如何利用“人際觸點(diǎn)”管理公司

2001年，食品巨頭金寶湯的股價(jià)大幅下滑，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)；核心業(yè)務(wù)損失慘重，員工敬業(yè)度低于2∶1，管理系統(tǒng)幾近崩潰，公司瀕臨破產(chǎn)。在這樣的情況下，我出任公司CEO。2003年，我對(duì)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)進(jìn)行嚴(yán)厲改革，350名高管中有近300名離職。2009年，金寶湯銷售額、收益率和市場(chǎng)占有率連續(xù)5年以兩位數(shù)的百分比迅猛增長(zhǎng)；核心業(yè)務(wù)蒸蒸日上，且多元化穩(wěn)健發(fā)展；員工敬業(yè)度上升至12∶1；如今，公司培養(yǎng)出的大批領(lǐng)導(dǎo)人才與2萬名員工，共同推動(dòng)金寶湯成為最具社會(huì)責(zé)任感的世界一流食品企業(yè)。

而改變金寶湯命運(yùn)的，正是一個(gè)個(gè)短暫的且隨時(shí)可能與之擦身而過的“人際觸點(diǎn)”。充分利用每個(gè)與員工真誠(chéng)互動(dòng)的機(jī)會(huì)，“對(duì)事態(tài)度堅(jiān)定，對(duì)人充滿溫情”，可以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)更忠誠(chéng)、更高效。

有關(guān)人際觸點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)理念，是為了讓你能夠隨時(shí)親臨一線，并相信無論出現(xiàn)什么情況，你都能以一種有益于他人、自己以及整個(gè)組織的方式處理。人際觸點(diǎn)并非意欲取代你在以往工作中曾經(jīng)行之有效的領(lǐng)導(dǎo)模式，而是旨在為它們注入更多活力，使你在當(dāng)今變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境下，帶領(lǐng)企業(yè)取得更卓越的成就。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門深?yuàn)W的藝術(shù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不斷達(dá)到并且超越既定的目標(biāo)。為了做到言出必行，你必須隨時(shí)隨地作出決定，并激發(fā)員工的熱情。

言行一致

每一位領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該有自己的行為準(zhǔn)則，即讓自己在每一次人際觸點(diǎn)中始終言行一致的一系列規(guī)范。假如你的行動(dòng)總是前后不一，你就可能成為變色龍式的領(lǐng)導(dǎo)者。

克萊頓是某大型商業(yè)組織的總裁，該組織年收入超過10億美元。在他看來，最重要的事情是要對(duì)他人表示尊重。在牙買加，如果你想對(duì)他人表示尊重，進(jìn)行交談時(shí)，一定要讓雙方暢所欲言，直到這段談話自然而然地告一段落。但后來克萊頓發(fā)現(xiàn)，對(duì)于遲到的態(tài)度，美國(guó)人和牙買加人截然不同。在美國(guó)同事看來，遲到是對(duì)他人的不尊重。問題在于，牙買加文化教給他的是一種觀念，而美國(guó)的工作環(huán)境需要的卻是另一種態(tài)度。克萊頓并沒有因此改變自己的行為準(zhǔn)則，不過為了對(duì)他人表示尊重，他懂得了這個(gè)道理：為了做到守時(shí)，有時(shí)需要縮短人際觸點(diǎn)的時(shí)間。

馬歇爾·古德史密斯曾經(jīng)對(duì)許多來自世界各地知名公司的總裁進(jìn)行過培訓(xùn)，并著有《管理中的魔鬼細(xì)節(jié)》。他曾面向5萬多人展開調(diào)查，問他們的表現(xiàn)與自己的同事比較如何，有70%的人把自己排在了前10%。我們都知道，這在數(shù)學(xué)上是不可能的。

該怎么解釋這種現(xiàn)象呢？答案就是，人們更喜歡傾聽那些對(duì)自己表示贊許的正面意見，而忽視其他反饋信息。有鑒于此，如果你真的想取得進(jìn)步，就需要設(shè)法從一個(gè)更客觀的角度來認(rèn)識(shí)自己，并且對(duì)自己坦誠(chéng)相見。借用思想家拉爾夫·沃爾多·愛默生的話來說，那就是：“無論別人對(duì)我們耍什么花招，我們都不能對(duì)自己耍花招。”

我們最大的挑戰(zhàn)，正如《信任的速度》作者史蒂芬·柯維所說的那樣，是一種叫做“偽行為”的東西。你也許覺得自己說話坦率，但在人際觸點(diǎn)中，難道就沒有人見到過你旁敲側(cè)擊、吞吞吐吐，或者歪曲事實(shí)的時(shí)候嗎？當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)言時(shí)，你可能始終聚精會(huì)神，但當(dāng)其他團(tuán)隊(duì)的人們站起來講話時(shí)，你難道就沒有低頭看過手機(jī)或者回復(fù)短信嗎？

每一次人際觸點(diǎn)都是一個(gè)小考驗(yàn)：你倡導(dǎo)大家開誠(chéng)布公，但你真的想讓人們直言不諱嗎？你提議大家爭(zhēng)奪主動(dòng)權(quán)，但你真的想把權(quán)力拱手相讓嗎？如果你能做到言行一致，人們就會(huì)認(rèn)為你值得他們信賴。

在這個(gè)過程中，如果你遭遇了挫折，他們會(huì)停下來看看你接下來怎么做。這時(shí)，如果你能挺起胸膛，保證會(huì)做得更好，他們就會(huì)毫不吝嗇地伸出援手。如果你信守承諾，他們就會(huì)對(duì)你產(chǎn)生信任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的目標(biāo)就是在每一次人際觸點(diǎn)中始終做到言行一致。

用心作決策

大多數(shù)人覺得需要將每天在工作中遭到的一次次打擾減少到最低限度，但我認(rèn)為，這些打擾才是真正的工作。如何對(duì)待這些打擾，最終會(huì)決定他是否能夠親身參與并領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)并獲得成功。英國(guó)作家羅伯特·格雷夫斯有一段詩句：“斗牛評(píng)論家們?cè)诳磁_(tái)上排排端坐，巨大的斗牛場(chǎng)座無虛席；但真正了解情況的人只有一個(gè)，他就是場(chǎng)地中央的斗牛士。”作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要成為那個(gè)斗牛士。

在人際觸點(diǎn)中，有時(shí)候你可以干脆利落地做出選擇，因?yàn)槟阒恍枰鸭羁煽康臄?shù)據(jù)，對(duì)其進(jìn)行分析并作出決斷。但大部分情況下，你要考慮的不只是數(shù)字。比如，有關(guān)數(shù)字顯示你應(yīng)該朝某個(gè)方向走，但你清楚地知道，這樣做只會(huì)與你的目標(biāo)南轅北轍。如果出現(xiàn)這種情況，你就要相信你的直覺，堅(jiān)持自己的原則。也就是說，只有既用腦又用心，你才能作出明智的選擇。

4個(gè)月前，約翰剛剛升任某跨國(guó)公司供應(yīng)部門的副總經(jīng)理。不久，他負(fù)責(zé)的一家工廠有位工人猝死。雖然不排除死因與工作有關(guān)的可能，但更可能的是他長(zhǎng)期患有重癥引起的。

事件發(fā)生后不久，約翰參加了一次會(huì)議，與會(huì)的還有公司首席財(cái)務(wù)官和負(fù)責(zé)保險(xiǎn)政策的副總裁。保險(xiǎn)部的工作人員說，由于無法證明是工作原因引起死亡，所以公司可以選擇拒絕支付這名工人的撫恤金。“如果否決項(xiàng)索賠，公司可以節(jié)省100萬美元的資金。”因?yàn)楫?dāng)時(shí)預(yù)算吃緊，100萬美元可是一大筆錢。

按照正常邏輯，約翰應(yīng)該支持這項(xiàng)提議。然而，在此之前，約翰曾經(jīng)擔(dān)任過工廠經(jīng)理，對(duì)他而言，這件事不是邏輯問題，而是原則問題。他說：“每天早上，工廠的經(jīng)理都要看著工人們充滿譴責(zé)的眼神；每個(gè)星期天去教堂祈禱時(shí)，都會(huì)看到這名工人的妻子。所以，我們必須進(jìn)行賠償。”在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，約翰選擇了用心去領(lǐng)導(dǎo)，不僅贏得了人們的信任，而且這個(gè)人際觸點(diǎn)也迅速產(chǎn)生了巨大的擴(kuò)散效應(yīng)。

必須考慮影響

但是，我們所說的用心領(lǐng)導(dǎo)，并不是指凡事偏向個(gè)人，而是意味著當(dāng)你需要態(tài)度堅(jiān)定地做出決定時(shí)，必須敏銳地考慮到這一決定會(huì)對(duì)當(dāng)事人產(chǎn)生怎樣的影響。也正因?yàn)槿绱耍芏囝I(lǐng)導(dǎo)者都難以做出這種艱難的決定。

這也是我出任金寶湯CEO后在第一個(gè)財(cái)政年度所面臨的困境。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)十分緊張，更糟糕的是，就在這個(gè)節(jié)骨眼兒上，我偏偏發(fā)生了一起嚴(yán)重車禍。幾個(gè)月來，我的團(tuán)隊(duì)替我分擔(dān)責(zé)任、支撐局面，并且做得相當(dāng)不錯(cuò)，他們的表現(xiàn)大多達(dá)到了甚至超出了原有預(yù)期。但到了年終，我和董事會(huì)認(rèn)真研究以后，卻發(fā)現(xiàn)我所在團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)低于公司平均水平。

當(dāng)時(shí)讓我感到不安的是，雖然團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)低于公司平均水平，但因?yàn)槌隽嗽蓄A(yù)期，所以團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃給員工的評(píng)價(jià)是中上。這讓我感到非常矛盾。因?yàn)楫?dāng)我躺在醫(yī)院病床上時(shí)，是他們?cè)诠九ぷ鳎瑤臀叶蛇^了這個(gè)難關(guān)。但現(xiàn)在我的回報(bào)卻是：“謝謝你們。你們雖然表現(xiàn)得不錯(cuò)，卻還不夠出色。”要知道，我真的認(rèn)為，我們應(yīng)該做得更好。

在經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)兩周的審議后，我給自己和10個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)的管理人員的評(píng)價(jià)是中下，并且希望通過這一舉動(dòng)，傳達(dá)出明確無誤的信息。不過，也正是通過親身參與團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，阻止了本來可能會(huì)在公司炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的風(fēng)言風(fēng)語，且釋放出一個(gè)強(qiáng)而有力的信號(hào)，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道，他們需要進(jìn)一步提升自己的表現(xiàn)。

所以，即使是在微不足道的時(shí)刻，你同樣需要用心。比如，在確定一次異地會(huì)議的日期時(shí)，你也許需要在周一或周二兩天中做選擇，而這將決定一些人的周日是在家中度過還是在機(jī)場(chǎng)穿梭；再比如，當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)的最后期限迫在眉睫時(shí)，如果你不適當(dāng)修改交期，就意味著所有的團(tuán)隊(duì)成員在下一周都將不分晝夜地工作。