如何避免成為“中國散伙人”

畫餅、齊跑、換人、改制，是企業(yè)保持長青的基本手段，也是避免分家散伙的重要保障。

要短夢，也要長夢

沒有共同的目標，一定不能并肩遠行。如果當初設計好了短期干什么、中期干什么、長期干什么，幾個合伙創(chuàng)業(yè)者永遠有干不完的事，就不會鬧分家。我接觸的很多能夠做大做強的企業(yè)，就是最初想清楚了企業(yè)長期的目標，并制定了明確的中期和短期目標。有了長期遠大的目標就必然會聚集一批有長遠理想的合伙人，那些不認同長期目標者，必然道不同，不相為謀。

沒有目標，補設目標。如果當初沒有制定中長期發(fā)展目標，就應在企業(yè)發(fā)展過程中，重新修訂中長期發(fā)展目標，讓大家都有目標認同感。尤其當企業(yè)到了青春期，企業(yè)財富和個人財富都積累到一定程度，此時再制定或修訂中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，用新的共同目標把大家聚合起來，就有了新的物質基礎。

常講目標，與同路人遠行。回想起騰駒達獵頭能有十年的發(fā)展，其中重要原因就是最初設定了中長期的遠大目標，并一直凝聚著最初主要創(chuàng)始人。當然也有人分離出去。在公司走到第八個年頭時，我在年度工作會上做了《騰駒達將與誰遠行》的專題演講。結果會后，就陸續(xù)有一些人分出去了。因為這些人過于關注短期利益，對企業(yè)中長期發(fā)展目標不認同，不是一路人。所以，晚分不如早分，不然矛盾會越積越多。從短期看，這些人的分離對公司是有影響的；從長期看，卻減輕了公司前進的負擔，避免了雜音的干擾。雖然中長期目標不能天天講，但當企業(yè)發(fā)展遇到困境時，或關鍵時候，一定要用中長期目標來激勵大家、凝聚大家。尤其當企業(yè)需要重大突破時，一定要講中長期的戰(zhàn)略目標，不然會偏離。

短期目標重在激勵，長期目標重在導向。僅有中長期目標還不行，假如沒有短期目標，大家就會感覺長期目標虛無縹緲，就會迷茫、疲憊，喪失信心。短期目標的實現(xiàn)會激勵大家奔向長遠目標，長期目標就是由一個個短期目標的逐步實現(xiàn)累加的結果。

短期目標要不斷調(diào)整。青春期企業(yè)在發(fā)展過程中，在保證長期目標愿景不變的情況下，要不斷調(diào)整企業(yè)的短中期目標。尤其當一個短期目標實現(xiàn)時，要及時設定新的短期目標。這樣，讓合伙創(chuàng)業(yè)者永遠有干不完的活兒，永遠充滿著希望，大家就不會有閑暇無事生非地鬧分家。尤其當企業(yè)處于青春期的矛盾爆發(fā)期，強調(diào)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，及時調(diào)整中期目標，設定短期目標，可以有效避免分家危機。

要結伴一起往前跑

基于青春期企業(yè)的特點，針對不同合伙人的現(xiàn)狀，要分別給予見識、精神境界和修養(yǎng)的提升。無論物質社會怎么變化，由于我們出生的時代局限，骨子里還都是農(nóng)民。如何讓農(nóng)民在精神和修養(yǎng)跟上時代商業(yè)文明的發(fā)展？

很多青春期企業(yè)合伙創(chuàng)業(yè)者之所以分道揚鑣，是因為領頭的大老板只顧自己一人奔跑，而忽略了合伙創(chuàng)業(yè)者，認為讓大家共同發(fā)財就完事了，或者主觀認為合伙創(chuàng)業(yè)者理所當然就應該跟上企業(yè)發(fā)展步伐。這一忽略，必然結果是合伙人跟不上老板的步伐和企業(yè)發(fā)展，于是就掉隊，于是大老板就發(fā)脾氣，彼此矛盾越積越深，最后分道揚鑣，違背了創(chuàng)業(yè)的初衷。這其中的主要責任在大老板。

為此，大老板應該做到三點：

一是有效地組織合伙創(chuàng)業(yè)者持續(xù)不斷地學習新知識。尤其要學習這個時代最新的知識理念，使用新的信息傳播工具，提升網(wǎng)絡時代所需的理念、知識和工具及解決問題的辦法。

二是讓合伙創(chuàng)業(yè)者一同參與公司的深度商業(yè)活動。尤其要了解最先進的市場需求，引領大家積極參與公益活動，加強企業(yè)文化建設，提升大家的精神境界。

三是讓大家走出去，開闊眼界、多長見識。尤其要避免合伙人陷入事務堆，沉浸在矛盾沖突中，囿于狹小企業(yè)的小圈子。

復星集團四位最初的創(chuàng)業(yè)者，一直共同走過二十多年的風雨路，沒有掉隊者，沒有分家，很值得創(chuàng)業(yè)伙伴們研究學習。

當然，也有的領頭大老板不愿帶領兄弟們前行。這種情況分三種：一是老板沒有雄心壯志了；二是老板身體不行了；三是老板只想著移民了。無論是任何一種原因，只要領軍的大老板不愿前行，大多都會分崩離析。

要用機制“吐故納新”

青春期企業(yè)要及時清退掉隊者，引進新合伙人。

客觀上，必然會有一部分早期的合伙創(chuàng)業(yè)者跟不上公司的發(fā)展，比如：理想沒了，滿足于“孩子、老婆、熱炕頭”，不愿再支持企業(yè)向中長期的戰(zhàn)略目標邁進；比如能力上跟不上企業(yè)發(fā)展；再比如心胸狹窄，如早期梁山大王王倫，容不下組織發(fā)展過程中新的有志之士的加盟。尤其企業(yè)發(fā)展到了青春期，企業(yè)肯定會吸引有志之士加盟。企業(yè)發(fā)展本就應該持續(xù)引進新的戰(zhàn)略合伙人，這些新合伙人的進入，對企業(yè)青春期突圍是有突破性幫助的。

無論這三種原因的任何一種，都必須及時清除掉，不然企業(yè)就無法前行。哪怕有一位，都會影響整體的前行。于是，必須修改合伙人機制。修改合伙人機制應征得所有合伙人的同意，如果原有合伙人有不同意的，可以想方設法說服或補償退出。讓跟不上企業(yè)發(fā)展的合伙人主動有序退出，是避免分家紛爭的最有效辦法。

修改合伙人機制包括引進合伙人機制和合伙人退出機制，及合伙人的運營機制。而清退和引進必須有明確的可操作流程標準。

比如：引進合伙人機制，必須有明確的目標、標準、流程、形式等，避免不同的合伙人拉自己的利益朋友進來，形成利益幫派和團伙。同時要有明確的合伙人退出機制，包括退出的原因、條件、流程、形式、經(jīng)濟補償、退出后的過度期安排、競業(yè)禁止及保密條款等，這樣就把原來情感模糊的因素，用明確的機制固定下來。

前國足主教練卡馬喬被中國足協(xié)解職引發(fā)的紛爭，就涉及修改合伙人機制的問題。中國足球發(fā)展到一定程度，需要引進洋教練共同發(fā)展足球事業(yè)，所以就需要修改合伙人機制。因為他畢竟不同于本土教練，尤其對契約精神的理解、法律糾紛的看法、風險防范的意識、業(yè)績考核的內(nèi)容等。所以，引進世界級洋教練就要修改新的合作機制，包括進退及日常運營考核機制。契約精神是生長在法治的土壤上，是商業(yè)文明的基本特征。可惜我們的環(huán)境不完全是，按老舊的辦法機制必然行不通。所以，麻煩就來了。

尤其處于叛逆期的青春期企業(yè)，更是合伙人更迭的高峰期。因此，持續(xù)完善合伙人機制，比如進入機制、退出機制及日常運行機制是企業(yè)必修課。這些機制的持續(xù)完善，對所有合伙人既是約束，也是保護。世界上不存在沒有約束的保護，也不存在沒有保護的約束。

合久必分的深層次原因

1.中國社會，是基于綿延了幾千年的封建宗法圈層式結構。所以最初合伙做事時，大家合的是相互了解、情感，基于做成事情的邏輯、精神、道義，這時物質利益也還沒產(chǎn)生。等企業(yè)到了青春期，有足夠的物質利益了，合伙人的精神世界卻沒有根本性質變，這就容易在物質文明面前迷失。而現(xiàn)代企業(yè)是基于西方資本契約文明，適于捆綁式人際社會結構（區(qū)別于圈層式）。試想，基于圈層社會結構的基礎，卻承載著現(xiàn)代捆綁式的商業(yè)文明，合在一起能不糾結和痛苦嗎？

2.這個轉型的時代，轉得太快了。尤其是1980年以前出生的人，成長年代與今天完全是天壤之別的兩個社會。改革開放前，物質世界是越窮越光榮（消滅資本），瞧不起生意人，而發(fā)展到今天已形成了資本至上的商業(yè)文明；精神世界也從完全服從、為人民服務，變成了追求個性獨立，精神自由。所以，“80前”運行的是舊有的精神軟件，而現(xiàn)實世界是完全升級版的物質裝備。面對著巨變的物質世界，人的精神世界卻很難改變，即使被現(xiàn)實世界的“橡皮”擦去了，最初的印痕仍在。可以說，我們還來不及融入商業(yè)文明，我們的價值理念、精神世界、行為習慣根本還不知道如何尊重商業(yè)時代的主導者：資本。但以資本為核心的商業(yè)社會又確確實實滲透到了社會的每一個細胞。兩者勢同水火。所以，沒有改變的人，或者改變程度不一樣與已經(jīng)改變的人都有可能合不來，導致分家。

因此，生活在今天這個轉型時代的中國人，大多數(shù)都處在精神和物質二元對立分裂的狀態(tài)，幾乎每個階層的人，都不幸福和不快樂。這種分裂導致的不痛快，也導致事業(yè)很難持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，沒有極高的修養(yǎng)、見識和定力，就很難長久合作下去。