實現。放眼各家銀行的信用卡品牌，商旅、餐飲、百貨、電影等平臺內容競爭已經淪為同質化。但是在合作對象的選擇上，卻是體現各家銀行信用卡品牌定位和品位的地方。

“招行信用卡選擇跟萬達、星巴克、麥當勞、全家合作，有的銀行信用卡選擇跟沃爾瑪、家樂福合作，有什么不一樣嗎？”招行一位業務部門負責人問道。

在劉加隆看來，沃爾瑪、家樂福所有人都去，適合做全市場、規模取勝的同業去布局。而招行的所有合作伙伴，則是圍繞在中產階級客群去構建。也許單從一個平臺的選擇看不出招行特色，但是通過諸多平臺的做深做透，就能讓目標客戶感覺到與招行品牌的連接。

不過近些年來，關于招行信用卡“門檻高、額度低”的詬病也一直被提及，這也被部分業內人士看成是阻礙招行信用卡發展的攔路虎。

在劉加隆看來，這些均源于策略定位的不同。“如果一位50歲的客戶來辦招行信用卡，之前又和招行沒有零售業務的往來，我們可能會認為年齡、職業與我們的核心客群并不很匹配，因此有可能要求客戶先開招行零售業務的賬戶，6個月之后再考慮是否發卡，這點和其他銀行的策略也不一樣。”額度方面，招行則強調“enough is enough（夠用就好）”，客戶必要時可以申請調高臨時額度，但是招行信用卡鮮少在初始時給出大額額度。

“為什么很少有參天大樹？因為組織液送不到那么高的天上去，壓力不夠；恐龍為什么要滅絕？他們太慢了，而且食物太廣了。招行信用卡選擇刺猬原理，在競爭激烈的生存環境中，有大象向我們靠近也會選擇繞著走，因為我們已經縮成一團，把這個細分市場給抱住了。”劉加隆表示。