海爾經驗與豐田經驗的區別

海爾經驗的核心就在于它所體現的強烈的互聯網時代性。

盡管海爾集團出于謙虛，許多海爾研究專家出于慎重，不認同海爾經驗超越工業時代的豐田經驗，而且豐田經驗也在不斷完善中，但企業學習海爾經驗，不同于進行管理學評價，不需要等理論定論后再實踐，要抓住海爾管理創新探索中對互聯網時代管理經驗的新發展，學習體會其中蘊含的互聯網時代性。

管理2.0與管理3.0比較

把海爾經驗提高到管理3.0高度來總結，首先就要搞清它與管理2.0（即以豐田經驗為代表的日式管理經驗）的區別和超越之處。

管理2.0與管理3.0的區別，可以歸結為效率與效能的區別。促使海爾進行管理變革的一個重要原因，就是張瑞敏曾說的：“現在，海爾的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”。這是特指市場需求復雜化后，有效率地奔向錯誤的目標，會放大錯誤；因此必須把快速準確瞄準目標（海爾稱為“打飛靶”）當作要解決的問題。張瑞敏認為：“其實，也不僅僅是海爾，所有中國企業都面臨著這種挑戰，即如何在速度中做到準確度，在追求效率的同時做到有效能”。

對于什么是效能，理論界至今還沒有一致的解釋。有人提出公式：效能=效率×目標。意思是由于效率高不代表目的就可以實現，因此“所謂效能，是指適合目標的設定”。在測度上，效能經常同基于效果的效率衡量聯系在一起。我們有一個更為精確的定義，效能是指相對于復雜性的效率，它度量的是越復雜效率越高，還是越復雜效率越低。如果說效率是指打固定靶的效率，效能就是打飛靶的效率。對管理問題來說，也就是相對于市場需求變化的復雜性而言，以對準差異化目標為前提的效率，到底是高還是低。直觀地說，就是越復雜越僵化，還是越復雜越靈活。這是互聯網時代下企業生存發展優化面臨的主要問題。復雜性管理（管理3.0）追求的效能表現為范圍報酬遞增，即越差異化、復雜化，相對效率反而越高。強調的是動態效率。

張瑞敏自己曾這樣概括管理1.0、2.0和3.0的不同：“如果把追隨市場比作打靶，可以說，上個世紀40年代至50年代的美國人靠打固定靶謀取了世界經濟的統治地位，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，以此贏得競爭；到了60年代，日本開始崛起，他們把市場細分，如同射擊中的打游動靶，產品中變化的市場轉，為自己創造了新的機會；現在，進入知識經濟時代，瞄準市場就如同打飛靶，需要有前瞻性，有提前量，必須不斷創新才有生命力。”

簡單地說，從豐田經驗到海爾經驗的主要躍升，就在于面對越來越復雜的市場需求，差異化從高成本轉入低成本，這意味著互聯網時代新的國際競爭力標志的產生。中國抓住這一管理變革機遇，有利于后發先至。

揚長避短學習海爾經驗

學習海爾經驗，中國企業切忌妄自菲薄。在實事求是認識自身弱點的同時，也要實事求是認識自身優點。更不要把優點當缺點。特別需要避免一個思維盲區，就是認為中國的管理不可能有超過其它美日管理的優勢。海爾改造三洋白電，說明兩個問題：第一，日本企業管理雖然總體是先進的、高水平的，但不等于說不存在所短；第二，中國企業管理雖然總體是落后的、低水平的，但不等于說不存在所長。關鍵是要揚長避短。

張瑞敏總結改造三洋的經驗說：

“我們先研究了三洋失敗的原因，按照人員素質，他們比我們高；按照研發能力，他們也不低；按照市場經驗，他們做了很多年，經驗非常豐富，那么為什么會虧損？其實很簡單，在于文化。日本是典型的東亞文化，是儒家文化的延伸，重要的體現就是惟尊是從，只要是領導說的話，底下員工一定照辦，即使不睡覺也會把它干出來。但干出來的是不是市場要的？未必。”

“海爾并購之后就改為‘惟用戶是從’。先從合同入手，過去的合同是員工和公司簽了之后，只要員工服從公司的指揮就行。現在我們是讓員工和市場簽合同，能不能獲得高薪就看他能不能把這個市場的用戶做起來。一開始他們都很抵觸，我們做了很多工作。另外，對于日本企業的團隊精神，我們通過把內部變成一個個的小團隊，每個團隊獨立自主經營；同時把營銷、研發、制造合到一起，變成一個并聯的平臺。結果我們八個月就使它止虧，在日本也引起了非常大的轟動。所以這類并購關鍵在于解決文化問題，如果不解決，1+1不一定大于2，可能是負的。”

分析這個案例，日本管理文化中唯尊是從、大團隊精神這兩點，是包括豐田、索尼在內的多數日本企業的共性特征。而從復雜性角度分析，都具有缺乏全員響應靈活性的所短。唯尊是從與復雜性管理的矛盾在于，復雜性組織要求組織的中心與節點都要靈活反應，而唯尊是從會導致組織中心響應，而組織節點不響應，因此具有機械性組織的典型缺點；大團隊精神與復雜性管理的矛盾在于，復雜性組織要求組織的中心網絡（如指揮中心網絡）與節點網絡（小團隊，如自主經營體）都要靈活反應，但大團隊精神會導致中心網絡響應性好，而節點網絡反應性差。而互聯網本質上就是節點網絡之間關聯形成的“網際網絡”，大團隊精神在保持自身優點同時，需要進一步改進為小團隊共同體（即復雜性網絡中的小世界網絡），才更適應互聯網時代的管理要求。硬要否定日式管理沒有這樣的缺點，并不實事求是。

相反，中國管理文化在這方面的優點，也沒必要刻意否定。中國組織和員工自下而上的靈活性，中國組織和員工的小團隊、小網絡特點，在經過兩化融合的再造，克服了農業社會的缺點，一旦同互聯網的整體協同機制結合，就有可能轉化為管理優勢。這是管理學家由于理論滯后于實踐容易忽略，而企業從實踐出發提高實戰能力需要加以獨立判斷的。

在實踐中，張瑞敏通過取消年功制、改大為小，成功改造三洋白電，使三洋白電從排名落后一躍而為日本第一，這說明海爾經驗有助于中國企業揚長避短，通過將自上而下的簡單機械組織，改造為自下而上的復雜生命組織，實現了適應復雜性環境的管理變革。

張瑞敏自己在比較中西文化時客觀地指出：“中西文化各有所長，我們非常注意把中西文化結合起來，從中汲取最有價值的營養。中國文化好的一點是它會將某件事看做一個整體的系統，不會只見樹木不見森林，這點可以從傳統中醫和西醫的差別看出來。西醫非常量化，而中醫是把人看成一個系統。西方文化希望量化所有的東西，而我們做管理的時候也采納了一些西方管理理念。” 這說明張瑞敏已有意識地把中國的復雜性當作管理哲學體系的一個重要立足點。這是不可否認的事實。