移動應用平臺的現狀以及未來趨勢

移動互聯網的藍海市場已經由硬件指向了生態系統和更具個性色彩的服務領域，它所要求的還不限于開放，還有個性化、便捷化的使用，而這與人們為HTML 5打上的“炫酷”、“快速”標簽不謀而合。

運營商與互聯網企業的結合，包括廣東聯通與騰訊，中國電信與網易的合作，如果放在國際大背景上看，代表著世界范圍電信運營商與互聯網企業大范圍產業合作的現狀，其中就含有這樣的意味：移動平臺的重心，正從電信平臺移向應用平臺。如果用一句話概括現狀，那應是移動平臺在向市場前沿前移。在這一背景下，分析移動應用平臺的現狀以及未來趨勢，具有重要意義。

一、對產業起帶動作用的大的應用平臺正在形成

微信視頻或視頻微信的發展，已經明顯看出有異軍突起并成主流的趨勢，這個事實正在逐漸明朗化。它確實有當初短信、QQ那樣的發展勢頭，一下子非常火，并且會持續火下去，這種趨勢會帶來連鎖反應，包括對商業模式和產業格局的影響，這種影響今后會越來越明顯。

對于運營商來說微信是一種沖擊，目前看到的是互聯網企業起了主導作用。運營商在非常早的時候就提出了IMS——基于即時通訊的多媒體系統，也看準了這個趨勢，但問題是運營商的腳步明顯慢于互聯網企業，如果運營商對最主要的盈利增長點抓不住，肯定會對發展有影響，等別人發展起來以后再重視就為時已晚了?，F在我認為運營商仍然沒有完全抓住這個機遇，或者至少在當前來看，還是運營商必須面對的非常重要的問題之一。戰略上講得再多，到最后臨門一腳不解決都是空的，運營商現在還為時不晚，但是要抓住機遇。

微信視頻的技術特點是，既有很強的通訊能力，同時又有很強的人際交往能力——SNS的能力，所以在中國非常迅速地傳播開來。這種傳播有兩個特點：通訊的傳播一般是點對點，之后SNS互相聯絡，這和互聯網的特點既有聯系又有區別。過去理解的互聯網是一個人和一片人聯系，或者一片人和一個人聯系，這種點對點傳輸網絡關系的興起，將來會成為主要的技術潮流和趨勢。在國外借助于小世界網絡，或者強關系、弱關系的連接已經迅速地普及，微信視頻主要靠著小世界網絡類型所謂的網際網絡方式迅速地普及和擴大，這會成為未來技術的熱點。

1、網頁瀏覽器成為應用平臺下一步競爭的基礎

對于運營商來說，現在也面臨選擇，是走軟硬件一體化道路，還是完全特別激進地走向HTML 5。我感覺軟硬件一體化這條路走起來會比較艱難，但HTML 5里面也有困難，所以我相信運營商一方面會考慮采取穩健策略，另一方面又必須面向未來。過去運營商在移動互聯網發展上，首先在技術上失分了，沒有掌握核心技術是一方面，但是站錯隊也是很大一方面。首先要在戰略上判斷哪一種戰略發展趨勢有利于自己，目前的保守我認為是不可取的，過于激進也不可取，應該是在逐漸過渡中向前沿發展，這是我的基本判斷。

具體來看，前沿方向競爭的焦點是什么？至少在目前階段，網頁瀏覽器應該是下一步的焦點。我認為，將來HTML 5真正成熟后，具體花落誰家，還有誰會像蘋果似的靠中間件、微件（Wedgit）就能夠改朝換代、咸魚翻身，現在還難以下定論。

現在國內市場上UCWeb占了大概30%，蘋果占了20%左右，QQ占了20%左右，將來百度也會往這方面去加強，這意味著互聯網的贏家已經判斷出，第一步要從這兒開始爭奪。而運營商在這兒顯得麻木了，直率地說，無論是中國移動、中國電信和聯通，在這一點上都有點兒趕不上趟，也許這個問題在當前還起不了什么作用，但對5年后會起到決定性的作用，如果到了5年之后再去動，那會完全失去戰略場上的主動權。

最佳時機我看就是2013年，如果運營商還不在這里動手，就意味著3年后會馬上感覺到壓力，這件事情不亞于對微信的失控。如果微信上失一次，在這兒再失一次，后邊可能就被邊緣化了，在核心業務上被邊緣化的趨勢很難阻擋。當然我說的不是管道這一部分，我是把IT和CT部分劃開，其中主要談IT、互聯網部分的要點。

網頁瀏覽器的影響在于將來會截留收入，對運營商最大的沖擊是直接打到運營商的要害上?，F在運營商唯一能夠自我安慰的是有龐大的用戶，而HTML 5，偏偏就是要瓦解這件事的，有龐大的用戶也不起作用，因為平均收入在流失。網頁瀏覽器會使這一趨勢進一步加劇，即使現在做規劃也為時過晚，但是要不做就會更晚，運營商必須跟上，哪怕只占5%的市場份額也是一個玩家，否則將來連標準都沒有份，最后就會被邊緣化，會進一步加劇數據流量的收入流失問題，而現在我們說的智能管道策略，無論是聯通的策略還是別家的策略，都將不起作用，在這個問題上已經不能起作用了，雖然他們以為會起作用，但實際是不起作用的。

2、數據業務將成為應用平臺的核心競爭力

ICT對數據的理解與單純CT不一樣，CT數據是貿易數據，它把數據搬來搬去，管道相當于是公路，CT數據所做的是運輸工作。搬來搬去有沒有價值？有價值，運輸肯定要付一定的運輸費用，但是IT數據不是那么回事，IT數據相當于在運輸途中，到了某一地點，停下來不運輸了，開始加工了。比如說走到某個十字路口叫石家莊或濟南，突然在這里形成了城市，數據在這里進行的不是貿易工作而是加工工作，數據業務的價值來自于加工。

而現在智能管道思路在根本上有錯位，認為IT數據無非是運輸形成的數據，CT是搞運輸的，只不過是要辨別哪個車跑得快，哪個車跑得慢，給快車多收點費，小車慢車就免費通行了。這么做將來會發現車都是大卡車，但有的車拉的東西值錢，有的車拉的東西不值錢，因為數據本身已經在車上進行加工了，價值是從加工中得到的，如果不抓住這點我認為運營商會大大失分的。

對于移動互聯網來說，從2011年就開始從貿易時代進入加工時代了，而運營商對此還缺乏清醒的認識。所以要在戰略上重新認識，首先要糾正原來錯誤說法，即認為互聯網是電信業的增值業務。這種說法相當于說加工業務是貿易業務的零頭，這個觀點在以前可能完全正確，因為以前是倒騰小買賣的時代，但是現在到了加工增值時代，到了深化加工時代，再有這種觀點就變成小生產了，原因是數據沉淀下去后，加工增值的潛力比搬運數據明顯加大了。數據經過加工以后，掙的錢要比運輸多多了，思路要從數據保值向增值方向變化。

二、服務深化是平臺應用的發展方向

1、把云計算引入服務是發展方向

從整體商業發展方向上來看，我認為應該是向著服務深化的方向發展，移動互聯網實質上是網絡深化，而網絡深化主要體現在服務深化上。具體到運營商，戰略型的方向是什么？我認為還是得從價值的分析上來看，我對聯通的策略就一直有看法，好多咨詢報告都向聯通傳達一種信息，說聯通應該向高檔化方向發展，高檔化對不對？我認為對，但我認為高檔化應該理解為追求高附加值，而不是產品高檔。這個問題如果放在千元智能機的背景下來看就清楚多了，如果把高附加值寄托在產品上，在產品打價格戰時就不適合了。這個時候應該怎么辦？系統的方法是既然運營商不擁有產品的核心競爭力，自己又不能控制市場價格，經典的方案應該向服務轉。因為服務在產品之上，服務不掙錢的時候，產品還可以掙錢。應該在服務上面多做文章，這是我對服務深化的理解。

具體來說服務怎么深化，簡單地靠套餐已經難以適應當前的發展，下一步應借助于云計算，把云計算引入服務應是發展方向。云計算的重要特點是自己不提供服務，而是調動別人提供服務?，F在運營商服務的思路和互聯網企業流行的做法都有點偏窄，他們更多地依靠自己的力量來提供服務，這會造成服務的成本非常高。有了云計算問題就變了，先來看看別人是怎么做的。比如阿里巴巴，自己頂多是在淘寶商城給店主提供服務，一旦需要差異化服務、需要提供更有附加價值、可以避免打價格戰的服務時，阿里巴巴推出了代運營業。代運營業是把客戶拿單這件事，和所有與拿單無關的其他事分離，用阿里巴巴人說的話，一個店主后邊跟著十幾個服務商，但這十幾個服務商都不是阿里巴巴的人，而是阿里巴巴給服務商提供工具，讓他們再去為店主服務，由于服務商用的是阿里巴巴的場地、阿里巴巴的工具，所以要和阿里巴巴分成，阿里巴巴的政策是，你可以白用我的工具、我的場地，你要是賠錢了我也不跟你算賬了，你要賺了錢才開始分成，這就是蘋果的模式。

我認為運營商也能找到這樣的服務方式，可以調動外部力量為自己的客戶提供服務，然后和他們分成，而不是和自己的營業廳分成。這方面日本運營商的模式有些啟發性。日本運營商早期也遇到同樣的問題，當時DoCoMo也是賣手機不賺錢，他們是用服務增值方式解決的。日本運營商不是自己來做服務，而是調動別人來做，運營商只集中提供工具，由消費者自己來提供內容，比如交通事故類搭一個小平臺，凡是交通事故都傳到這個平臺，小動物算一類，路上吵架算一類，分別都為消費者搭建平臺，然后提供標準工具，使手機和內容一體化，這是DoCoMo的運營特點，這個所謂內容我們可以抽象化為某種服務。

2、如何處理應用平臺的風險控制關系

當說到服務深化時，特指細分客戶市場出現了強烈的差異化需要，而這種差異化需要是靠自己的營業廳無法解決的。對這一問題運營商都開始進入到彷徨、摸索時期，就是說看不到路，這個路指的是戰略上如何處理風險和收益關系。也就是說，細分市場上的服務需求是高風險、高收益的，這是差異化的核心特征，而習慣和體制要求的是保值增值，這時候就產生了極大的矛盾，這個矛盾是整個商業模式不適應造成的，是由戰略問題而不是戰術問題引起的。

在進入新型服務市場時，舊有的服務模式無法解決風險和收益之間平衡關系的問題，對此互聯網企業做出了很有價值的探索。比如蘋果實現了保值增值，騰訊實現了保值增值，百度實現了保值增值，他們身處高風險行業自己卻不死，門道在什么地方？我認為就是進行服務深化，考慮到了服務模式戰略性轉型問題，建立起相應的服務機制，把高風險、高收益的業務和保值增值的業務從戰略上進行切割，并形成既分離又互補的關系。

蘋果通過免費地提供平臺或基礎設施，包括客戶流，客戶在這兒起作用了，實現了客戶流為保值增值保駕護航的戰略目的，而不是簡單地著眼于從客戶里面直接賺錢。以前靠基礎業務就可以掙錢的時候不存在這個問題，現在基礎業務慢慢不掙錢了，開始打價格戰了，要靠增值業務賺錢。增值業務這一塊是高風險、高收益的，但是風險如何能不傳導回來就變成了下一步要解決的難題。所以我建議運營商在這個時候，不要一上來就撲向具體業務，斤斤計較于一城一隅的得失，應該向互聯網企業學習，先控制住自己的風險，站穩腳跟，像蘋果把自己的核心資產和別人建立合作關系，給大家共用，但是要是死了不要來找我，這就是風險隔絕機制，讓完全靠市場機制的人更加貼近客戶。這時候消費者10萬、20萬的細小生意自家就可以承受，就把運營商的風險分擔了，而一旦他們賺了錢就可以考慮分賬。用這種方法可以合理地把問題解決，否則這個矛盾不解決首先就邁不開步。

3、應對“產消逆轉”趨勢下的應用變化

下一步的發展會有一個巨大的變化，就是市場結構、關系結構型的變化，我不知道如何形容這種新現象，勉強稱為市場結構，它會引起我們稱之為“產銷逆轉”。這個趨勢2013年就會開始破題，但嚴格說這不是2013年的熱潮，可能孕育過程要到2013年或者是更遠的時候，日本野村綜合研究所預測“產銷逆轉”國際上會在2014年成熟。過去的商業模式都是B2C，商業上運營商對著消費者，運營商有什么就給消費者提供什么。將來反過來了，一切資源都是從消費者那兒開始，生產者是散亂的，繞著消費者轉。原來生產者是清晰的，消費者是混沌的，現在生產者打亂了自己，但是消費者是清晰的，生產者的排列組合隨時都可能不一樣。

這時再用中心化的控制方法往往“計劃趕不上變化”。騰訊重組后，對市場的把握似乎不是原來的結構，表面上看起來好像放羊一樣，羊隨便走，哪有草就往哪走，只要發現一大堆草，就在那兒使勁地吭哧吭哧吃，吃上10年還沒等別人注意到已經成了草原的霸主了。

這一現象是美國當前極為關注的熱點，和SNS、博客類似，這種結構和以前的結構不一樣，快聚快散，是網際網絡小圈子套大圈子。如何對快聚快散游牧型組織進行有效的市場開發，運營商需要在商業模式上有巨大的轉變，這里邊會有很多商業模式的創新。雖然現在還看不清楚最終的定型是什么，但是可以看出一點，現在高度集中的組織結構肯定不行?，F在運營商紛紛成立互聯網公司，這其實是個好事，值得肯定，它意味著從傳統的運營商體系架構里已經發育出了新結構，這個方向肯定是對的，應該給他們以更加特殊的政策。首先要解決好風險的問題，確保保值增值，然后還必須發揮運營商的領導作用，把原先分散的應用領導在運營商周圍。我主張在集中式的架構之下，允許一些地方自由生長，給以特殊政策，不要求全責備，這里面有很大的失敗風險，失敗就失敗了，但如果因此不去探索將會喪失后面所有的機遇。

三、互聯網企業來到新的門坎上

對互聯網企業來說，移動應用平臺之爭，到了關鍵點上。 各大巨頭僅憑自己的資源，已不足以應對現在的局面。需要在產業內外大跨度整合資源。 因此我判斷將進入一個重組期。這是當前主要問題。

一是跨行業重組。焦點是爭奪移動平臺的新入口權。例如互聯網企業進入金融業，通過控制支付來控制移動應用平臺的新入口。這方面的新動向是，互聯網企業（如阿里巴巴）希望將平臺控制權，從結算深化到清算。阿里巴巴與銀聯在這一點上將發生激烈的沖突。只有打破銀聯壟斷，才能邁出移動應用生產力大解放、大發展的路。運營商在這方面還較遲鈍，沒有看出與銀聯合作的后患。

二是ICT產業內部重組。典型如騰訊、網易這類合作。這類合作的實質，是為未來的移動應用平臺，提供更強有力的資源框架?；ヂ摼W企業拿出市場通道，電信拿出電信資源，實現合作共贏。估計阿里巴巴將來也會與運營商合作，因為與其到新浪微博拿移動資源，不如直接找電信運營商。在互聯網巨頭中，對此趨勢相對遲鈍的是百度，可能還需要再過一年才會醒來。他醒來后，蛋糕可能都叫騰訊、阿里搶光了，可以去同網易爭一爭（移動資源）。

三是互聯網服務業內部重組。例如騰訊與搜狗的合作。意思是取長補短。在大數據的背景下，人工智能越來越成為核心資源，搜索技術將來會演進為語境計算的技術，誰捷足先登，誰就會占據高地。

當然還有一塊巨大的發展空間，在企業級移動應用平臺（包括行業應用、城市應用等），需要將來專題分析?；ヂ摼W企業在這上面并沒有優勢。我個人認為，在這個方向上，IBM的智慧計算，代表著未來發展的總趨勢。下個月，我們會深入分析這個趨勢。