如何全方位多角度加強企業管理創造利潤

摘要：管理出效益，科學化的企業管理能讓一個企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，特別是在當今靠低價競標才能攬得工程建設項目的時代，施工單位的科學化管理更顯得重要。而在企業管理中，貫穿于招投標以及工程項目實施全過程的成本管理控制，可以說是企業生存和發展的基礎與核心。

關鍵詞：企業管理 招投標管理 成本核算 成本控制

企業生存的終極目標是贏利，給更多的人創造就業機會的同時實現社會財富的積累，促進國民經濟的健康發展。企業贏利，得益于科學化的管理。現代化、科學化的企業管理，能客觀真實地反映各類企業對于人力、財力以及物力等占用和消耗情況。企業管理部門只有成功控制了成本，也就從根本上控制了人力、財力、物力的占用和耗費，也就控制了施工項目成本的形成過程。向管理要效益，是企業管理者最常掛在嘴邊的一句話，而如何才能實現科學化的企業管理呢？這正是很多企業管理者思索的問題。下面，筆者從一個經濟師的角度，對當前企業管理存在的問題和如何強化企業管理工作談一些心得。

1 企業管理普遍存在的不足

當前我國很多企業，在生產經營中存在的管理問題主要表現為管理制度流于形式，企業成本管理意識差，項目成本核算的基礎工作太過薄弱等方面。

1.1 企業管理制度粗放或流于形式 從管理制度的不落實和流于形式上看：主要表現為企業經濟合同管理存在過于粗放、沒有章法等問題，比如最常見的是經濟合同的簽訂與執行太過草率，造成合同執行時發生很多隱性問題，有的為求占領市場，義氣萬千先行匆忙施工、竣工后再算賬，不簽合同或簽的合同沒有工程量、承包價款等內容，結果到竣工后出工程結算糾紛甚至反目成仇鬧上法庭。

1.2 領導一言堂影響員工主人翁意識發揮 我國特殊的計劃經濟印跡還有殘留，很多施工企業基本上是領導一個人說了算，造成了企業員工缺乏主人翁意識，成本意識差。造成這樣的現象，一方面是因為企業領導成本決策隨意性強，不夠重視成本管理，有的甚至輕視成本降低對企業財富累積的重要性，寧愿以提高成本為代價爭殺雞取卵搞所謂的創名優工程；另一方面，是由于企業員工看到企業管理的責任成本分解不清、獎罰模糊，自己也就隨大流，哪還會想著為企業降低成本而精打細算。

1.3 項目成本核算過于浮夸 在企業的項目成本核算方面，表現為基礎工作沒有夯實。筆者同很多中小企業打過交道，發現很多企業壓根就沒有成本核算概念，有關制度更是欠缺，無法約束企業經營過程。這樣的后果十分嚴重，沒有制度約束，有的管理人員進行成本核算時會隨心所欲地簡化成本核算的相關環節，在做成本費用的歸集與分配時出現不合實情的配比；有的成本核算缺少科學標準，導致實際成本與預算成本錯位，起不到成本分析與考核的應有價值；有的施工企業分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決；有的施工單位沒有制訂嚴密的施工組織設計方案，粗放施工，在施工過程各自為政，任意變更設計規范要求，在進行工程量計價時，導致多出來的工程量得不到發包方認可，只得吞下虧損苦果。

2 應對和改進的科學管理措施

針對上述存在的諸多問題，企業要做好對工程項目的成本管理，可以從以下幾方面著手：

2.1 加強對經濟合同的管理控制成本 在企業經濟管理中，公司所有的生產經營經濟行為均須以經濟合同為前提進行操作，因此，對公司的生產合同、技術合同、銷售合同、貸款合同、采購合同等各類經濟合同的管理十分重要。合同管理不善，就可能給公司帶來無法挽回的經濟損失。

作為管理人員，必須樹立公司經濟合同為公司機密文件的保密意識，未經公司領導批準，一律不準對外提供合同原件或復印件；公司所有經濟合同，必須統一由法定代表人簽字，遇到法定代表人無法到場的情形，須由法定代表人指定的授權人簽訂；在經濟合同蓋章時，須經法定代表人簽字或授權。在經濟合同履行期間，各職能部門和相關部門應認真執行標的內容，防范雙方違約現象產生，避免引發法律訴訟造成工作的被動。而在經濟合同審核程序上要嚴格，先由公司承辦人根據公司授權及合同雙方當事人的協商、談判內容草擬合同文本；再將草擬合同交由對方確認，無異議后交公司內部逐級審批；常規性合同根據標準化格式審批使用后可重復使用，由簽約部門負責人把關；對于重大、關鍵合同要由公司法律顧問把關審核。

2.2 強化對招投標工作的管理，實現節流 ①關乎建筑施工企業成本管理的最重要環節是招投標過程。招投標過程中，可以通過工程信息篩選跟蹤機制的建立，對市場上的招投標信息進行去偽存真，搞清楚立項項目和審批證件真假，從而確定是否具有跟蹤價值，不要一聽到招標信息就莽撞亂追，做無用功，花冤枉錢。②搞好投標風險控制工作十分關鍵。低價中標是不得已而為之的一種手段，低價的前提是不能虧本，工程造價的最大降低幅度，不應侵吞施工直接成本和經過縝密測算的管理費指標，否則應考慮可能存在的投標風險。因此，在報價方面，必須以同行業報價中標歷史資料為依據，結合工程項目類別、地區的差異以及投資主體等多個因素，逐一測算出造價最大降低幅度。③應當建立一種對投標工作來說科學有效的績效考核制度。比如，對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標，對參與投標員工的獎罰要和投標結果、中標項目的利潤水平相掛鉤；而中標項目的利潤水平，應當依照項目評估結果確定，并結合當年工作目標和企業歷史資料，編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支。

2.3 完善采購成本管理體系，盤活固定資產，達到降低成本目的 完善企業的采購成本管理體系，對采購成本實現精細化管理，通過嚴格的倉庫管理，對辦公、原材料、機械設備等進行定期盤點，給采購部門提供及時的庫存信息，避免盲目和重復采購，減少不必要的支出，充分利用現有產能，努力提高固定資產利用效率，把錢用在刀刃上；同時，在采購過程中，要自覺運用市場供求規律和優勝劣汰規律，以市場需求為導向，處理好供需雙方間的關系，實現成本管理全過程管理和多因素控制，最大限度提高供應鏈的價值，從而建立起相對競爭對手的低成本競爭優勢，提高核心競爭力。

2.4 以多維式管理來降低企業運營成本，增加企業利潤 協同辦公模式下的多維式管理優點是顯而易見的，一是通過協同辦公，可以將企業各部門的專業人才集中起來，通過團隊化的集思廣益、互相協調，發揮有組織的整體團隊作用；二借助協同辦公下的多維式管理，可以從根本上避免企業各部門出現重復操作的情況，減少了包括時間、人力、物力在內的綜合成本支出；三是協同辦公下的多維式管理能使各部門的專業人員通過相互學習，相互促進，從而提高企業員工的工作效率，加快建設項目進度。四是項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

2.5 加強全面預算管理，降低企業運營成本 企業無利潤不立，任何企業管理都應以利潤為導向，以完成經營目標為宗旨，通過引入全面預算管理，增強預算管理的市場對應能力，提高預算管理的準確性和科學性。尤其是在進行重大項目投資決策時，要嚴格按照項目的論證審批流程進行，讓各職能部門都能發揮監管作用，避免投資打水漂現象，實現公司經營管理水平提升，助推企業成本控制能力全面提高。而投資科學決策的前提是對項目進行可行性評估。項目評估時，要兼顧國家和股東利益，充分考慮項目對國家和職工應承擔的義務，不得為片面提高評估效益指標而降低有關費用標準，侵害國家和職工的利益。一個項目是否可行，必須進行可行性評估：①施工項目評估時，經濟師在國家預算定額標準上科學結合本企業管理水平，編制好施工成本定額，作為本企業施工項目成本管理的指導文件，并以之為項目評估依據，然后按照分部分項工程，編制項目目標責任成本預算，測算項目盈利水平，再依據項目評估結果和其他因素綜合考慮后確定是否簽訂項目目標責任合同。②如果要簽訂項目合同，就需要明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。

作為項目應確保完成的效益指標，項目目標利潤=目標總收入-稅金-目標責任成本預算總額。搞經濟的人都知道，項目評估結果只不過是對施工項目效益的一個合理預期，在具體操作中則要結合投資性質和項目類型等因素，在目標利潤之外，酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

2.6 通過對標分析降低運營成本 對于工程項目的競爭是市場經濟時代施工企業必須做的工作。競爭的前提是了解對手才可能打敗對手，贏得更多工程項目。要競爭，必須采取科學、陽光的經濟手段，比如應用趨勢分析、問題分析等方法，與建筑行業的主要競爭對手進行對標，尋找與對方存在的差距；或者通過深入對方生產和管理現場調研，與對方近距離無縫交流，尋找差距和問題，確定改進的關節點，最終通過自我完善超過對手，贏得競爭成功。

總的來說，企業管理最終目的是實現以最低的成本獲取最大的收益，因此，與企業收入和支出有關的各個工作環節都需要采用先進的管理方法，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行施工生產，全力塑造企業在同行業中的核心市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。企業利潤的實現，來源于每位員工能發揮具有增值效應的功效。記得有經濟學家曾說過，在企業管理上，作為員工，應多做增值的事情。從我們員工們勞作所創造的財富程度來看，一類人，他做的工作是在替自己的企業增值，就象牛一樣，每走一圈，都會將麥子磨成面粉，從而提升了產品的價值；而有一類人，看似很忙，但做的是不增值的活動，每做一項工作，象牛走了一圈又一圈，沒有做任何有價值的事情，相當于在白轉圈。企業管理的精髓，就在于能通過科學化的管理，建立健全的管理制度，讓每一位員工能遵照管理制度，做出有增值意義的工作。

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作者簡介：李凱婷（1964-），女，廣東中山人，會計師職稱，江西財經大學會計學本科畢業，長期從事財務管理和經濟管理，尤其擅長綠化工程的成本控制、資金使用內部控制。