王衛，過于低調的順豐掌門人

為拍到王衛的照片，香港《壹周刊》記者發揮了狗仔隊的敬業精神：在順豐公司大門蹲守數日，又混進公司內部做了一天快遞員，派收了300多個包裹，終于如愿以償。

這是王衛被動地在媒體上第一次亮相。他是順豐速運集團的掌門人，這家公司在2011年銷售額就達到150億元，其業務涉及快遞、航空和電商。與不俗業績形成反差的，是低調的公眾形象：它不打廣告，不打算上市，不計劃引入戰略投資，當然也包括王衛不接受媒體采訪。

江湖傳說，王衛是馬云最佩服的人。

王衛強勢到近乎瘋狂的創業家性格，直接反映在他建立的順豐模式上。

順豐模式起源于1993年，王衛跟家里借了10萬元，在廣東順德注冊了一個只有6個人的快遞公司，王衛給公司取名“順豐速運”。

雖然注冊地是在順德，公司發跡卻是從香港開始的。王衛在香港太子的碎蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業運送信件到珠三角。別人一件貨收70塊，順豐收40塊。最初，王衛就是靠著不賺錢的割肉策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的碎蘭街。

瘋狂的割肉策略很奏效，順豐公司很快將觸角伸向廣東省各地。當時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地加盟商所有，這使得順豐在幾年的時間內，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。到了1997年，王衛幾乎壟斷了所有的通港快件。

順豐的加盟商模式因為一個投訴電話而改變。

那是1999年，王衛已經淡出公司日常運營管理。但他接到一個投訴電話，聽說有加盟商在貨運中夾帶私貨。更有甚者在延攬業務時當上了當地的“土霸王”。

王衛的強勢再次展示出來，他寧可花大力氣甚至犧牲已經成熟的加盟模式，也要把公司這些錯誤改正過來。

這出強勢收權戲碼持續了3年。到2002年，順豐成功從加盟制轉為直營制，并在深圳設立總部，定位于國內民營高端快遞。

王衛的成功，還來自于他的有所堅持，甚至拒絕頗有誘惑力的事物。

確定了直營模式后，順豐堅持只做陜遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標，1公斤內收不超過20元的郵費。因為堅持做小型快遞，順豐還拒絕了摩托羅拉的訂單。

更大的誘惑來自投資圈。

大多數公司都會期待外界的投資，至少不會拒絕。成本高昂的順豐，卻始終對PE、VC等機構投資避而不見。

“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢”是順豐速運集團副總裁楊峰對王衛的評價。他認為這是順豐最可貴的品質，讓順豐在其他快遞企業都在轉型力求賺外快時，反而埋頭深耕專業化和用戶體驗，所以很快甩掉了其他快遞公司。

在楊峰看來，這是王衛帶給順豐的核心競爭力。

一并堅持的，還有王衛的低調。

創業20年以來，王衛沒有接受過任何一家媒體的專訪，有關順豐的報道中也沒有王衛的照片。連順豐的企業內刊《溝通》，如有需要，所使用的都是他的側面照或背面照。唯一拍到過王衛照片的，就是開頭的香港《壹周刊》記者。

王衛還是個有危機感的商人。有順豐公司的高管對媒體說，如果公司三個月內沒有創新或變革，王衛就會有危機四伏的感覺。

這種危機感，在瞬息萬變的商業社會，也是敏感度。

2003年非典爆發后，航空公司的生意非常蕭條。借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協議，第一個將民營快遞業帶上天空，為順豐的“快”口碑奠定江湖地位。

順豐還是國內第一家擁有航空公司的民營快遞企業。2009年2月，它獲得了民航局發布的公共航空運輸企業經營許可證，擁有了正式的航空運輸資格。

2010年7月，順豐看準了電子商務，先是建立了一個售賣新鮮有機蔬菜和小型日常生活用品的購物網站“E商圈”，半年之后順利拿下央行頒發的第三方支付牌照，稍后開辦了令電子商務界不敢小覷的“順豐優選”。

業界如此評價王衛的電子商務布局：馬云做倉儲，如果他再往下做配送，王衛將一身冷汗；王衛做快遞，如果他再往下做倉儲，馬云將一身冷汗。

阿里巴巴是中國電子商務行業體量最大的公司，初入行的順豐被視為令它一身冷汗的對手，地位可見一斑。

王衛是順豐優選前總裁劉淼見過的最有錢的工作狂，在后者看來，這是王衛創業初期保留下來的職業習慣——創業20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發快遞。

這讓人想到王衛曾多次強調，順豐一線收派員才是最可愛的人。當然，他自己也曾是一線收派員。

90年代初期，香港的8萬多家制造工廠遷到內地，香港和珠三角之間的信件、貨運業務量開始暴增。家在香港的王衛，一開始受人之托在廣東和香港之間帶貨，等東西越來越多，用拉桿箱也裝不下時，他意識到這是一個商機。

于是，1993年，21歲的王衛放下拉桿箱，拿著父親的10萬元，向中國快遞業最重要的公司前進。

（朱秀云摘自《博客天下》2013年第21期，圖/謝瑤）