開展發電企業績效考核管理 提高企業競爭力

摘要：大唐太原第二熱電廠作為一個擁有2500多人的老廠，建立和完善績效考核管理體系、增強企業競爭力，是我廠發展過程中面臨的一個難題，而建立科學完善的現代績效考評系統是進行績效考核管理的重點所在。為了激發有能力員工的創造激情和努力工作的熱情，需要對他們進行及時、有效的激勵，需要對績效考評體系進行完善，以及對激勵與獎酬制度進行不斷地完善。

關鍵詞：企業 績效 考核 管理

隨著我國經濟的迅猛發展，電力需求日見顯著。隨之而來的電力企業之間的競爭也在不斷加劇，競爭永遠是推動電力企業管理變革的原動力。戰略執行的能力是企業績效考核管理主要表現，在現代企業管理中受到許多管理者的認可和關注。企業迫切需要制定公正客觀的企業經營管理評價機制，制定科學合理的績效考核方法，據此來選拔、監督和激勵企業經營管理人才及各種高素質人才，促使電力企業改革順利進行，努力提高電力企業的競爭力。

1 績效考核管理在電力企業經營管理中的作用

1.1 績效考核為人員聘用、調配、升職提供參考依據

德才兼備是聘用人員的基礎和標準，因事擇人、用人所長、容人之短是人員任用的基本原則。通過對人員的德才狀況、長處短處性進行判斷，是否與特定的工作崗位相匹配，需要對人員的政治、思想、心理、知識、業務素質等通過績效考核的方式進行測評，進而推斷人員的能力和專長。因此，績效考核是“知人”的手段，而“知人”又是用人的前提和依據。

1.2 績效考核管理是確定勞動報酬的依據

企業員工的分配的公認原則是按勞分配、多勞多得，根據員工的工作績效大小決定報酬的高低體現了按勞分配、多勞多得的分配原則，才能使員工對勞動報酬的發放感到公平合理，其工作積極性才能充分調動起來。

1.3 績效考核管理是激勵員工的手段

對員工進行激勵，其中獎勵和懲罰是主要內容，勞動人事管理的基本原則就是獎罰分明。做到獎罰分明，必須進行科學、嚴格地考核，以考核結果為依據，確定獎和罰的對象或等級根據科學的、嚴格的績效考核結果獎勵員工。

2 當前電力企業績效考核中存在的問題

2.1 忽視企業文化對績效考核的影響

在管理過程中，企業文化與績效考核制度是相互聯系和相互制約的，通常情況下，有什么樣的績效考核制度就需要有什么樣的企業文化與之相適應。多年來，“不患寡而患不均”的思想在電力企業職工的思想中已經打上了烙印，而職工的收入與績效相掛鉤。所以，在對企業進行績效考核的初期，職工往往持反對意見，在工作過程中對此即為反感，當考核結果不理想時，看到別人的收入超過自己心理更是不平衡。這時，考核人很容易向現實妥協，在一定程度上使考核失去了意義，進而使得考核工作流于形式。

2.2 績效考核沒有與人力資源管理及開發工作相聯系

只有在一定的基礎上，同時有前提作為保障的條件下，才能實施績效考核。在對企業人力資源進行管理與開發的過程中，人力資源管理與開發工作的基礎就是對崗位職責進行明確，同時崗位與員工素質之間要相互匹配。但是，在當前的電力企業中，依然沒有開展相應的分析工作，同時工作團隊與人員工作職責之間的界定比較模糊，在一定程度上導致難以對其工作效果和工作量進行考核與衡量。

2.3 考核工作缺乏規范性和嚴謹性

在對考核工作進行組織的過程中，電力企業普遍存在一個現象，即業績考評通常由人力資源部門負責實施，黨組織系統的考核通過企業的組織部門負責實施，然而這二者的考核都是彼此并行、獨立的。進而在一定程度上導致二者在考核時間和考核內容方面出現沖突，造成人力資源浪費，同時大量的工作時間也被占用，員工出現抵觸情緒在所難免。在對企業進行績效考核的過程中，由體制引發的問題通常是難以解決的。

2.4 運用和處理考核結果的方式不科學

在實施考核工作的初期，分析并利用績效考核所產生的結果與設想的考核目標之間存在很大的聯系。從整體來看，考核目標存在兩個層面：一總結員工或工作團隊工作業績，對這一層面進行考核是績效考核的主流；二對過程進行控制。通常情況下，在總結業績的基礎上，建立和完善相應的結果反饋機制、激勵機制、薪酬機制，以及培訓體系等，通過對員工在工作中的實際表現進行分析，實施相應的獎懲措施，同時開展教育和培訓，幫助員工不斷成長，激發員工的潛能，最終完成績效考核的目的。

2.5 績效考核管理要注意考核的力度

老廠由于人員存在一定的老化，知識層次也不一樣，絕對的績效考核在改革初期是不能實現的，要循序漸進，但改革的進程一定要加快，逐步讓人員適應電力企業改革需要。

3 改進電力企業經營管理績效考評體系的措施

通常情況下，績效考核就是一個不斷學習、改進原有工作方式的過程，對于企業來說，開展績效考核的實質不是確保考核結果的公平性，而是通過溝通和交流，不斷提升組織和個人的工作效率，進而完成企業的目標，促進員工的發展。

3.1 轉變員工的觀念、明確績效考核目標

實施績效考核的基礎和前提是對考核目標進行明確，同時要讓考核對象明確，實施績效考核并不是對自己進行約束，而是提高本身的工作效率，調動員工工作的積極性和主動性。對于績效考核目標，可以在大范圍內，通過宣傳欄、局域網等進行宣傳，讓全體員工對績效考核有個正確的認識，在一定程度上為企業開展績效考核奠定基礎。

3.2 制定績效實施計劃

通過研究分析績效，同時選擇科學合理的考核指標和測評方法。就工作內容、職責權限、任務的重要性、考核衡量的標準、可能遇到的困難及解決辦法等，部門領導要與員工進行溝通和交流，通過采取各種措施，幫助員工完成相應的考核指標，在考核的過程中，領導的職責是對員工進行積極的引導，員工才是真正考核的主體。

3.3 建立基于發展的績效評估、反饋與輔導

對于電力企業來說，對員工進行績效考核，實質上就是評估和反饋的過程，通過與員工進行溝通和交流。通過對員工的績效進行評估，盤點員工任務和項目的進展情況，檢查員工工作中存在的問題，并找出問題出現的原因，同時提出相應的政策和建議。在開展績效考核的過程中，反饋也是考核的重要環節，通過反饋對下一步的工作目的進行明確，對培訓需求進行確立，同時制定相應的個人發展計劃。在反饋過程中，員工是主體，處于主動位置，他們可以提出自己的培訓需求和職業發展愿望。

3.4 建立健全績效考核制度和配套措施

實現企業戰略目標是企業對全體員工進行績效考核的最終目的。一方面企業要完成流程再造，科學合理地配置崗位和員工，同時消除不合理的崗位和職位，為績效考核營造良好的環境；另一方面建立嚴格、規范的規章制度，對考核崗位進行詳細地說明，同時制定科學合理的評價標準和評價方法，將人才評價和績效評價進行融合，進而在一定程度上發揮績效考核的作用。

員工的知識和能力是企業核心競爭力的基礎所在，在這種背景下，個人知識和能力在備受員工認可和關注下，通過開展績效考核，同時制定科學合理的激勵制度，才能吸引并留住人才，進而激發員工工作的積極性和主動性。在制度創新過程中，電力企業需要逐步建立以能力和績效為基礎的考評體系和獎酬激勵體系，并重視員工的職業發展，企業在人才的競爭中才能贏得優勢，從而掌握市場競爭的主動權。對于成熟期的企業，采用了嚴格的考核手段，形成業績導向的企業氛圍，就能獲得比競爭對手更多利潤，引導企業走向持續、穩定、健康發展的道路。

參考文獻：

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[3]梁建民.管理人員績效考核體系探析[J].時代金融，2011（18）.

作者簡介：

于小改（1966-），女，山西盂縣人，從事勞動工資管理工作，經濟師，研究方向：績效管理及考核。