最簡單的規則最有效

這是一個真實的故事。

我站在巴黎凱旋門的頂端，向下看著凱旋門周圍那秩序混亂的交通環島，嚇得魂不附體。12條擁堵的大街齊齊匯入這個沒有標識、無人管控的環道，使得這個環道被各個方向高速涌入的車輛所充斥。這個名為星形廣場的環道沒有地標線，沒有車道之分，也沒有交通信號燈。沒有一個大都市的環形道路像星形廣場一樣，承受著如此大的車流量和如此多的匯入街道。而讓我十分驚奇的是，凱旋門附近的交通卻如此穩定，且沒有事故發生。一個看上去如此雜亂無章的構造，怎么會運行得如此好呢？

混沌理論告訴我們，自然世界里的一切——從微生物到氣候，再到人口增長，都是復雜系統的一部分，這個系統趨向于平衡。一些事情看上去似乎很混亂，但這并不意味著它們本身真的是這樣。凱旋門周圍的交通模式，大部分是由各種隨機的力量造成的，而事實上它和那些被過度管控的道路相比，反而是一種高秩序的表現。

顯然，一種自然且簡單的規則，在其中起到了高效的作用。

自然法則

丹尼爾·平克在《每日電訊報》2010年版的專欄里指出，位于硅谷的在線影片租賃公司——奈飛公司（Netflix）所采用的休假政策“大膽得過于簡單，簡單得過于大膽。帶薪員工可以在任何時候申請任意時長的休假。沒有人會記錄休假日期。換句話說，奈飛公司的休假政策就是完全沒有政策”。

在奈飛公司，實際情況并不是一直這樣的。2004年，奈飛公司用傳統的休假政策來應對員工考勤：每個人每年都能得到固定天數的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期來工作，以得到額外的收入。

“不過，有些雇員意識到，這樣的休假安排方式和員工完成工作的方式并不一致。”平克說，“畢竟，員工在周末會回復郵件，晚上在家的時候也會在線解決問題。讓這些員工疑惑的是，既然公司沒有追蹤員工工作日的工作時長，為什么公司要追蹤每個人每年休了多長的假期呢？管理層認為這一點說得很好。因此，公司取消了這個休假政策。”

忽視自然規則，使我們的創造力被扼殺，效率也因此降低；如果我們了解并利用了這些簡單規則，那么它們會變得強有力。

哈里森·歐文在1984年創造了“開放空間”這個術語，他發現，使用無議程、無主持人的集會形式來讓一大群各種各樣的人投入到一個復雜問題中時，效率會變得更高。

對于大部分商業組織來說，在舉行安排緊湊的會議時，嚴格遵照議程表和日程表，是一種正常的做法。會議充斥著各種對著稿子講話的現象，會議畫出問題大綱，人們被各自分派任務。通常情況下，很少有為了一個共同目標而努力的集體思想和行動能被付諸實施。與會者一般都會同意的是，這些會議里最好的部分發生在休息時間中的非正式會議。這時，人們互相有了聯系，建立起新的關系，并且分享著讓他們最富有熱情的內容。

有這么一個簡單的規則，被稱為“雙腳法則”，從本質上來說就是你得讓你的雙腳來投票：如果你發現自己沒有學到什么或者沒有作出貢獻，那你就得離開，去別的地方。這個規則看上去制造了一種混亂的表象，然而事實卻完全相反。沒有人有會議控制權；或者說，每個人都有控制權。這種不需要任何專門技術的模式，被我成功地運用了幾次之后，我可以證實，應用了開放空間技術的事件會令人十分愉悅、有創意，并且讓人的思維變得活躍。

因而，無論你想要解決什么問題，首先要尋找自然的模式和規律。如果你一開始沒有發現，那就試著移開那些可能遮蔽它們的明顯事物。

無形勝有形

在20世紀90年代后期，豐田不得不面對的一個事實是，到2020年，6000萬名新千禧人將要占美國新車消費者市場的40%。當時平均年齡為50歲的豐田客戶群體將要被20多歲的年輕買家們所取代，而這些年輕人有著目前客戶群體所不具備的一切：對品牌的敏感性、超前的信息感知力、不同的人種、難以接近的個性、通曉技術、互相之間有著良好的溝通、愛買奢侈品、有鑒別能力、物質需求大、可消費資金多、對權利有著強烈的意識、追求享受和娛樂。

我見證了豐田最初的失敗嘗試。1999年，豐田成立了一個名為“創世紀”的特別團隊，其目的在于通過豐田的回聲（Echo）系列車型來建立新的市場戰略，這個車型的名字取材自出生于20世紀80年代“回聲”生育高峰的“Y世代”人群，也就是“二戰”嬰兒潮那一代人的孩子。其市場營銷的策略側重于互聯網和有線電視的商業廣告、特殊的零售展銷，以及對極限運動和演出活動的贊助。其效果是將“回聲”系列車型購買者的平均年齡從43歲降到38歲。

然而“Y世代”人群對此并不買賬。“回聲”系列車型看上去缺乏活力、毫無棱角、沒有任何獨特或是突出的元素，對于“Y世代”人群來說一無是處。這項實驗持續不到兩年，豐田公司便意識到，這個新的購買者群體需要的是專門為他們打造的新車型和用戶體驗。塞恩系列就是解決方案。

在這個方案里，豐田設計師們遵循其“現地現物”設計傳統，即先觀察，后設計。隨著塞恩車型的出現，豐田的“現地現物”將重點集中在狂歡聚會、流行樂隊的演出、極限體育活動，以及城市街頭藝術秀上——這些都是“Y世代”人群出沒的場合。

對這一營銷過程，領導著豐田設在加利福尼亞州的設計中心的凱文·亨特指出，“人們無法告訴你，他們在未來需要什么。所以你需要自行探索他們的需求。”而要做到這一步，你不僅要對他們進行觀察和采訪，而且要成為他們中的一員，然后將他們融入設計過程中。

2004年，在我那位于南加利福尼亞州的家附近有一個空曠的垃圾場，每個周六都有很多輛塞恩xB在那里舉行小型的汽車秀。所有車的掀背都開著，以展示里面的改裝元素。沒有一個人會把注意力集中在這輛車本身，大家注意的是這輛車被怎樣改裝了。因為塞恩系列從來都與車輛本身無關。有關的是車輛本身以外的一切。

無形之物勝過有形，這就是精簡法則中的重要一項。

聯邦快遞（FedEx）的標識的成功也同樣說明這個道理。其標識的特殊之處并不在于鮮亮的顏色或是加粗的字體，而在于E和x中間那個白色的箭頭。

在此之前，聯邦快遞公司的正式名稱還是聯邦快遞的全稱（Federal Express），那時的標識僅僅是用紫色和橙色字母拼出公司的名字。雖然聯邦快遞有著如此優質的品牌效應，然而一項全球性的調查研究顯示，那時很多客戶并不知道聯邦快遞的全球服務范圍以及全方位物流服務的能力。

“無用的或白色的空間有著令人難以置信的重要性。蘋果的標識有著如此之多的白色背景，自有它的道理。這個標識充分地詮釋了圖標的簡潔，以及公司產品的功能。它甚至還像是在說，‘我們產品的水平不言而喻’。粗體的圖標凸顯出一份自信。它不僅僅是一種圖像元素，更是一種受認可的身份。”簡單和清晰，是林頓在設計過程中的兩大原則。

而聯邦快遞的這一標識被很多人認為是有史以來最富創意的一個，原因并不在于標識中有形的部分，而是那無形之處。

總裁聲音

一個人的成長，并不是順的時候成長，人是在逆境中成長的。

——巨人集團創始人史玉柱覺得應該對逆境有個客觀的認識，因為有它積極的一面。

企業價值的最重要推動力量是增長率，如果你可以預期獲得高增長率，你會愿意向這家公司投資更多；第二個推動力量是利潤率，企業主通過這一點獲得企業運營的凈利益。

——達頓商學院院長羅伯特·布魯納如是詮釋企業價值的推動力量。

人心變善了，人心變得更有愛心、責任心了，愿意幫助別人了，這是社會進步最根本的東西。

——SOHO中國董事長潘石屹認為社會進步是多方面的，但最本質的東西還是人心。

你無法預測十幾年之后人們的目標是什么。不過，如果起初目標相同，那至少有較好的成功機會。

——泰豐資本董事長兼首席投資官葛涵思選擇合作伙伴時的目標。

最后真正在職場取勝的，是那些不計較個人得失辛勤工作，持續不懈努力的人。

——新東方集團董事長俞敏洪認為，老板喜歡那些先拼命工作不計報酬的人，然后就會重用這樣的人。

對企業來講，重要的不僅僅只有產品，在講好產品背后故事的同時，還必須注重怎樣才能使得產品與整個企業的宏觀基調相符合。

——萬博宣偉全球總裁安迪·波蘭斯基如是詮釋產品和品牌之間的關系。